"Un 30% del coste de la vivienda son impuestos. Así es difícil que el producto sea de calidad"

No compite en la liga de las grandes promotoras, pero podría hacerlo porque es de las pocas compañías del sector inmobiliario que puede presumir de llevar a sus espaldas más de medio siglo construyendo viviendas. Fundada en 1970 por Francisco Rodríguez Losada, iKasa pasó a manos de la segunda generación, los hermanos Iván y Haryán Rodríguez, hace una década, en plena crisis financiera e inmobiliaria.

Su apuesta por el negocio patrimonialista y la venta de una gran bolsa de suelos históricos permitió mantener a flote a una promotora que fue capaz de no sucumbir a los cantos de sirena de los grandes fondos de inversión que irrumpieron en España cuando el país atisbaba una ligera luz al final del túnel, con unas hojas de cálculo muy agresivas sobre el papel, pero poco realistas, en la práctica.

Desde la pandemia, Haryán Rodríguez (Madrid, 1987) lleva en solitario las riendas de una compañía que quiere dejar como legado a sus hijos, sobrinos y futuros nietos, una empresa saneada, profesionalizada, viable y diversificada, que sigue manteniendo intacto el ADN de la empresa familiar.

PREGUNTA. Pocas promotoras pueden colgar en sus oficinas una placa en la que se conmemore más de medio siglo promoviendo viviendas. ¿Cómo se sobrevive no a una, sino a tres crisis?

HARYÁN RODRÍGUEZ. Al final concurren varios factores. Uno de ellos es que haya una segunda generación a la que le guste el negocio y esté dispuesta a continuar con el mismo. Otro es la estructura de la empresa en todos esos momentos de crisis. En la crisis del petróleo, mi padre empezó a patrimonializar los beneficios de la promoción, eso le permitió tener un balance mucho más sólido. Al convertirse en promotora y patrimonialista, en los momentos en los que la promoción, por circunstancias de mercado, tenía menos encaje, seguía teniendo actividad gracias a los ingresos de la patrimonial. Un tercio de los beneficios de la promoción los fue siempre patrimonializando. Y esto forma parte de nuestro ADN.

"Tenemos un ratio de endeudamiento muy bajo respecto del valor patrimonial, disparamos con pólvora propia, no con pólvora ajena"

Y el tercer factor y muy importante es que hemos sido siempre una empresa con un bajísimo ratio de endeudamiento respecto del valor patrimonial y respecto de la capacidad de repago de esa deuda. Esto no quiere decir que no entráramos en la crisis con deuda, porque creo que todas las promotoras en aquel momento estaban endeudadas, pero sí es cierto que nosotros entramos con una deuda que no superaba, en aquel momento, el 15% de la valoración patrimonial. Ahora estamos por debajo del 3%. ¿Qué nos permite esto? No nos permite crecer como crecen otras promotoras, porque disparamos con pólvora propia, no con pólvora ajena, pero sí nos permite hacer proyectos mucho más orgánicos, nos permite estar más tranquilos y nos permite tener un concepto de empresa diferente.

P. ¿Qué porcentaje de negocio es promoción y qué porcentaje es patrimonial?

H.R. Es muy cíclico. Hay años, como 2018, que entregamos tres promociones, una de ellas Somosaguas Club que fueron 72 millones de euros en ventas e hicimos una facturación de 100 millones en la promotora, pero luego ha habido años en los que hemos facturado 12 millones. Podríamos decir que, en términos globales, entre un 30% un 40% son ingresos de la patrimonial y el resto son ingresos de promoción.

"Lo que te da una promotora, no una patrimonialista, es mucha incertidumbre pero mucho rendimiento económico"

P. Antes de la crisis, el modelo promotora patrimonialista era más común. ¿Por qué, de repente, se decidió que ese modelo no era bueno?

H.R. Es muy sencillo, porque una patrimonial es raro que pase del 6% de rentabilidad, mientras que una promoción lo normal es que esté en veintes por ciento de rentabilidad. Lo que te da una patrimonial es mucha tranquilidad y mucha seguridad, pero poco rendimiento económico. Y lo que te da una promotora es mucha incertidumbre pero mucho rendimiento económico. Si tú quieres que una empresa perdure a los ciclos, tienes que tener equilibrados ambos balances. Si no quieres que perdure a los ciclos y vas al ciclo, pues es una cosa o la otra. Y ahora mismo se ve claramente, o hay patrimonialistas, sobre todo de fondos institucionales que no necesitan esas rentabilidades, o hay promotoras que van a márgenes lo más altos posibles. Nosotros no solamente hacemos ambas, sino que también, desde 2018, hemos entrado en la promoción de cooperativas, que era algo que no hacíamos y que nos ha permitido absorber la crisis de la mano de obra y la crisis de la subida de costes de construcción.

P. ¿Por qué entrar en el negocio de la gestión de cooperativas?

H.R. Desde la gestora ya hemos desarrollado más de 2.000 viviendas en estos seis años, que se dice pronto. Somos una promotora mediana, ni pequeña ni grande, mediana tirando a pequeña. Hacemos entre 300 y 400 viviendas al año. No hacemos 100, que eso sería ser pequeños, ni hacemos miles ni dos miles, pero el hecho de que tengas parte de la promoción en cooperativa te admite que, como los honorarios de gestión son del 8%, 9%, 10% y no vas a márgenes del 20-25% como van las promotoras, esos importes, que son muy cuantiosos en una promoción, se destinen directamente al precio. El margen que tiene el cooperativista de absorber las posibles subidas es mucho mayor que el que tendría un promotor cuando ya ha vendido toda la promoción y de repente, durante el ciclo de la obra, le han subido los costes. Ya tiene un contrato firmado con un cliente, ¿qué hace? Va contra su margen directamente. Si la subida es muy acusada, puede que haya promotoras que no ganen dinero en esas promociones, y eso ocurre. Nosotros hemos sorteado de esa manera todos estos inconvenientes de mercado, a lo que se suma que somos promotora con suelo histórico, y lo que hacemos es ganar menos en el suelo.

