"Goldman quiere crear una plataforma hotelera mediterránea con exposición a España"

Javier Solís (Madrid, 1981) es uno de los españoles que más alto han llegado en el panorama inmobiliario internacional. Comenzó su carrera en Aguirre Newman, participó en la expansión y salida a bolsa de Riofisa, llegó al comité de dirección de Unibail Rodamco Westfield en España, y en 2019 fichó por Goldman Sachs para liderar el equipo de Madrid del área inmobiliaria de una de las divisiones del gigante estadounidense. Dos años después, fue nombrado director general y responsable del sur de
Europa, y desde 2023 lidera la ejecución de las inversiones inmobiliarias del banco en todo el Viejo Continente, incluyendo Reino Unido.

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por el Instituo de Empresa y executive degree en Estrategia por el MIT Sloan School of Management, Solís es un férreo defensor del talento español, que combina creatividad con cultura del esfuerzo, lo que arroja perfiles capaces de encontrar soluciones donde otros solo ven problemas y de detectar oportunidades en las situaciones más complejas. Ahí radica también el punto diferencial de una firma como Goldman Sachs, en saber nadar en aguas revueltas, como las actuales, y en saber ver la tierra en medio de la tempestad.

PREGUNTA. Hace una década, con todas sus luces y sombras, hubo una operación que marcó un punto de inflexión en el mercado español: la compra de las viviendas de la Comunidad de Madrid por parte de Goldman Sachs. Su casa apostó por España cuando todos huían y fue pionera en ver el cambio de ciclo tras la crisis inmobiliaria. Ahora mismo, ¿dónde diría que estamos?

RESPUESTA. A nivel global, es un momento interesante y difícil de predecir. En estos contextos, ser capaz de tener acceso a mucha información, a muchos puntos de vista, y conectar esos puntos te permite tomar decisiones de largo plazo. En ese sentido, en Goldman tenemos mucha suerte. ¿Qué creo que ha cambiado respecto a la anterior crisis? En ésta tenemos una subida de tipos muy rápida y una inflación que se hace persistente. Los principales impactos que podemos ver hoy son que los tipos hacen que el coste de capital suba; ese coste de capital, además, se acompaña de una contracción de la liquidez, sobre todo, en términos de financiación. Y, además, vemos un muro de vencimientos de financiación de dos billones de dólares en tres años.

P. ¿Dos billones de dólares americanos, que serían 2.000 millones para nosotros, o dos billones españoles?

R. Dos billones españoles en los próximos tres años. En todo tipo de activos inmobiliarios en el mundo. Entonces, ¿qué creemos? Indudablemente, a nivel global, se producirán ajustes. ¿Qué tipo de oportunidades generará eso? Vemos dos: más distrés, que para nosotros sería interesante si además se junta con alguna de las megatendencias que luego podemos comentar; y también seguirá habiendo oportunidades de estrategias con fundamentales sólidos, donde haya que generar valor en la ejecución, donde se requiera un alto nivel de sofisticación para identificar las oportunidades, para navegar en entornos que serán cada vez más difíciles en términos de ejecución. Eso a nivel global. En España estamos en un momento de parálisis, probablemente, porque hay menos liquidez en términos de financiación, los compradores core no están ni se les espera en el corto plazo, y en ese sentido, no ha habido ajuste de precio. Con lo cual, la gente está esperando un ajuste de precio que podemos discutir si llegará o no llegará. Nosotros pensamos que llegará, pero selectivamente.

P. Bruselas dijo el mes pasado que, en España, el precio de la vivienda está sobrevalorado en cerca del 20%. Ergo, debería haber un ajuste. ¿Lo comparte como una media válida?

R. Lo que estamos viendo a nivel global es: jurisdicciones donde se han producido ajustes desde hace algún tiempo, la primera Reino Unido, y te pongo un ejemplo muy concreto: nosotros, en abril de 2022, vendimos un portfolio logístico cerca del 3% de tasa de capitalización. Meses después, ese portfolio, probablemente, no hubiera transaccionado por debajo del 5% o 5,5%.

