Felipe Morenés y Juan Pepa: "Quien espere una implosión para invertir en España se frustrará"

Un complejo industrial en el norte de Madrid, junto al Hospital Ramón y Cajal, es el lugar elegido por Felipe Morenés Botín (Nueva York, EEUU, 1986) y Juan Pepa (La Pampa, Argentina, 1978) para celebrar esta entrevista. Es la primera vez que el primero se sienta frente a un medio de comunicación y una de las escasas ocasiones en las que el segundo accede a hablar en público desde que nació Stoneshield Capital, la gestora de fondos que lanzaron juntos hace cinco años.

Meticulosos y visionarios, nunca dejan nada a la improvisación. Ni siquiera la elección de este enclave. Los números 9 y 11 de la calle Labastida son el nuevo cuartel general de su imperio inmobiliario y el laboratorio de pruebas de lo que están haciendo para desarrollar clústeres ligados a empresas biotecnológicas y de ciencias de la vida. Toda una innovación en España con la que quieren volver a marcar el camino de la industria.

Hace una década, ya lo hicieron al frente del fondo estadounidense Lone Star. Entonces, nuestro país estaba al borde de la quiebra, tras el estallido de la burbuja inmobiliaria y el colapso del sistema financiero. Morenés y Pepa lideraron la avanzadilla de fondos que apostaron por la piel de toro y fueron pioneros en detectar la recuperación del sector promotor. Ahora, como entonces, están convencidos de tener identificados varios oasis en un desierto que están dispuestos a cultivar hasta hacerlo verde.

Con ellos, la única voz de respeto que se admite es el argentino vos.

PREGUNTA. Sois un tándem en Stoneshield. Antes lo fuisteis en Lone Star. ¿Cómo os conocisteis?

FELIPE MORENÉS (FM). Nos conocimos en 2009. Después de Estados Unidos, me mudé a Londres, estaba en el extranjero, trabajando de media 110 horas a la semana, no tenía tiempo para nada, pregunté a quién podía conocer y escuché de un argentino que aparentemente era muy divertido, muy buen tío, y me lo presentaron en 2009. Nos quedamos hablando y como a la media hora, Juan no se acuerda, me dijo: "¿Y yo por qué no te he conocido antes?". Nos hicimos amigos a partir de ahí. Pero luego, a nivel profesional, la relación fue mucho más en paralelo porque había socios en Lone Star que acabaron siendo mis clientes, el jefe de Juan y Juan acabaron siendo mis clientes también. Yo estaba en UBS, en banca de inversión y luego en estructuración de crédito. Y, literalmente, a dos semanas de firmar para irme a otro fondo, me llaman Juan y su jefe y me dicen: "No te vayas, vente con nosotros". Esa es la historia. Somos amigos desde hace 14 años y luego empezamos a trabajar juntos. Es mi mejor amigo y mi socio. Esa es la forma en que funcionan las cosas: cuando su hijo tiene un problema, yo estoy ahí; cuando mi hija tiene un problema, él está ahí.

JUAN PEPA (JP). Es un negocio muy difícil de hacer de a uno, es mucho trabajo, es mucha intensidad.

FM. Es mucha soledad, es un negocio muy duro, porque al final estás intentando hacer cosas que, por naturaleza, no son fáciles de hacer. A la velocidad que lo hacemos, crear cosas desde cero, construir empresa desde cero, inventar industrias que no existen en tu país o en tu región del mundo... Es duro.

P. ¿Cómo repartís roles?

FM. Esa respuesta probablemente evoluciona a lo largo del tiempo. Cada semestre tenemos dos páginas de ataque, de cuáles son las líneas maestras, pero yo no le digo a él lo que tiene que hacer, y él no me dice a mí lo que debo hacer, sino que más o menos sabemos en qué somos buenos el uno y el otro. Y cada vez más, tenemos un equipo muy, muy bueno, que lleva con nosotros muchos años, y eso se nota. Celebramos un comité ejecutivo los lunes, que dura una hora y que a veces repetimos los jueves. Ahí hay transparencia total. Y luego, cada una de las compañías normalmente tiene su propio comité ejecutivo. Nosotros no somos inmobiliarios, hacemos mucho más. Somos una mezcla de real estate, private equity e, incluso, venture capital. El inmobiliario es un poco el core, siempre tiene que haber algo de real asset, de activo real, detrás de lo que hacemos, pero alrededor de eso hacemos muchas otras cosas.