"La gestión de cooperativas nos ha permitido absorber la crisis de la mano de obra y la crisis de la subida de costes de construcción"

Hemos estado 20 años sentados en un suelo, nos ha costado en balance 400 euros, pero en el mercado está en 1.500. Si tú tiras la TIR, ese suelo es anti rentable, pero como nosotros somos de mentalidad inmobiliaria y no de mentalidad financiera, porque no tenemos que dar cuentas a fondistas norteamericanos, al final es una cuestión de caja y de tesorería. Y para nosotros esas inversiones son muy rentables. En ARPO llevamos desde el año 92. Llevamos allí muchísimos años, pero nos costó tan poco y lo tenemos ya tan olvidado, que el día que tengamos suelo finalista y podamos promoverlo, para nosotros va a ser un impulso de caja importantísimo.

P. Ésa es la visión a largo plazo de una empresa familiar.

H.R. Absolutamente. Yo soy hijo de mi padre, segunda generación, comando la empresa, tengo 36 años y mi intención es estar aquí unos cuantos más y dejar la empresa preparada para la tercera generación, profesionalizar, que es lo que hemos hecho en estos años, con visiones de mercado muy globales, pero siempre con la misma filosofía de mucha tranquilidad, de una estructura muy sólida, de un equipo muy profesionalizado, de no meternos donde no nos llaman y de ser muy conscientes de los retos que hay en el mercado. Hay ligas que nosotros no jugamos, aunque podríamos jugar.

P. ¿Por ejemplo?

H.R. El build to rent, porque tiene una necesidad de capital muy importante. Tenemos patrimoniales unas 152 viviendas y sabemos que es un negocio muy intensivo de capital. Yo soy de los que piensa que tienes que tener muy equilibrado todo y en la patrimonial, si tienes todo a vivienda, puedes tener un riesgo, una modificación de la Ley de Vivienda o de la Ley de Arrendamientos Urbanos. Lo que hemos hecho ha sido tener cosas alquiladas en vivienda, en hoteles, en parques de medianas, en locales... Que falla una cosa, tienes las otras bien. Que fallen todas a la vez es muy raro, por lo menos, en más de 50 años, no nos ha ocurrido nunca.

P. La especialización para la bolsa, no para el empresario.

H.R. Sí. Bueno, no quiero ser tan rotundo, pero está claro que disparar a muchas cosas en muchos ámbitos del real estate puede tener sus riesgos si no tienes equipos que lo sustenten. Y siempre desde una visión de aversión a la deuda. Para mí, la palabra deuda es el mal absoluto de este sector, sobre todo deuda en activos que no generan, por ejemplo, suelo en desarrollo. Tener apalancados los suelos cuando no generan me parece que es muy pernicioso.

"Hay ligas que nosotros no jugamos, aunque podríamos jugar"

P. Pero eso ya se ha erradicado, ¿no?

H.R. Afortunadamente, se ha erradicado porque ahora la Unión Europea, a través de MiFID II, no se lo permite a los bancos. Pero todavía sigue habiendo muchos suelos por ahí, con mucha deuda, en concursos y en procesos concursales. Y es cierto que ya hay bancos que empiezan a hablar de comenzar a prestar dinero para suelos en desarrollo.

P. ¿Os lo han ofrecido?

H.R. Sí, nos lo han ofrecido. Claro, la banca nos dice, estamos dando un préstamo a vuestro balance no a vuestro suelo. Es riesgo balance. Pero yo ese dinero no lo cojo porque ¿qué voy a hacer con él?, ¿comprar un suelo y dejarlo ahí muerto en ARPO cinco años más o en Los Berrocales? No, lo utilizaré para otras cosas. Pero para eso dame una póliza, no me des un colateral de un suelo que no tiene rentabilidad.

P. Para iKasa, el suelo ha sido un salvavidas en los momentos de crisis.

H.R. En 2017 hicimos una venta muy importante a Neinor y Aedas de 100 millones de euros el suelo. Esa fue la venta que nos ha permitido rehabilitar todo el patrimonial. Invertimos más de 45 millones de euros a pulmón en rehabilitar todo el patrimonial, que es lo que nos ha permitido, ahora, no tener deuda. También compramos suelo en desarrollo, mayoritariamente en ARPO. De hecho, somos los mayoritarios en este ámbito a nivel terciario, tenemos más de 20.000 metros de terciario. También nos vino muy bien para cancelar préstamos y para realizar alguna compra de suelo cuasi finalista, con estudios de detalle para hacer promociones, que son las que hemos ido entregando estos años. Ahora estamos en una posición muy fuerte, con poca deuda, con tesorería, con todo rehabilitado y ya pensando un poco en el siguiente paso, que es de la culminación de lo que yo quiero que sea mi obra en segunda generación, que es dejar la empresa perfecta, sólida, con rentas y muy bien organizada.

"La palabra deuda es el mal absoluto de este sector, sobre todo deuda en activos que no generan, suelo en desarrollo, por ejemplo"

P. ¿No es mucho suelo terciario en un momento en el que se están poniendo en duda los activos de oficinas?

H.R. Nosotros tenemos terciario retail. Tenemos una pastilla de oficinas de 5.000 metros, pero todo lo demás que tenemos es terciario retail. Parques de medianas, pero todo es balance iKasa y eso va a ser todo en patrimonio. Y es el futuro de esta empresa. Somo propietarios de la gran parcela de terciario y ahí tenemos previsto hacer un parque de medianas.

P. Tener el suelo en balance ha permitido a algunas promtoras vender a precio de coste en momentos de crisis, sin perder dinero. ¿Podría volver a suceder ante el fuerte incremento de los costes de construcción?

H.R. Ahora no. Ahora el mercado está en un punto en el que se paga muy generosamente todo, es decir, sigue habiendo una demanda latente interesante y tremenda porque hay muy poca vivienda de obra nueva disponible en Madrid. Poquísima. De hecho, ahora hemos desarrollado unas 400 viviendas en Tres Cantos, en tres promociones grandes, y casi el 50% de nuestros clientes paga con fondos propios viviendas de más de 500.000 euros.