"En España, la gente está esperando un ajuste de precio que podemos discutir si llegará o no. Nosotros pensamos que llegará selectivamente"

P. ¿Cuántos meses después?

R: Seis meses después, 12 meses. Alemania, estamos empezando a ver situaciones de insolvencia de promotores. Estados Unidos, en términos de oficinas, el back to office [vuelta a la oficina] es un drama histórico; en términos de mercado logístico, ha habido un ajuste muy importante por dos razones. Primero, porque la financiación es todavía más restrictiva que en Europa. Segundo, porque allí la estructura contractual no te permite capturar los incrementos de renta que se están produciendo, porque son contratos a muy largo plazo. Si no capturas ese incremento de renta, no estás consiguiendo vencer a la inflación. Ajuste. En España no se ha producido ese ajuste. Hay un tema cultural. En la anterior crisis tardamos tres o cuatro años en ajustar, cuando otros ya estaban casi de vuelta. Pero también hay un tema macro, donde creemos que, a lo mejor, algunos sectores se libran más que otros. Habrá ajuste, sí, pero más selectivo y no necesariamente tan acusado como en otros mercados.

P. ¿Ese ajuste derivado de la subida de tipos también se va a dar en vivienda?

R. La vivienda en España se está comportando muy bien.

P. Pero apenas se promueve obra nueva, para controlar precio y evitar la caída.

R. No se construye porque la financiación es más restrictiva. Hay una situación de parálisis porque los tipos son más altos y, por lo tanto, los retornos que espera el promotor son más elevados. Pero llegará un momento en el que faltará oferta y, cuando falte oferta, subirá el precio.

"Creemos que en España habrá ajuste, pero más selectivo y no necesariamente tan acusado como en otros mercados"

P. Entonces, me está diciendo que el precio de la vivienda en España no va a caer.

R. Lo que digo es que a corto plazo puede producirse una caída porque el cliente final tendrá más dificultades para acceder al crédito y, por lo tanto, puede haber un momento de impasse en el que se reduzca el número de transacciones o haya un cierto ajuste de precio. Pero, a medio y largo plazo, creemos que seguirá siendo un sector con fundamentales muy buenos para crecer, porque sigue habiendo una falta de ajuste entre oferta y demanda.

P. Hombre, a largo plazo, como la bolsa, todo sube. Pero la gente quiere saber qué va a pasar ahora. Le pido ponerse en la piel de la señora María, que lee una entrevista con Goldman y, como sabe que ahí trabajan chicos muy listos, quizá tome en consideración sus palabras y decida avalar a su hijo la compra de un piso o recomendarle prudencia.

R. Mira, nosotros creemos mucho en el mercado residencial, que en España es muy sensible al precio. Por ejemplo, en residencial en alquiler, es mucho más sensible que en mercados más maduros y donde tú subes 50 euros al mes un alquiler, a lo mejor, tardas mucho tiempo en alquilar esa vivienda, si es que consigues alquilarla. No quiero que te quedes con ese dato exacto de los 50 euros, que es solo un ejemplo, pero creemos que es un mercado muy sensible al precio. Para nosotros hay otras tipologías. Tú me dices: ¿dónde puedo invertir mi dinero o dónde estamos más activos? Nosotros creemos mucho en sectores como el logístico.

P. Su apuesta es clara con la creación de la plataforma de Newdock. ¿Por qué creen tanto en la logística?

R. Se produce una combinación de efectos en los que creemos como tesis de inversión sostenible en el tiempo. Básicamente, en el sur de Europa, porque Newdock es sur de Europa, la demanda asociada al crecimiento del comercio online, unida a una globalización y deslocalización de la cadena de valor y a la incertidumbre en la cadena de suministro, véase lo que está ocurriendo en el mar Rojo, tiene dos impactos directos: los clientes necesitan tener más existencias disponibles y actualizar sus instalaciones para dar un servicio no solo en forma, sino también en tiempo y en calidad, en un entorno online cada vez más competido ¿Eso que significa? Que habrá demanda logística que tiene que actualizarse, que habrá perdedores y ganadores, porque necesitarán mejores instalaciones, más tecnológicas, con más altos niveles de sostenibilidad para poder cumplir esos criterios de calidad de servicio online y de cadena de suministro. Entonces, creemos que es un sector ganador.

"La logística es un sector ganador: en Francia se producirá un incremento del 50% en comercio 'online'; en España, del 70%, en Italia, del 100%"

¿Qué estamos viendo? Los expertos dicen que de aquí al año 2028 en Francia se va a producir un incremento del 50% en comercio online; en España, del 70%, en Italia, del 100%. ¡Es impresionante! Ahora vamos a mirar hacia atrás. La evidencia nos demuestra que, en los últimos cinco años, una duplicación del comercio online ha supuesto un incremento en la tasa de absorción de metros cuadrados de superficie logística de cerca del 10%. Es decir, es un hecho, si sube el comercio online, las necesidades de espacio logístico aumentan. Además, en España, ¿qué está sucediendo? La gente está dejando de promover. A esto se junta que el parque logístico español medio es un poco obsoleto.