"Nosotros no somos inmobiliarios, hacemos mucho más. Somos una mezcla de 'real estate', 'private equity' e, incluso, 'venture capital"

P. Entiendo que te referías a eso cuando has hablado de crear industrias desde cero.

FM. Correcto, lo que hacemos es construir empresas en verticales que nos interesan, tener siempre una parte inmobiliaria y una parte operacional. No solo hacemos ladrillo, sino que creamos el operador. En MiCampus [empresa de residencias de estudiantes] creamos un operador al que le dieron el premio al mejor de Europa; en Masid [campus de ciencias de la vida que tienen en Tres Cantos y en Madrid], estamos trabajando para dar servicios a las empresas farmacéuticas y biotech. Nosotros no compramos un edificio, lo pintamos y vendemos, sino que buscamos verticales en industrias que nos gustan. Tenemos una empresa de transporte, no somos solo dueños de naves logísticas, nosotros movemos mercancía. No nos daría miedo, por ejemplo, invertir dos millones de euros en desarrollar un software que nos permitiera ser buenos y luego venderlo a terceros. Al final, es un tema de verticales que te gusten.

P. Tras el estallido de la burbuja inmobiliaria, fuisteis pioneros en identificar la recuperación del residencial. ¿Qué mercados os gustan ahora?

FM. España es uno de nuestros mercados principales, pero nuestra aspiración es ser un grupo a nivel europeo. Hemos hecho varias operaciones en Portugal en el sector de residencias de estudiantes, en nuestra empresa de logística estamos mirando temas en Italia... Son mercados que nos gustan mucho porque, como no tuvieron la misma curva de crecimiento de precios después de 2008, están muy retrasados en el ciclo y muy desapalancados en el inmobiliario en comparación con otros países. También miraríamos cosas en Francia en el futuro, más oportunistas, pero ahora, para nosotros, Portugal, España e Italia son tres países que nos gustan para las verticales en las que nos centramos.

"Nosotros no compramos un edificio, lo pintamos y lo vendemos, sino que buscamos verticales en industrias que nos gustan y creamos el operador"

P. ¿Cuáles son esas verticales?

FM. Residencias de estudiantes, data centers, residencial de obra nueva, laboratorios y ciencias de la vida, y transporte y logística. Son los sectores en los que nos sentimos más cómodos, porque vemos que existe posibilidad de consolidación o desarrollo de una industria que es indispensable para la gente.

P. ¿Hay riesgo de burbuja en el inmobiliario español?

FM. En España, me temo que quien esté esperando una implosión para invertir se frustrará. Para que explote una burbuja, primero se tiene que haber creado, y nuestra tesis es que estamos muy bien en el sur de Europa. Nosotros vemos que hay países como los nórdicos, como Reino Unido, con su dolor casuístico por el Brexit y por ser una isla, e incluso Alemania que tienen ahora mismo una necesidad de equity [capital] absolutamente brutal.

P. ¿Y no vamos a ver en España lo que ya se está viendo en esos países?

JP. Nosotros somos un fondo paneuropeo del sur de Europa, España, Portugal e Italia, y el sufrimiento va a ser menor, va a haber menos repricing que en Alemania. Y te digo por qué. ¿Cuánto le cuesta construir a un promotor en Alemania? 3.000 euros el metro cuadrado. ¿Cuánto les cuesta a las tres grandes inmobiliarias en España? 1.500 euros, la mitad. ¿Por qué? Porque en Alemania dependían del gas ruso al 90%, acá, el 50% lo tenemos de renovables. Entonces, los promotores en Alemania, salió en el Financial Times, se están haciendo pelota, se les destruyó el margen. Utilicemos otro ejemplo, Suecia. Hay más sangre: financiaban las compañías hasta el 70% y ¿qué ponían en las acciones? Margin loan. ¿Con qué bancos? Con los mismos que financiaban a las empresas. ¡Lo mismo que hacían los chapuzas acá hasta 2007 y 2008! Reino Unido tiene un problema de falta de mano de obra. Por primera vez en 15 años, los españoles somos los mejores de la clase, de toda Europa.