"En Tres Cantos, casi el 50% de nuestros clientes paga con fondos propios viviendas de más de 500.000 euros"

P. ¿Sin hipoteca?

H.R. Tremendo. Es gente de 40 y pico años que se compró su primera vivienda con 28, que ha hecho una buena venta de su vivienda de reposición para meterse en ésta, y no solamente le ha ganado dinero, sino que con todo lo que ha ahorrado durante esos años le da para pagar la vivienda nueva y tener un remanente de 200.000 euros en el banco.

P. Serán una excepción.

H.R. Yo hablo de mis promociones, que son ubicaciones de nivel medio, medio alto, casas de 500.000 a 800.000 euros. Ahora bien, vamos a lanzar ahora promoción en Los Berrocales y ahí no estimamos que esto ocurra. Evidentemente, ahí los compradores van a ir muy ajustados. Pero yo te hablo de lo que hemos estado viendo en Las Rozas, en Majadahonda, en Tres Cantos, en las zonas donde últimamente hemos hecho promoción y ése es el perfil de cliente.

P. Quedan pocas empresas familiares. Muchas han sucumbido a los cantos de sirena de los fondos. ¿Algún fondo ha llamado a su puerta?

H.R. Todos. Nos han tocado todos los fondos desde el 2012 hasta el 2016, todos los fondos que conocéis se han sentado con nosotros o bien para colaborar, y con algunos hemos colaborado, o bien para comprarnos.

"De 2012 a 2016 todos los fondos que conocéis se han sentado con nosotros o bien para colaborar o bien para comprarnos"

P. ¿Alguna vez han estado tentados de dejarles entrar en el capital?

H.R. No. No por la fiscalidad. Os voy a ser sinceros, porque tenemos muchos activos en un valor tan bajo como consecuencia de que se hicieron hace tantos años que solo pensar en el pago de la plusvalía, el impuesto de sociedades... me nubla. No por la vocación, porque a mí me encanta mi negocio. Soy joven y quiero desarrollarme en este sector. Sería mucho dinero y tendría que volver a empezar en otra cosa otra vez. Como, afortunadamente, familiarmente lo tenemos todo muy bien organizado, no hay necesidad. No. En ese aspecto no he estado tentado.

P. No haber contado con el pulmón financiero de un fondo, ¿ha perjudicado a la compañía?

H.R. Es cierto que nos ha limitado el crecimiento y en competir. No hemos podido competir como se compite en otros estamentos, pero como nuestra visión del negocio es diferente, eso no nos ha generado un problema. Es cierto que cuando vas a alguna subasta ves cosas que dices ¿cómo puedes hacer esta locura? Son las reglas del juego y es una pena, porque yo creo que armonizar las cosas es lo que hace que se haga un buen negocio. Si tú compras un suelo a 3.000 y vendes a 6.000, la construcción no va a ser buena, pero si lo pagas a 2.000 y haces una obra buena y vendes a 6.000, va a ser una promoción maravillosa. Pero si yo soy tenedor de suelo, lo vendo a 3.000, caro. ¿Cuál es el problema? Y me pueden caer palos por todos los lados. Que un 30% del coste de la vivienda son impuestos. Cuando hay un porcentaje tan grande de impuestos en un producto, es muy difícil que el producto sea de calidad, y cuando es de calidad tienes que sobrepagarlo. Y eso solamente lo admiten las plazas donde se puede sobrepagar.

"Cuando hay un porcentaje tan grande de impuestos en un producto, es muy difícil que el producto sea de calidad"

P. ¿Por ejemplo?

H.R. Un Somosaguas Club en Pozuelo, un barrio de Salamanca, un barrio de Chamberí, un barrio de Retiro. Pero si tú quieres hacer un Somosaguas Club en Los Berrocales, ni de broma, cuando en Los Berrocales se podrían hacer promociones perfectamente con geotermia o biomasa si hubiera una visión de la fiscalidad apropiada para el producto. Yo no digo que todos tengan que tener exenciones fiscales, pero si tú haces una promoción con geotermia y biomasa, exime al promotor de pagar impuestos, porque está haciendo un producto que es bueno. Pero no se hace. A los políticos de todos los colores se les llena la boca cuando hablan del problema de acceso a la vivienda, pero si no se genera velocidad para que se promueva más suelo cuando hay una necesidad latente y, encima, la imposición fiscal a la vivienda es tan grande, la consecuencia es que hay viviendas caras, con productos mejorables. Ésa es la realidad del sector.

P. Hablando de Somosaguas Club, fue uno de los primeros proyectos sostenibles de lujo que salió al mercado tras las crisis.

H.R. Se proyectó en el 2013. Es una promoción que va con geotermia, con biomasa, con certificación LEED Plata... De los precios a los que yo vendí esa promoción a los que se han vendido ahora, la gente ha doblado precios. Fuimos conejillos de indias en ese sentido. Y ahí yo me desencanté, porque me di cuenta de que ni el cliente estaba suficientemente educado, ni valoraba las cuestiones de la eficiencia energética y la sostenibilidad como se deberían valorar, pero ni los estamentos públicos lo veían como algo necesario. Pagamos los mismos impuestos por desarrollar una promoción que nos costó un 30% más hacerla que si al lado hubiéramos hecho otra promoción sin todo eso y lo hubiéramos vendido al mismo precio. En una obra de 40 millones de euros de coste de ejecución material, un 30% es mucho dinero. Pero bueno, este proyecto nos dio presencia y una imagen de marca que es por lo que yo me llevo la satisfacción.