P. Un poco, por ser generoso.

R: Por ser elegante, pero hay obsolescencia. Cuando juntas esas dos cosas, y asumes que los clientes necesitarán espacio, y además querrán un espacio que pueda dar cumplimiento a sus necesidades, se va a producir una falta de oferta, y la oferta lleva, indudablemente, a subida de precio de las rentas. Con eso combatimos la inflación, que es uno de los problemas subyacentes que tenemos en este entorno económico. Por lo tanto, para nosotros, esta es una tipología de activo vencedora. ¿Por qué nos decidimos en su momento a crear Newdock? Porque esta tesis la venimos sosteniendo desde hace tiempo.

P: ¿Cuánto tiempo?

R: Tres años. La tesis empieza a florecer en nuestra cabeza cuando, en una transacción grande de activos en España, en la que estuvimos pujando hasta el final, vimos cómo se produjo una compresión de tasas de capitalización, de yields, muy grande; y cómo los precios subían muy por encima de lo que históricamente había supuesto ese asset class. Entonces, empezamos a pensar —siempre estamos pensando, dándole vueltas a las cosas—. ¿Qué va a suceder? Que esta tipología de activos no va a ser capaz de dar respuesta a todo lo que está sucediendo en el mundo, a esta megatendencia. ¿Qué va a pasar? Pues que vamos a tener que generar una nueva oferta. Entonces, vimos un hueco y tratamos de hacer algo con lo que estamos muy cómodos y forma parte del ADN de Goldman: la creación de plataformas, lo que llamamos portfolio company. Decidimos liarnos la manta a la cabeza y crear la compañía desde cero.

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Newdock es una startup 100% española creada para adelantarnos al futuro de las necesidades de la industria logística en términos de espacios. Estamos siempre pensando, no en lo que necesitan hoy nuestros inquilinos, sino en lo que necesitarán mañana. ¿Qué ventaja tiene que nosotros hagamos una plataforma? Que juntamos lo mejor de los dos mundos: la sofisticación, la globalización, la capacidad de tener muchísima información de lo que está ocurriendo en todo el mundo que tiene Goldman, con lo local, la capacidad de ejecutar localmente, el barro que llamo yo. Y creemos que juntando lo mejor de esos dos mundos se genera mucho valor. ¿Qué vemos en Newdock? Que esa apuesta está funcionando. Tenemos tres activos Leed Platinum que hoy suponen el 30% del Parque Platinum Europeo.

P. ¿Solo tres son el 30% de toda Europa?

R. Es muy excepcional, porque es muy difícil conseguirlo. Pero además tenemos tres proyectos más comprometidos que serán Leed Platinum, con lo cual, pensamos que seremos el tenedor de activos con mayor número de certificaciones Leed Platinum en Europa.

P. ¿Qué mayor renta se puede cobrar por ser Leed Platinum?

R. Estamos sostenidamente trasladando nuestros inquilinos rentas un 10% superiores a la media de las ubicaciones en las que estamos implantados. Para nosotros, la ambición es que Newdock siga creciendo más allá de donde ya está presente, que es España, Francia e Italia.

"¿Qué ventaja tiene una plataforma? Lo mejor de dos mundos: la globalización de Goldman, con la capacidad de ejecutar localmente"

P. ¿Siempre dentro del sur de Europa?

R. No. De hecho, hay un tema que no puedo contarte todavía, pero estamos trabajando para que haya una oportunidad muy en el norte de Europa, en la que pongamos un pie más allá del sur de Europa. Es una plataforma donde, además, tenemos un equipo del que estoy orgullosísimo, con un talento enorme. Más allá de que personalmente me siento orgulloso porque éste es mi niño y tal, es que creo que es un ejemplo de cómo en España podemos hacer las cosas francamente bien, y como esta historia de éxito acabará siendo idealmente paneuropea.