FM. Mirad la curva de desapalancamiento residencial, por dar un ejemplo, es brutal. Ahora mismo, salvo la deuda soberana, que estamos en la mitad de la clase, en el 113%, el mercado hipotecario, las familias, está muy desapalancado y ha seguido desapalancándose, lleva desapalancándose desde el año 2010. ¡Llevamos 13 años de desapalancamiento! Por eso, las tasas de esfuerzo no son tan malas. Y eso es lo que permite que el mercado residencial, aunque hay mucho titular sensacionalista de que el mercado se estrella o nos vamos a estrellar o a lo mejor nos estrellamos, no acaba de llegar, porque no hay una base para estrellarse. Mientras aguante el empleo.

"Por primera vez en 15 años, somos los mejores de la clase de toda Europa"

P. Vale que las familias se han desapalancado, pero también su capacidad de endeudamiento es menor ahora.

FM. Correcto. Pero la oferta ha bajado tanto, en comparación con lo que había antes, que la realidad es que no llega a haber suficiente supply, suficiente oferta para que haya burbuja. Burbuja es que algo va a explotar y nosotros no vemos que algo vaya a explotar. Que los precios puedan subir un 2% o bajar un 2%, no tenemos una bola de cristal. ¿Pero que estemos en el año 2007? Olvídate, nada que ver.

P. ¿Cuáles son los inversores de Stoneshield, qué fondos tiene levantados y qué objetivos?

JP. Stoneshield es una gestora de fondos institucionales de Norteamérica, Medio Oriente y Europa. Gestionamos 1.500 millones de euros de fondos propios de capital, que con la deuda dan una capacidad de inversión del doble. Para nosotros es importante, ¿viste?, te vas a dormir a la noche y sentís que con lo que vos invertís, invertís el dinero de pensionistas, sus ahorros, las primas que se acumulan de las aseguradoras. Y lo hacemos de una manera muy responsable. Te sentís orgulloso. Sin decir nombre y apellido, pero tenemos alguna fundación que tiene sus endowments [fondos permanentes de capital] para la investigación del cáncer y vos lo que hacés es intentar generarle retornos. ¿Vos sabés que hay 1.300 familias que dependen de manera directa de Stoneshield, que son todos los empleados de nuestras compañías, y que indirectamente hay 15.000 familias?

"La oferta ha bajado tanto, en comparación con lo que había antes, que no llega a haber suficiente para que haya burbuja"

P. ¿Qué empresas están debajo de Stoneshield?

JP. MiCampus, Masid, hay una que no se conoce que es Moldtrans.

FM. Es una empresa familiar. Tenían un tema de sucesión y entramos para crecer un poco en la parte logística de real estate y también la operativa. Lo que hacemos es comprar cosas pequeñitas y ayudar a su desarrollo.

P. ¿Qué os atrae más, grandes naves, última milla…?

FM. Lo que sea. En este sector, todo tiene sentido. No se vende solo logística. Se vende también industrial. Se venden fábricas. Se vende cross-docking.

P. ¿Con cuál de vuestras compañías queréis crecer por Europa?

JP. En todas las verticales que nos interesan, o bien con esas compañías o con nuevas, nos interesa entrar en todos estos países.

P. ¿Con qué plazo contáis para invertir y desinvertir esos 1.500 millones que tenéis de capital?

JP. Nosotros, como Stoneshield, somos inversores a muy largo plazo, no te puedo decir exacto la fecha, pero somos inversores a muy largo plazo porque nos lo permiten las estructuras de los fondos que tenemos. Tenemos algunas a perpetuidad, por ejemplo.

P. Tenéis vocación de invertir en el sur de Europa, pero residencial es un negocio más local.

JP. Residencial es más local y hoy a través de Neinor.

P. ¿Qué papel quiere jugar Neinor en la consolidación del sector?, ¿se ve protagonizando fusiones y compras o va hacia una liquidación ordenada?

JP. Acá no hay liquidación, ni ordenada ni desordenada.

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P. La operación que acabáis de hacer con Orion, el otro gran accionista de Neinor, ha dado mucho de qué hablar en el sector.

JP. Me imagino, pero bueno. Hay ocho miembros del consejo, la mitad son independientes, no van a poner su carrera en juego. No me voy a meter en ese tema. Nosotros seguimos siendo compradores. El viernes pasado reportamos que pasamos el umbral del 25% y la junta de accionistas aprobó una amortización de acciones y reparto de dividendo. Son 150 millones en 18 meses, 250 millones en dos años. La compañía is very healthy [está muy saneada], cuando digo very healthy es la envidia, que distribuye el mayor dividend yield [rentabilidad por dividendo] de todas las compañías cotizadas inmobiliarias de toda Europa. Y anunció 150 millones de euros de coinversiones cerrados con AXA y Orion. Eso no es liquidación. Cuando vos lanzás a saco investments, es un uso eficiente de capital, ¿qué significa? Que vos, como Neinor, le ganás el doble a tu inversión, porque cobras fees y promueves.