"Somosaguas Club nos puso en una liga a la que nosotros nunca hemos pertenecido, la liga de las grandes promotoras"

Fuimos la primera promotora a la que le dieron un premio como la mejor promoción, a la mejor estrategia de marketing en Asprima en 2017... nos puso en una liga a la que nosotros nunca hemos pertenecido, la liga de las grandes promotoras. Como decía, somos una promotora familiar que hace 300-400 viviendas por ciclo, que está fenomenal. No hacemos dos miles, pero a mí me han reconocido en los consejos de negocio de todas las grandes promotoras que siempre se habla de iKasa, de cómo hemos hecho las cosas y eso es una satisfacción.

P. ¿Por qué un proyecto como Somosaguas Club justo cuando España comenzaba a salir del pozo?

H.R. Nosotros empezamos a atisbar que se salía de la crisis y dijimos: hay que sacar un proyecto muy potente a nivel de imagen. Lo hicimos en ese momento y a nivel de marca nos funcionó fenomenal. A nivel financiero, ganamos mucho dinero, evidentemente, pero no ganamos todo lo que se podría haber ganado si hubiéramos hecho algo más barato, eso es evidente, Nos posicionó muy bien, eso es un hecho. Fidelizamos a nuestros proveedores y la suerte que tenemos es que cuando hacemos una obra, si tenemos un problema, sabemos que estamos con nuestros proveedores de toda la vida, que no nos van a fallar.

P. Algo que ha sido clave en los últimos años.

H.R. El mayor talón de Aquiles de mi sector es la construcción, claramente. Las empresas constructoras no tienen patrimonio, viven del circulante y además viven de sus subcontratas y las subcontratas cada vez están perdiendo más oficios. Al final, si tú eres yesero o ferrallista, prefieres trabajar en un Mercadona a 19 grados en verano, con aire acondicionado, reponiendo o de lo que sea por el mismo salario, que en una obra a 40 grados en agosto.

"Un yesero prefiere trabajar en un Mercadona a 19 grados en verano, con aire acondicionado, que en una obra a 40 grados en agosto"

Cada vez hay menos jóvenes y se está envejeciendo mucho el sector. Y eso es un problema porque ya se está viendo que no hay mano de obra y que, si tú quieres que ese carpintero entre en tu obra antes de que vaya a la otra, le tienes que pagar más. Es la única manera. A no ser que hayas llevado, como nosotros, una política de proveedores histórica en la que el electricista lleva trabajando 42 años para nosotros; el del aire acondicionado y la fontanería, más de 20; el de las ventanas, 35 años. Son gente que me ha criado, que me han visto desde pequeñito correr por la oficina, he estado en sus casas. Es una relación diferente. Entre 2008 y 2012, cuando nadie hacía promoción, nosotros hicimos y les dimos a todos ellos las obras que teníamos.

P. ARPO, Los Berrocales... ¿dónde tiene suelo iKasa?

H.R. En Los Berrocales hemos comprado una parcela finalista para hacer promoción en cooperativa. Tenemos suelo en Pozuelo y estamos activos mirando en Tres Cantos, donde hemos desarrollado bastante vivienda últimamente, también en Las Rozas. Esas son nuestras cuatro zonas, principalmente.

P. ¿Dónde están mirando?, ¿entrarían en grandes bolsas de los suelos en desarrollo que están llegando ya a fases más finales, tipo Retamar de la Huerta, en Alcorcón?

H.R Sí. Estamos mirando y negociando en todos ellos, pero desde Arrayán, el fondo de suelo que hemos montado junto con la familia Luksic.

P. iKasa es uno de los propietarios históricos de suelo en Pozuelo, ¿cuándo entró en ARPO?

H.R. La realidad es que mi familia lleva viviendo en Pozuelo desde el año 72. Todos mis hermanos y yo somos pozueleros, menos Iván, que no nació en Pozuelo. Fuimos propietarios de suelo en Avenida Europa, tenemos patrimonial y desde dentro de la Junta de Compensación desarrollamos todo lo que es la Avenida Europa del Pozuelo, así como otros desarrollos en Pozuelo. ARPO era otro de esos sectores donde se podía invertir y mi padre decidió invertir a principios de los 90. Hicimos varias compras del suelo hasta que saltó la crisis. Allí teníamos una obra de urbanización tremebunda que, en origen, la Comunidad Madrid iba a ayudarnos, pero vino la crisis y todo se paró.

P. Uno de los grandes escollos ha sido el famoso colector y su elevado coste.

H.R. Sí. Dentro de ARPO hay dos grandes obras. Por un lado, la del colector, que es la recogida de todas las aguas pluviales de toda esa zona, no solamente de ARPO sino de todo los sectores circundantes. Una obra tremenda, de más de 30 millones de euros, y, por otro lado, la obra de urbanización, que es cuatro veces más ese importe y que es hacer todas las calles y todo el saneamiento. En fin, todo lo que es una obra de urbanización, dotar a un sector de más de 5.000 viviendas, que se dice pronto, de todas las necesidades de una ciudad para poder hacer ciudad.

P. ¿Cuándo y cómo nace la relación con esta familia chilena?

H.R. Cuando fuimos a comprar el paquete de Servihabitat, preguntaron en La Caixa y como ellos sabían que a nosotros el terciario nos gusta, y más en ARPO, porque en Avenida Europa tenemos terciario y nos funciona muy bien, les dijeron que a iKasa le podía interesar. Nos los presentaron, ellos nos dijeron qué parte del paquete querían, llegamos un acuerdo muy rápido, hicimos una oferta conjunta y así fue. Esa fue la primera relación. Ellos, dentro del paquete, compraron también dos parcelas de vivienda protegida, que han sido las que luego nosotros les hemos comprado para poder hacer cooperativa de vivienda VPPL, que son Panoramic I y Panoramic II. La relación se inició ahí. Luego ellos han hecho promoción en Costa del Sol, en Levante, en Baleares y hemos seguido teniendo muy buena relación.

"Con la familia chilena Luksic, hemos montado una socimi para el desarrollo de parques de medianas superficies"

También hemos montado una socimi después de un año y pico trabajando en ella. Se llama Alerce, el único árbol que es autóctono tanto en Chile como en España. Su objetivo principal es el desarrollo de parques de medianas superficies, algo que iKasa ya venía haciendo desde el año 2010. Nosotros, en cartera, tenemos contratos tanto de Lidl como de Mercadona en la patrimonial y nos ha funcionado muy bien. Y bueno, les propusimos la idea, les gustó y estamos levantando toda España para montar parques de medianas.