P. Está hablando de orgullo español, pero hace dos años Goldman decidió vender sus posiciones en España.

R. Eso no es cierto. Lo que vendimos fue una cola de NPL [préstamos morosos] que nos quedaba de las carteras que habíamos comprado. Las compras de los NPL tuvieron lugar en 2015, esta operación que mencionas se produce en el año 2022, siete años después. En ese momento convergen dos cosas. Uno, cerramos un ciclo de inversión, que no se produce de forma aislada. Además de en España, el año pasado vendimos un portfolio de arrendamientos financieros en Italia, que supuso una de las mayores operaciones del año en Italia; hemos vendido NPL en Irlanda... O sea, se trata de un ciclo de inversión. No está asociado a una realidad española, si es por dónde va tu pregunta. Pero, además, converge con una decisión estratégica, que es pública, que es que la compañía quiere transicionar de un modelo donde, desde la gran crisis, estábamos haciendo lo que se llama principal investing, es decir, invertir casi exclusivamente el balance del banco, y queremos pasar a un modelo donde volvemos a gestionar, como hicimos en el pasado, capital de terceros.

P. ¿En qué consiste ese cambio?

R. El negocio de inversiones alternativas de Goldman Sachs, incluido el inmobiliario, se construyó en gran medida a partir de la combinación de recursos del balance de la compañía y un club relativamente restringido de inversores institucionales, en su mayoría fondos soberanos y aseguradoras, además de nuestra base de clientes de banca privada. Desde que tomamos la decisión estratégica de abrir nuestras estrategias a un mayor número de inversores externos, hemos invertido en crear nuevas relaciones, desarrollar nuevos productos y canales de distribución, y dar a conocer más nuestras alternativas de inversión. Aunque nos queda camino por recorrer, se trata de un cambio estratégico en el que avanzamos a buen ritmo.

P. ¿Newdock está dentro del balance del banco?

R. Newdock comenzó como inversión en balance del banco y los clientes nos pidieron participar y lo hemos convertido en un fondo. De hecho, tiene una estructura de fondo.

P. ¿En el mercado hotelero se plantea desarrollar también alguna plataforma?

R. La respuesta es sí, queremos crear una plataforma hospitality u hotelera, en principio para sur de Europa. Nosotros compramos el año pasado Casa Cook a Fosun y, además, vimos la oportunidad de generar muchas sinergias con una inversión hotelera que hicimos en Grecia, donde compramos el mayor complejo turístico del país, construido en los años setenta, con más de 1.000 habitaciones, para hacer una reforma integral y reposicionarlo completamente. Esas dos inversiones, para nosotros, son la semilla ideal de lo que puede ser una plataforma hotelera que, en principio, tiene mucho sentido que opere en el sur de Europa, y dentro del sur de Europa, qué duda cabe, España es un país muy relevante, con mucho peso y donde nos gustaría que la plataforma tuviera una exposición importante. Es una estrategia mediterránea.

"En Newdock estamos trabajando para que haya una oportunidad muy en el norte de Europa y que sea una plataforma paneuropea"

P. España es una grandísima potencia turística, pero Francia también.

R. España, Francia, Italia, Grecia... Es una estrategia mediterránea.

P. ¿Qué está mirando en España?

R. Espera que te lo cuento [risas]. Estamos viendo oportunidades, pero en este momento estamos definiendo específicamente cuál es el plan estratégico de la compañía. Tenemos equipo en Grecia y en Londres, con lo cual, estamos todavía en fase de diseño de esas sinergias a nivel equipo y estamos definiendo el plan estratégico para esa posible plataforma mediterránea.

P. ¿Tiene definido si quiere activos urbanos, solo costa o qué categoría?

R. Te adelantas al ejercicio estratégico que estamos haciendo. Te doy algunas pistas, pero no lo tenemos concluido, con lo cual, no es definitivo. Casa Cook, o lo que nosotros hemos pasado a llamar Casa Collective, porque Casa Cook son dos marcas: Casa Cook y Cook's Club. En ambos casos, son hoteles turísticos en costa. Sin embargo, parte de las posibilidades de desarrollo de esta estrategia mediterránea pasa por, no solo ampliar la familia de marcas, y es muy posible que el complejo turístico de Grecia sea el primero de una nueva marca dentro de esa familia; sino que también estamos explorando la posibilidad de hacer crecer esa familia de marcas con otra tipología de activos.

"Una posibilidad de desarrollo de la plataforma hotelera pasa por ampliar la familia de marcas de Casa Cook y la tipología de activos"

P. Si una cosa tan poco sexy como la logística la convierte casi en oficinas prime con certificaciones Leed Platinum, ¿qué estándares no se marcará Goldman para una plataforma hotelera? No le veo comprando tres estrellas.