P. ¿Toda la industria va hacia allá?

JP. Bueno, no sé, después de que lo anunciamos nosotros, a la semana lo lanzó la competencia. Is good. Hay lugar para todos. Porque, a tu pregunta de consolidación, hay un problemita en España que es cómo son las ratios de vivienda de obra nueva a población comparadas con otros países de Europa.

FM. España es de los países del mundo entero con menos ratio de obra nueva en relación a su población.

"España es de los países de todo el mundo con menos ratio de obra nueva en relación a su población y eso es un problema muy serio"

JP. Es muy triste, hay un serio problema. Más allá de la consolidación, hay un serio problema en que estamos produciendo menos de 100.000 viviendas y el mercado precisa, demográficamente hablando, 150.000 viviendas al año. Y eso es acumulativo. En Madrid, entran 30.000 familias al año y estamos construyendo 8.000.

FM. Tenemos que repensar cómo producimos suelo residencial, no residencial, suelo para cosas que comercialmente tengan sentido. No es un tema de ideología política, es un tema de resolver un problema que tiene la población y que se lleva acumulando durante los últimos 16 años. Esto es un tema que tienen que hacer el Estado, la comunidad autónoma y los ayuntamientos. Se están intentando medidas aisladas, como el help to buy [los avales a la entrada para comprar un piso], pero se puede hacer más. Nosotros estamos convencidos de que si se pone suelo a disposición, los empresarios, los grupos de inversión, las pymes y los autónomos pueden hacer el resto.

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P. En concreto, ¿qué pedís a las administraciones?

FM. Creemos que se podrían impulsar o acelerar más de 100.000 viviendas en España en los próximos cuatro años cambiando una serie de leyes. A nivel estatal, debería haber una ley de seguridad jurídica en los planes de ordenación, y los planes de aprobación del suelo deberían de tener por ley plazos de obligado cumplimiento, y silencio administrativo positivo en procesos concretos. O sea, que tanto administraciones como promotores compartieran la presión de generar suelo en beneficio de todos, esto evitaría que se comprara suelo para especular. No puede ser que un plan general tarde ocho años y cinco años después se pueda derogar en el Supremo por cuestiones subsanables. Y los ayuntamientos deben de tener siempre suelo urbanizable para crecer. A nivel autonómico, se deberían flexibilizar los usos y los cómputos de edificabilidad, además de ser más claros en los procedimientos ambientales. A nivel municipal, sinceramente, es increíble el compromiso y la dedicación en las áreas de urbanismo, hay muchísimo conocimiento. España está llena de excelentes funcionarios y muy comprometidos, pero faltan recursos, equipo y simplificación de procesos. Por ejemplo, hay que generalizar más las declaraciones responsables e incentivar más la inversión en ESG [siglas en inglés de medio ambiente, social y gobernanza] vía incentivos.

P. Una curiosidad, si habéis llegado al 25% de Neinor y se van a amortizar acciones...

JP. Quedaremos al 26%-27%. Esa es la pregunta, ¿no? Porque si tu pregunta va de si vamos a parar en el 30%, no te vamos a responder, porque nunca le mentí, nunca le hemos mentido nosotros. El único mensaje que decimos es que seguimos comprando.

P. Pero si superáis el 30% os obligan a lanzar una opa...

JP. Yo lo que te digo es que ahora vamos a estar en el 27% y seguimos comprando. Nosotros creemos en la compañía. Pero nos hemos desviado, estábamos hablando del suelo.

P. Habéis movido vuestras oficinas desde la Puerta del Alcalá hasta este barrio industrial, que queréis transformar en un clúster de lo que se conoce como life sciences. ¿Qué veis en este negocio que tanto os atrae?

FM. En Stoneshield somos dueños de la que probablemente sea la mayor compañía de life science and innovation [ciencias de la vida e innovación] de España. Se llama DeepLabs, es la operadora donde queremos concentrar toda la parte de servicios, y el primer campus que ha hecho es Masid, donde hemos invertido 150 millones. Vamos con DeepLabs a las ciudades que nos interesan y luego vamos creando campus, es siempre nuestra estrategia, la parte operativa y la parte de la propiedad.