P. ¿Cuáles son los objetivos de inversión de Alerce?

H.R. Digamos que 200 millones de euros de equity y 200 millones de euros apalancados, es decir, en total 400 millones de euros. En estos primeros cuatro años nos hemos marcado unos plazos anuales de cumplimiento de objetivos en toda España, parques de medianas donde puedan coexistir marcas como Lidl, Aldi, Mercadona. Leroy Merlin, Decathlon, gasolineras... Lo que es típico en parques de medianas superficies.

P. ¿En estos cuatro años quieren tener los activos en explotación o invertir esos 400 millones?

H.R. Invertir. Nos hemos dado cinco o siete años para tener el máximo de esos 400 millones de euros en explotación.

P. Y con ese volumen de inversión, ¿cuántos parques de medianas se pueden poner en marcha?

H.R. Depende si es un suelo con un Mercadona o si es un suelo de 30.000 metros con cuatro supermercados. Depende. Pero estaríamos hablando en torno a 30-40 activos.

P. ¿Tienen activos ya identificados?

H.R. Sí, sí. Llevamos año y medio trabajando y levantando activos en toda España y Portugal.

P. ¿Ciudades concretas?

H.R. Todo capitales de provincia. No vamos tanto por ubicaciones, sino por necesidades de los operadores.

P. ¿Los operadores os están diciendo dónde están las necesidades de crecimiento?

H.R. Exactamente. Ellos son los que nos van delimitando las zonas donde creen que tienen necesidad de crecer y nosotros vemos si allí hay oportunidad de nosotros asumir el riesgo de la compra del suelo y el desarrollo y ellos coinvertir con nosotros en la implantación y el pago de las rentas.

"Vamos a engordar la vaca de la socimi lo suficiente como para poder salir a cotizar ya con una escala de rentas importante"

P. ¿De dónde vienen los inversores de Alerce?

H.R. En la gestora que gestiona la socimi somos tres socios y hemos puesto mucho capital para dar confort al levantamiento de capital, estamos siendo muy copartícipes de esas inversiones. Y luego hay un pull de inversores. En la gestora tenemos un porcentaje grande del capital y en la socimi ahora tenemos un porcentaje alto, pero según vayan entrando inversores nos iremos diluyendo.

P. Y para salir a cotizar, ¿lo harían con el primer activo en renta?

H.R. No. Vamos a engordar la vaca lo suficiente como para poder salir a cotizar ya con una escala de rentas importante. La idea es llegar a los dos años con, al menos, 10-12 activos, con sus rentas o proyectado de rentas. Ahí vamos tanto a TIR como a yield, las dos cosas.

P. ¿Cuál es la diferencia?

H.R. La yield es comprar un activo que genera rentas, tú compras al 3% de rentabilidad, mientras que la TIR es comprar una cosa que luego, convirtiéndola en activo en rentas, te da una rentabilidad.

P- En esos primeros 10-12 activos, ¿contemplan comprar parques de medianas en explotación?

H.R. Es probable. Si la yield es buena, sí, pero sobre todo vamos a ir a activos en desarrollo. Estamos pensando en yields del 6%, 7%, 8% y tires de entre el 9% y el 14%. Y de todo lo que compremos hacer una media para que todo se quede en torno al 11% de rentabilidad anual.

P. Además de la socimi, ¿tienen más proyectos conjuntos con los Luksic?

H.R. Tenemos también el vehículo de suelo en desarrollo que hemos llamado Arrayán, que es el nombre de una planta, también llamada Mirto. Un vehículo para la compra de suelo en desarrollo para, o bien vendérselo a Alerce cuando esté madurado o bien para vendérnoslo a nosotros o al que mejor pague. Un vehículo en el que vamos a invertir sin financiación, porque aquí no queremos financiación, 70 millones de euros. Estos dos vehículos están montados y operativos.

P. ¿Suelo en desarrollo de cualquier tipo?

H.R. Aquí hemos detectado que pocos fondos, por no decir ninguno, está en suelo en desarrollo. Competimos con promotoras que compran suelos históricos. Una vez comprado, madurarlo para que en el momento en el que esté maduro sacarlo al mercado y recoger las rentabilidades. Porque nos hemos dado cuenta de que, desde hace años, no hay suelo finalista y de que la única forma de poder acceder a suelo finalista sin que te quiten un riñón es asumiendo tú el riesgo de fabricarlo, básicamente.

"La única forma de poder acceder a suelo finalista sin que te quiten un riñón es asumiendo tú el riesgo de fabricarlo"

Y luego estamos montando otro vehículo, solamente la familia Luksic y nosotros, en el que coinvertimos en suelo para nuestros hijos o para nuestros nietos. Lo llamamos Next Gen. Suelo que es absolutamente rústico, en municipios donde hay previsto, en un futuro, necesidades de crecimiento. Lo que ha hecho mi padre toda la vida y lo que ha hecho la familia Luksic en Chile toda la vida, porque ellos son promotores históricos en Chile. Por eso entendemos el negocio de igual manera, tenemos el mismo enfoque. Hay una cosa que a mí me encanta y es que yo me puedo sentar perfectamente con ellos en esta mesa y si vemos que una cosa teníamos previsto que fuera al 14% de rentabilidad y tiene que ir al 9%, lo hablamos y ya está, no hay un problema, porque al final es su familia y es mi familia, no hay unos fondistas detrás que te preguntan por qué van a perder el 5% de su rentabilidad. Es una forma mucho más sencilla de hacer negocios.