R. Puede hacerse dinero también en estrategias que sean menos glamurosas, no necesariamente lujo, si es lo que preguntas. Cook's Club no es cinco estrellas, está destinado a un público joven. En España tenemos uno en Mallorca. ¿Cuál es la esencia de dónde creemos que aportamos? Generación de valor en la ejecución. Hacia dónde, lo define la tesis: si es hacia más lujo, hacia revenue [ingresos], eso lo define la tesis, pero dónde aportamos es en la ejecución y en la generación de valor. Eso quiere decir que nos remangamos. Todas estas plataformas tienen dos cosas: la capacidad de tomar decisiones muy informadas, teniendo en consideración lo que está pasando en el mundo y hacia dónde va el mundo. Pero luego, aterrizar eso localmente, en términos de cuál es la decisión acertada en España, y cuál es el plan para asegurarnos de que en un entorno, especialmente en el sur de Europa, con enormes barreras de entrada y donde la gestión es muy difícil, seamos capaces de ejecutar ese plan. Por eso tenemos cinco oficinas regionales en Europa, porque es muy difícil gestionar desde Londres. Por eso tenemos un equipo de gente especializada en aportar valor a las compañías, que muchos de ellos vienen del barro, son perfiles muy redondos que me cuesta mucho encontrar, porque es gente capaz de sentarse en un comité en Nueva York para defender una oportunidad de inversión, pero que al día siguiente está sentado con el alcalde de una población de menos de equis habitantes.

P. ¿Dónde tiene Goldman esas oficinas regionales?

R. Madrid, Milán, París, Fráncfort, Atenas y, luego, Londres, que no la considero regional porque es, digamos, headquarter [sede] en Emea. Entonces, tenemos value accelerator, un grupo dentro de Goldman Sachs que da servicio transversal a todo el área de private equity [capital riesgo], donde contamos con un universo de especialistas que asisten a los profesionales de inversión del banco, pero también a los ejecutivos que tenemos en nuestras plataformas, en los retos a los que nos enfrentamos, que pueden ser retos de ventas, de tecnología, de cadena, de suministro, de personas, organizacionales... Creemos que eso nos hace muy diferenciales a la hora de ser capaz de ejecutar esas estrategias de nivel de complejidad alta.

"En Goldman, tenemos cinco oficinas regionales en Europa, es difícil gestionar desde Londres"

P. Antes ha dicho que en Newdock vieron clara la tesis. En la plataforma hotelera, ¿cuál es?

R. Vuelves a adelantarte. Llámame dentro de un mes, que yo creo que la tendremos terminada.

P. Hombre, han hecho dos compras, algo de tesis ya tendrá.

R. Sí. Pero lo estamos todavía repensando, porque vemos una oportunidad todavía más amplia. Claramente, desde la crisis del covid, el sector hotelero ha salido muy reforzado. Ha sido extremadamente resiliente, y continúa siéndolo, y creemos que el cambio de mentalidad de la gente y la cantidad de recursos que dedica a su tiempo libre es una tendencia que está para quedarse. Es un sector que sigue muy atomizado. Tienes propiedades en manos de pequeñas familias y, por lo tanto, unas posibilidades de reconversión y un recorrido enorme en cuanto seas capaz de meter una tecnología a la que estos tenedores de activos normalmente no tienen acceso. Y donde, además, hay muchísimas sinergias si eres capaz de coger el volumen adecuado. Esta es un poco la tesis por la que creemos que hay que seguir invirtiendo. Dicho lo cual, no es sencillo encontrar oportunidades, en particular en España, porque las cifras de comportamiento están en récords históricos y encontrar el ajuste entre el precio que espera obtener el hotelero que quiere vender y el que quiere el comprador es difícil.

P. ¿Confía en encontrar oportunidades en esos dos billones de deuda que apuntó al principio?

R. Por ahí puede haber ventas. Pero el hotelero en España es un sector que históricamente ha estado bien capitalizado, porque han generado mucha caja y donde en muchas ocasiones, al estar en manos de familias, han sido más conservadores, han utilizado menos apalancamiento y, por lo tanto, han podido capear mejor los temporales.

"No es sencillo encontrar oportunidades de compra de hoteles, particularmente en España, porque está en récords históricos"

P. ¿En el resto de Europa?

R. Depende de los mercados. Italia es un mercado que está también muy atomizado. Grecia es un mercado tremendamente atomizado y poco profesionalizado. Por eso esa estrategia mediterránea tiene bastante sentido, porque hay componentes comunes, aunque una complejidad enorme, porque operar en España no es operar en Grecia y operar bien en España no significa que vayas a ser capaz de tener éxito en Italia. Ahí es donde voy otra vez con la enorme importancia de la capacidad de operar, operar, operar, ejecutar, ejecutar, ejecutar las estrategias. Esto ya no es compro bien, espero y salgo. Hay que trabajar. Las oportunidades hay que trabajarlas muchísimo. Hay que remangarse, hay que pensar mucho, hay que acompañar mucho a los equipos locales.

P. Su discurso casa poco con la imagen que se tiene del ejecutivo yuppie de bancos como Goldman.

R. Yo me he puesto chaqueta porque me lo han pedido para verte [risas]. Cada decisión de inversión que tú presentas compite globalmente con otras que se nos presentan mundialmente. Y cada tipo de retorno compite con otros tipos de retornos distintos, que tienen sentido también. Y nosotros hacemos de todo, hacemos equity, crédito, invertimos en todas las tipologías de activos, podemos comprar compañías, podemos... Entonces, la ventaja de Goldman como gestor es que es un gestor que ve todo el abanico de oportunidades y elige, entre esas oportunidades, cuáles cree que tienen un mejor binomio rentabilidad riesgo.

P. Ese binomio lo ve ahora en hotelero y logístico. ¿Qué más?

R. No hay receta para todos. Es verdad que logístico, en general, parece que es una tipología de activo que saldrá beneficiada de la crisis o que será más resiliente y hotelero también. En el caso de España, me mojo, habrá distrés, pero a lo mejor no tanto como la gente espera y, por lo tanto, habrá que ir a tesis con fundamentales sólidos, Logístico, evidentemente; hotelero, hemos hablado de ello, pero luego, en estrategias donde haya reconversiones de activos: oficinas que lo van a pasar fatal porque sean secundarias, porque estén obsoletas o porque la gente no vaya a querer invertir para ponerlas al día, probablemente haya que empezar a buscarles un plan B.

P. ¿Veremos ahí a Goldman? Porque una cosa es que defienda que puede haber una oportunidad y otra que sea el momento de Goldman.

R. Si te refieres al corto plazo, te diría que las dos prioridades que tenemos en este momento en España son las dos que te mencionaba, logístico y hotelero. Ahora, si llega una oportunidad… Nosotros tenemos un problema y es el tamaño. Nos cuesta mucho hacer operaciones pequeñas. Entonces, si llega una oportunidad que tenga el tamaño adecuado y que tenga los fundamentales... Insisto mucho en esto: más que distrés, más que "ay qué bueno, porque es barato", debe tener fundamentales sólidos. Living [alojamiento] es un sector que nos gusta, pero lo voy a dejar ahí, porque España es mercado complicado. Pero es un sector que conceptualmente nos gusta.

P. ¿En España, en living, estáis wait and see [esperar y ver]?

R. No, siempre estamos en see. Mucho see, porque lo vemos todo. Pero hay que buscar la manera, porque el living tiene un abanico amplísimo, hay residencias de estudiantes, senior living, coliving...

P. ¿Los veremos más en el living que queda fuera de la ley de vivienda, como residencias de estudiantes, coliving, senior living, que en el residencial clásico, que sí se ve afectado por la nueva ley?

R. Tú me preguntabas qué sectores creemos que tiene sentido explorar. Si me preguntas dónde nos verás, en España, creo que probablemente hoy nos verás más en logístico y hotelero. Residencial, depende. Lo hemos mirado mucho en el pasado y no hemos encontrado oportunidades que se ajustaran a nuestros criterios de inversión. ¿Qué puedan llegar en el futuro? Quién lo sabe. Ahí es donde te hablaba de la enorme sensibilidad al precio que tiene en España el mercado de alquiler de la vivienda.

"Para invertir, más que 'distress', más que 'ay, qué bueno, porque es barato', debe haber fundamentales sólidos"

P. ¿Ha llegado ya a un acuerdo con la Comunidad de Madrid por el justiprecio de las viviendas del Ivima? ¿Cómo está ese proceso?

R. Como hay un procedimiento abierto, no podemos hablar de ese tema. Entiendo que preguntes, pero es lo que te puedo decir.