P. En este vehículo, ¿tienen un objetivo de inversión? Al igual que en Arrayán, ¿van también a pulmón?

H.R. A pulmón y no hay objetivos. Cuando surjan las oportunidades, valoraremos si nos metemos o no, pero no hay un objetivo de 20 millones este año. A lo mejor este año hacemos cero o a lo mejor hacemos 50. Hay varias subastas de suelo a muy largo plazo de desarrollo a las que nos estamos presentando y tenemos detectadas varias oportunidades de negocio que vamos a valorar e intentaremos sacarlas adelante. Pero si no salen, no han salido.

P. ¿Dónde?

H.R. Comunidad de Madrid.

P. No salen de la Comunidad de Madrid.

H.R. Nos cuesta salir de la Comunidad de Madrid. De hecho, iKasa tenía importantes bolsas de suelo en Estepona que hemos ido vendiendo durante estos años para hacer cosas en Madrid. Salir de Madrid, me cuesta. Son temas muy personales, aparte de la fiscalidad y de la cuestión política, como yo he entendido la profesión y cómo me gusta la profesión, no me veo bajando todas las semanas a Estepona. Ya lo he hecho y es muy duro. Me genera un coste personal y familiar tan grande que decidí dejar de hacerlo.

"El canibalismo que hay entre las constructoras y los oficios en Costa del Sol es tremendo"

Lo que ganas de más frente a no desarrollarlo no es tanto como el coste personal que me generaba el tener que coger un AVE a las cinco y pico de la mañana y volver a las 11 y pico de la noche todas las semanas durante años. Me dejaba tan molido y me generaba tan mal humor que dije ¡qué necesidad! Y bueno, por suerte, nos podemos permitir el lujo de pensar así y decidimos empezar a desinvertir allí e invertir más por aquí. Eso fue lo que hicimos y seguimos haciendo, porque seguimos teniendo suelo en desarrollo allí, un suelo que cuando lo maduremos lo venderemos, máxime cuando la obra en la Costa del Sol es complicadísima. Si aquí creéis que tenemos problemas, es porque no habéis visto una obra allí. Es tremendo.

P. Por plazos, trámites..

H.R. Mano de obra. Hay que desplazar a la gente hasta allí. El canibalismo que hay entre las constructoras y los oficios allí es tremendo. Yo he visto cómo los oficios se han ido a otras obras por dos duros más y eso es insostenible para la obra. Además, allí cuando llueve, llueve muy fuerte. Yo he vivido retrasarse las obras por lluvias torrenciales dos o tres meses. A lo mejor tengo esa visión negativa, pero aquí en Madrid es mucho más fácil.

"Pagar un 15% a un fulano que te trae a un irlandés cuando tú asumes el riesgo, es una práctica con la que no estoy de acuerdo"

Y luego está también la comercialización. Aquí está muy definido cuál es el cliente y el concepto comercial, pero allí yo empecé comercializando con APIs al 3% y acabé al 10% en una promoción. Ahora ya sé que hay gente que está vendiendo al 12% al 15%. Y a mí eso, como concepto, me parece abusivo y como no quiero entrar en esas cosas, pues no lo hago. Pagar un 15% a un fulano que te trae a un irlandés o a un inglés cuando tú asumes todo el riesgo y además te lo piden por adelantado, me parece una práctica comercial con la que no estoy de acuerdo. La suma de todo me ha hecho tomar esa decisión, que como veis es muy personal, no es empresarial.

P. Al fin y al cabo iKasa es una empresa familiar y puede tomar este tipo de decisiones.

H.R. Claro. En una clase en el IESE me dirían que lo que estoy haciendo no es lo más rentable, pero yo lo sé. Pero es lo más rentable para mi bienestar personal.

P. Antes ha comentado que iKasa promueve unas 300-400 viviendas al año, dependiendo del ciclo, no 2.000 como han proyectado las grandes, que fue el modelo que buscaron los fondos cuando llegaron a España. Con más de 50 años de promoción a sus espaldas, ¿da la industria española para hacer unos excel proyectando 2.000 viviendas al año?

H.R. Proyectándolas sí, haciéndolas no. Cuando un financiero te dice que una licencia de obra son tres meses y una obra son 19 meses y la LPO es un mes y se entrega la vivienda, no entiende que tú empiezas una obra y se te puede caer un obrero y partirse la pierna y te cierran la obra un mes hasta que se puede volver a abrir; que llueve y se te paraliza la obra dos meses o que viene un tsunami geopolítico como Ucrania y, de repente, los costes se te disparan. Nosotros, en la guerra de Ucrania, teníamos siete obras en marcha, cinco de ellas en estructura, en cimentación, estuve dos meses que no me iba una cuba de hormigón a echar hormigón a las obras. ¿Y cómo reabsorbí ese retraso? Malamente. Me retrasé en todas ellas tres semanas, un mes, un mes y medio. Esas cosas ocurren, como han ocurrido toda la vida, y eso no se contempla en los excel. Yo, cuando proyecto, proyecto con realidades. Cuando digo que en ARPO voy a vender casas y las voy a entregar en el año 2030, lo digo porque es lo que va a ocurrir. En ARPO no va a haber vivienda antes del 2029 o el 2030, pero ha habido empresas que han dicho que va a haberlas en el 2027. Eso es un problema.

"Menos promotores de toda la vida, no creo que haya habido ningún fondo promotor que haya entregado una promoción en tiempo y forma"

¿Qué quiere decir esto? Que hay que conocer bien el urbanismo. Yo sé lo que es una obra de urbanización, sé lo que es una obra de edificación, sé lo que es pedir los permisos para que se puedan hacer esas obras de edificación y todo esos plazos son los que son. Y una vez has terminado una obra, el de Endesa o el de Iberdrola, no te va al día siguiente. Tienes que meter una instancia, firmar unos papeles y tardan dos o tres meses en ir a darte la luz. Son dos o tres meses más a todo el proceso. Eso, si lo conoces bien, no te salen las 2.000 viviendas. Menos los promotores de toda la vida que todos conocemos, no creo que haya habido ningún fondo promotor que haya entregado una promoción en tiempo y forma en la historia de esas empresas. Porque yo no lo he conseguido. Y aún así he sido muy generoso en los plazos. La unidad de media de tiempo en el urbanismo no es el año, es el lustro. Partiendo de eso, tenemos un negocio muy complejo