P. Recapitulando, Goldman ve oportunidades en logístico, hotelero, living, y en oficinas, cuando quepa una transformación. ¿Correcto?

R. ¿Dónde creo que se van a producir oportunidades? Donde haya esa transformación activos, donde haya que currárselo, haya que pensar y haya que transformar, en general. ¿En qué tipologías? Lo veremos. Siento no ser más preciso, pero te mentiría.

P. Megatendencias. ¿Cuáles son esas grandes temáticas que van a determinar el futuro del sector, que serán palanca de esas transformaciones?

R. Te señalaría tres: demografía, tecnología y sostenibilidad. Hemos hablado de una parte de la tecnología: comercio online. Y como ejemplo hablamos de cómo impacta en el logístico, pero también cómo impacta en el retail. También tenemos todo el impacto de la inteligencia artificial, que es un tema que creemos que va a cambiar la forma en la que la gente trabaja, la forma en la que compra, y que tiene un impacto directo en una tipología de activo que son los centros de datos.

P. ¿Le interesan los centros de datos?

R. Sí, conceptualmente, sí. Tenemos centros de datos a nivel mundial y... ¡me voy a mojar! Puede haber incluso algunas sinergias con Newdock, sería una historia bonita. No tenemos nada en este momento, pero con mucho mayor nivel de complejidad técnica, en algunos aspectos, parte de la cadena de valor que aportamos en Newdock se puede utilizar para los centros de datos: búsqueda, identificación de suelo e identificación de los requisitos técnicos que se necesitan. Particularmente la potencia, que ya sabes que es el gran cuello de botella. Hay habilidades que tenemos en la plataforma de Newdock, que tendría mucho sentido poner a trabajar en esta tipología que son los centros de datos. Entonces, tecnología, ahí hay una gran megatendencia donde se van a producir cambios; y cuando hay cambio hay oportunidad. Si hay complejidad, es donde nosotros nos sentimos cómodos. En el cambio siempre hay innovadores, siempre hay gente que maneja la complejidad, y es donde nosotros creemos que aportamos un valor extra.

"Puede haber algunas sinergias de los centros de datos con Newdock, sería una historia bonita"

P. Demografía.

R. Una parte tiene que ver con la tecnología. Sabes la importancia que tiene para el sector logístico acceder a mano de obra y que, en algunos casos, esa mano de obra supone una limitación, porque si no tienes mano de obra cerca de tus naves, no eres capaz de contratar, y tienes un problema serio. Esa escasez de mano de obra, que en algunos casos ya se produce en el sector logístico, creemos que impulsará la automatización. Y luego está el tema demográfico. De esto podemos hablar lo que quieras. El envejecimiento de la población es real. La globalización lleva a que habrá flujos migratorios. Vivimos más años, pero ¿cómo los vivimos? ¿Qué necesidades asistenciales vamos teniendo a lo largo de nuestra vida y cómo el inmobiliario puede acompañar en esa evolución a la gente? ¿Cómo pasamos de una cultura donde nazco, crezco y muero en un mismo lugar a otra donde, a lo mejor, por necesidades profesionales, tengo que moverme permanentemente de lugar de residencia? ¿Cómo explotamos en España nuestro clima, el coste de vida, todos los nómadas que pueden elegir trabajar desde aquí? Ahí hay un montón de tendencias que hay que aterrizar. Cómo tratar de resolver todas esas necesidades que se generan forma parte de lo que nosotros creemos que es una megatendencia. Y la tercera es la sostenibilidad.

P. La sostenibilidad cada vez tiene más críticos, voces que dicen que nos hemos pasado de frenada.

R. Nosotros creemos en la sostenibilidad por convicción, por responsabilidad, por principios.

P. Pero esa sostenibilidad hay que financiarla y, en grandes capitales como Madrid, los barrios más contaminantes son, generalmente, los más humildes, los que tienen la población más envejecida. Es decir, hay una población incapaz de abordar financieramente las inversiones que se requieren, o incapaz de entender la necesidad de ese cambio, o que está en una etapa de su vida en la que ya no lo considera su problema, ni siquiera con la ayuda de los fondos europeos que están llegando. ¿Qué se puede hacer?

R. Eso, que es un tema que no te discuto, no es el ámbito de actuación donde nosotros podemos actuar ahora. Te digo algunas de las cosas en las que creemos. Importantísimo: convicción, intentar dejar un mundo, si no mejor, al menos como el que nos encontramos y no seguir deteriorando. La casa está 100% convencida con esto. Segundo, países que representan el 90% del PIB mundial ya se han comprometido con objetivos de net zero carbon. Los expertos estiman que el entorno de los edificios genera aproximadamente el 40% de las emisiones mundiales de carbono, ergo, sin duda, habrá un efecto regulatorio en el sector. Con lo cual convicción, obligatoriedad o regulación. Y luego está el tema de cómo hacer esto, de si esto es rentable o no es rentable. Y ahí nosotros hemos sido pioneros por esa convicción. El fondo de Newdock es un fondo que cumple con los criterios del artículo 8, que básicamente son unos estándares que te obligas a cumplir como fondo en la gestión de tus inversiones, que garantizan a los inversores que hay una serie de criterios de sostenibilidad que se cumplen.

P. Pero me está hablando del mundo de las grandes multinacionales. ¿No cree que con la ESG se está produciendo una polarización, entre las grandes corporaciones y el resto del mundo o el mundo real, que no puede abordar esa transformación?

R. Te doy titulares de sostenibilidad. Liquidez. El día que tú quieras vender un activo, y lo quieras vender a un inversor institucional, cada vez menos inversores institucionales podrán comprar esos activos que no tengan estándares de sostenibilidad. Siguiente derivada: escasez, ley de oferta y demanda. Habrá poco producto ESG y, por tanto, tendrá un impacto en el precio de ese producto que hay en el mercado. Costes de financiación. Los bancos ya están dando financiaciones más baratas para productos ESG. Menor coste para tus proyectos, mayor rentabilidad. Un tema que la gente no mira. Si diseñas bien tus inmuebles, estarán menos expuestos a los daños producidos por los efectos del cambio climático. Las DANA, que destrozan todo lo que está a su paso, impactan menos; las aseguradoras, cobrarán menos. Y luego hay un tema que es evidente: si tú a tus inquilinos les das un menor coste de ocupación, porque tu edificio es más eficiente, se climatiza de forma más barata y los gastos son menores, el coste total de ocupación baja y, por lo tanto, debes ser capaz de capturar esa renta. Newdock: más 10% en aquellas ubicaciones en las que estamos con esa tecnología. Y otra que no es menor: en entornos donde cada vez es más difícil atraer y retener el talento, la gente también elige dónde quiere trabajar y no es lo mismo un lugar donde tienes luz natural, espacio para hacer actividades deportivas, buena comunicación por transporte público. Todo eso es sostenibilidad social y tiene un impacto a la hora de contratar. No es una moda. Estamos convencidos de que esto viene para quedarse.

P. Habla mucho de atraer talento y Goldman Sachs Real Estate tiene mucho talento español al frente, con usted o Ana Estrada en primera fila. ¿A qué responde, es una casualidad, fruto de una cultura...?

R. Las cosas no pasan por casualidad. Como casi todo en la vida, tiene que ver con las dos caras de la moneda. Uno, la cultura. Goldman es una compañía global, pero cree cada vez más en la conexión con las comunidades locales, para ser capaz de aportar valor localmente. Además, fomenta extraordinariamente la diversidad. Es una prioridad, trata de identificar el talento dentro de la diversidad y trata de enriquecer la mezcla. Y, luego, es una compañía muy meritocrática, donde si das resultados, se te reconoce. Cuando juntas todo eso, creo que no es por casualidad que haya talento español al que le esté yendo bien en Goldman. ¿Por qué? Porque si juntas gente que tenga resiliencia, capacidad de trabajo, cultura del esfuerzo, capacidad de frustración; con la cultura española que es creativa, alegre, que busca siempre una salida a un problema, capaz de encontrar un ángulo distinto porque piensa de una forma holística, se producen perfiles muy potentes. Yo me siento muy orgulloso de que la semana pasada, que estábamos reunidos el comité de dirección europeo, formado por nueve personas, y tres éramos españoles.

P. Disculpe mi desconocimiento, ¿quién es la tercera?

R. Sara Roure, se incorporó hace un año de Blackstone. El mensaje que me gustaría lanzar, porque me parece importante, es que tenemos que estar orgullosos de lo que somos, de que cuando te esfuerzas y trabajas duro, puedes llegar muy lejos. Y tenemos que seguir expandiendo ese talento internacionalmente, porque es un talento que tiene la capacidad de competir globalmente con cualquiera.