P. ¿Qué preventas está pidiendo la banca?

H.R. A nosotros, afortunadamente, pocas. Si vamos en cooperativa, entre el 90 y el 100%. Nosotros tenemos una particularidad frente a todas las gestoras de cooperativas y es que, si bien es algo que nos afecta comercialmente porque es más agresivo, lo que hacemos es que pedimos el 25% del coste de la vivienda al inicio. No mensualidades durante los dos años de la obra. Esto qué hace, que el banco esté más confortable y que la cooperativa también lo esté. Imaginad que lo hacemos en 24 mensualidades y un cooperativista pierde su trabajo y deja de pagar. ¿Se va a ver afectado todo el colectivo porque uno, dos o cinco cooperativistas dejen de pagar? Lo que hacemos es pedir todo el dinero desde el principio. El banco estará seguro porque ve que el negocio es redondo, financieramente hablando, ya que no va a haber impagos y con el dinero que han puesto los clientes, más el dinero que pone el banco, la promoción se termina. Y luego, si el cliente cooperativista se queda en el paro o tiene que vender la casa, ya es su problema. Pero el colectivo está a resguardo. Cuando sacamos una promoción y comercializamos, al cliente le pedimos siempre más o menos el 25% del coste de su vivienda antes del préstamo promotor.

"Al cooperativista cliente le pedimos siempre más o menos el 25% del coste de su vivienda antes de pedir el préstamo promotor"

Es como si fuéramos el departamento de riesgos del banco. Por eso, en la pandemia creo que hemos sido la única gestora promotora a la que han financiado cuatro promociones, cuando estábamos en casa metidos, porque por mucho riesgo que hubiera y no supiéramos lo que iba a pasar, sabíamos que con ese dinero aportado por los cooperativistas se podía hacer el negocio. No había riesgo por ningún lado. Es decir, si hacer una cosa vale diez y los clientes ponen cinco y el banco pone los otros cinco, ya está, se puede terminar. Pero si un cliente que tiene que poner cinco se lo pones en 12 o en 24 meses y deja de pagar, ya no se termina. Por eso vamos siempre con todo al principio. ¿Eso qué hace? Limitarte comercialmente. Si tú vas a una promoción de iKasa Class y vas a una de otra cooperativa, y ves que en uno tienes que poner todo el dinero ahora y en el otro no, eso te limita comercialmente.

P. ¿Qué tipo de activos están dentro del negocio patrimonial?

H.R. Tenemos en torno a 300 viviendas. Siempre en edificaciones singulares, es decir, en edificios completos de nuestra propiedad. No tenemos pisos sueltos. También tenemos edificios alquilados a hoteleras. Por ejemplo, en la calle Atocha hay un Hilton Tapestry. Ese edificio es nuestro, lo rehabilitamos nosotros y se lo alquilamos. Lo explotan y nos pagan un fijo y un variable en función de las ventas. Y luego, tenemos parques de medianas superficies con los principales operadores, tenemos locales, oficinas que hemos reconvertido a locales...

P. ¿Alquiler de corta o media estancia?

H.R. Este edificio (cuesta de San Vicente, 12) es un alquiler de larga estancia. Corta estancia solamente en el hotelero, no en concepto de vivienda vacacional. Eso lo tuvimos y lo deshicimos cuando entró Carmena. La normativa nos hacía mucho daño y tuvimos que deshacerlo. Este edificio, de hecho lo teníamos en corta estancia, pero lo rehabilitamos y lo pasamos a larga estancia.

P. Cambiando de tercio, iKasa también ha entrado en uno de los negocios al alza en nuestro país, el de la restauración.

H.R. Es otro huevecito más en otra cesta dentro de nuestra política de diversificación de riesgo. Invertimos en un proyecto de restauración en Madrid que se llama Saddle, que gestiono personalmente y es una experiencia muy bonita. Está enfrente del Ministerio de Interior en la calle Amador de Los Ríos y pese a la pandemia, porque abrimos tres meses antes de la pandemia, ese mismo año nos dieron la primera Estrella Michelin. Luego nos dieron dos soles Repsol y hemos sido el restaurante con mejor coctelería de España varios años. Estamos muy reconocidos y con una implantación en el mercado muy buena y muy contentos pese a todas las dificultades de la pandemia, que para mí fue como un shock absoluto, estaba más acostumbrado a mi intranquilidad en las obras y de repente tuve que afrontar la intranquilidad de lo que es cerrar un restaurante. Tenemos también una participación grande en un restaurante en Marbella que se llama Areia. Estamos en el capital y en Saddle estoy yo en la gestión, soy consejero delegado de la sociedad. He elegido los platos, estoy en los menús, en la carta, en la bodega...

P. ¿Cuál es vuestra vocación? Multimarca, concina de autor...

H.R. Si vais a Saddle veréis que es una cuestión absolutamente conceptual, de autor, de cocina contemporánea francesa de los años 50. No porque lo diga yo, las críticas dicen que el mejor servicio en sala de España lo da mi restaurante. Tenemos una de las bodegas de vino más importantes del panorama nacional, con más de 1.400 referencias de vino. Y ya no solamente las referencias, sino que tenemos las mejores añadas a las mejores etiquetas de los grandes vinos europeos.

P. ¿Por qué entrar en el negocio de la restauración?

H.R. Vocacional y porque nos pasó la oportunidad por delante. Para que os hagáis a la idea, mi primer sueldo, con 16 años, me lo gasté en un restaurante Estrella Michelín. Me encanta cocinar. Y la razón última, la que da sentido a todo esto, es que mi padre, cuando vino del pueblo, empezó de camarero en un restaurante en la calle Leganitos, con mi tío José Domingo, dueño de Azata, otro promotor también importante del panorama actual. Y bueno, cuando los dueños fueron a traspasar el negocio, decidieron endeudarse al 22% de interés, cogieron ellos el negocio y se hicieron empresarios, de la noche a la mañana. Luego les llamaron a filas en la mili, traspasaron el negocio y con el dinerito que sacaron y ahorraron dijeron, ¿volvemos a montar un restaurante o nos hacemos promotores? Y se hicieron promotores. Empezaron juntos en el año 65 como promotores. Compraron un solarcito para cuatro viviendas, con el dinero que sacaron compraron otros dos solares... Luego se separaron y cada uno hizo su camino. iKasa empezó en el 70. La restauración es volver a los orígenes, o así es como lo quiero ver yo.

P. ¿Os gustaría ampliar el negocio?

H.R. No nos negamos, pero no estamos en búsqueda activa de más proyectos. Al final es un negocio muy complejo y difícil. No solamente es gestionar el personal y la mano de obra, también los proveedores, las subidas de precios del producto, y luego que le guste al cliente, porque una casa la haces y si no le gusta al cliente siempre vendrá otro, pero es un activo. Pero si en un restaurante lo haces mal, ese mismo día se acaba y por mucho que le intentes dar la vuelta, como un local coja mala fama de que no se come bien o que el servicio es malo, se acaba. Son negocios muy gratificantes por un lado, pero a la vez pueden ser muy duros. Por eso hay tantas aperturas y cierres en menos de un año de funcionamiento. Y a lo mejor es porque no han tenido suerte.

"En Madrid hay un 'boom' en el negocio de la restauración, pero no una burbuja"

P. ¿Hay un 'boom' en la restauración?

H.R. Sí, absolutamente. Pero es un boom orgánico. Es decir, no es un boom que vaya a explotar.

P. Boom, pero no burbuja.

H.R. Eso es. Hay un boom, pero no una burbuja. De hecho, hay mucho recorrido todavía como para llegar a que sea una burbuja, porque Madrid viene del suelo. Madrid, en el año 2010, no tenía nada. Si le sumas todo lo que ha crecido el comercio y el retail en Madrid, todos los inversores extranjeros que han venido y se han afincado en la ciudad, y si la comparas con otras ubicaciones como el País Vasco o Barcelona, tiene todavía recorrido. Yo soy muy sincero y a mí me encanta Madrid y me siento muy madrileño, pero yo tengo que pensar en diez sitios en Madrid y me cuesta llegar a diez. Pienso en diez en Barcelona y me salen así. O pienso en diez en País Vasco y me salen así. Podría decir 20. Y en el País Vasco son un millón de habitantes y aquí somos tres millones, seis en toda la comunidad. Las grandes cadenas internacionales están empezando a venir. El Santiago Bernabéu creo que va a hacer un favor maravilloso a esta ciudad como polo de atracción, que se vaya a hacer una pista más en Barajas va a ser muy bueno también para el circulante y la economía de la ciudad, esos son millones de viajeros al año. El reto, lo de siempre, acompasar todo eso con una política de infraestructuras que haga que esto no se convierta en Londres y que para recorrer 800 metros, no tardes 50 minutos en un taxi.

P. ¿Puede Madrid morir de éxito?

H.R. Yo creo que Madrid todavía tiene mucho recorrido. Los incentivos fiscales y las políticas económicas, que a mi juicio se están haciendo en Madrid, benefician la atracción de capital. Una cosa es que puedas estar más de acuerdo en cómo se hace o no, pero lo que está claro es que la gente elige Madrid. En Barcelona creo que han sido muy obtusos. Teniendo la cultura, la arquitectura, la restauración y los medios naturales, el clima.. les están pasando por la derecha y por la izquierda y siguen teniendo pérdidas de creación de empresas. Que se lo hagan mirar.

"Nunca voy a hacer cosas que pongan o que comprometan la viabilidad de la empresa"

P. Como ha mencionado en varios momentos de la entrevista, su vocación es dejar a la tercera generación una compañía patrimonialista.

H.R. Y una promotora. Lo que es ahora, pero todavía mejor, más saneado, con más rendimientos económicos. Y que el cobro de rentas garantice tanto sus vidas, como las de la empresa. A la vaca hay que ponerle buen pasto para que siga dando buena leche. Y yo voy a intentar garantizar que el pasto que va a tener sea siempre el mejor. Tenemos claro que en la profesionalización de la empresa viene también el que ellos tengan una posición respecto de la empresa desde otro ángulo. No todos trabajando aquí metidos, no. Desde el consejo de administración, desde la parte de dirección en la que haya un buen equipo que sea el que tira del carro y ellos tomen las decisiones importantes, porque si no, al final, las diferencias de visión son evidentes y se tienen que poder gestionar de una manera razonable, no con peleas. Pero como he dicho, eso hoy, el día mañana ellos decidirán qué quieren. Si les llega un fondo y todos están de acuerdo en vender, pues venderá. Yo sí sé que yo no lo quiero hacer.

P. ¿Cuál es el rol de Iván en la compañía actualmente?

H.R. Iván y yo cohabitábamos, solo que él evidentemente lleva muchos años en el sector y era la cara visible. Yo soy menos visible que él y lo voy a seguir siendo por mi perfil. Pero Iván es un tío maravilloso. No puedo decir otra cosa. Desde la pandemia, él está jubilado. Yo, por cercanía y porque por suerte tenemos una visión muy parecida del negocio, cuento mucho con él, con su opinión. Le llamo para muchas cuestiones, pero él nunca me condiciona las opiniones. Él ha sabido delegar absolutamente y eso es algo bueno, que yo le agradezco muchísimo, pero a la vez lo echo de menos. Evidentemente, tomar decisiones entre dos permite que se vean las cosas desde otro punto de vista. Él está feliz, sabe que yo tengo una visión de empresa muy conservadora y está tranquilo. Nunca voy a hacer cosas que pongan o que comprometan la viabilidad de la empresa. ¿Me gustaría comprar un paquete de suelo de 50 millones de euros en no sé qué sector? Si sé que eso puede comprometer la viabilidad de la empresa o tener que vender este edificio, entonces no, se lo dejo a otros players.