P. Entiendo entonces que estáis mirando mercados más allá de Madrid.

FM. Estamos mirando Barcelona, estamos mirando Milán, estamos mirando ciudades concretas, porque este negocio va muy pegado a la ciudad. Y se retroalimenta, cuanto más capital tengas, cuanta más oferta tengas, más gente viene. DeepLabs hace tres cosas. Da servicios a empresas, hoy damos ya servicios a más de 50 empresas de pharma, biotech y tecnología para ayudar a que crezcan. Dos. Les construimos y alquilamos el espacio y laboratorios que precisan, además de beneficiarse de nuestro ecosistema. Y tres. Invertimos en el capital de las propias compañías, queremos ser el centro de su ecosistema.

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P. ¿Por qué estáis apostando tanto por esta industria, qué habéis visto?

FM. Nuestra aspiración aquí es construir y hacer crecer la empresa todo lo que podamos. En Europa, la inversión en empresas de life sciences se ha multiplicado por cinco en los últimos 10 años. España tiene 4.300 empresas que hacen actividades biotecnológicas, de las que 900 son estrictamente biotecnológicas. Siempre pensamos que somos los más retrasados y es verdad que, por ejemplo, Suiza es más potente que España. Pero no estamos mal. Queremos intentar ser la referencia en España y en otros países europeos donde veamos oportunidad de crear estos clústeres. Por ejemplo, estamos viendo otro ahora mismo, no quiero decir dónde, para posicionarnos en una zona muy interesante del sur de Europa, hacer una primera operación y luego ir agregando. Vamos con todo, con nuestra empresa de servicios, hacemos los laboratorios y vamos a invertir en las compañías.

P. ¿Lo que estáis haciendo en Madrid es replicable? Porque el inmobiliario es location, location, location. Aquí estamos junto a dos grandes hospitales, Ramón y Cajal y La Paz, al lado de grandes universidades. ¿Ese es el modelo que estáis buscando en otras ciudades?.

JP. Sí, necesitás estar al lado de los hospitales, de las universidades y del clúster de las empresas farmacéuticas. Aquí no tenemos un ladrillero al frente en los comités, aquí tenemos a la doctora Gil. En España te dicen: "Esto es chico como asset class", vos podés llegar a tener 5.000 o 10.000 millones de euros de activos solamente. ¡Eso es lo que tiene Merlin y es la socimi más grande de toda España y la octava de toda Europa! Solamente en España, podrías tener una Merlin con este tipo de activos.

"Queremos desarrollar clústeres de 'life sciences' como el de Madrid fuera de España"

P. En este barrio tenéis comprados ya 15 inmuebles, la mayoría para desarrollar residencias y también para life sciences. ¿El concepto de MiCampus queréis ligarlo también a esta industria, al mundo de las ciencias?

JP. No, las residencias de estudiantes no son de ciencias, depende de cada mercado. Están viniendo muchas universidades a Madrid, hay un boom de universidades privadas. ¿Y dónde van a vivir? Nosotros acá hicimos 1.300 pisos a precios que los estudiantes pueden pagar. En Málaga tenemos una residencia en pleno centro de la ciudad. En Cartagena tienen una de las mejores ingenierías y ayudamos a cambiar la calidad de la oferta, porque las alternativas habitacionales que existían eran malas.

P. ¿Por qué hay ese boom de residencias de estudiantes?

FM. El living en general. Cuando tú miras el mapa europeo, los tres peores países por déficit de camas son Portugal, España e Italia.

P. Y en paralelo, entiendo, somos de los países adonde cada vez más gente quiere venir.

FM. Esto es superimportante. Para mí, el petróleo del siglo XXI no es el litio, ni el níquel, es la gente. Hay que traer gente y la universidad hace que la gente se venga para acá. España ha duplicado el número de internacionales en los últimos 10 años. Incluso el año del covid, España creció en número de internacionales. ¿Por qué? Porque tenemos universidades públicas con buenos convenios que hacen una educación excelente, sobre todo, en castellano. Pero luego tenemos universidades privadas en inglés. Mandar a tu hijo a Reino Unido te va a costar 60.000 euros al año. Pero en España te cuesta 20.000 o 25.000 euros, un tercio. En América, te va a costar 80.000 o 90.000 euros. Al supercerebro le becan, vale, pero ese es el supercerebro. El ingeniero de Google no viene de Harvard, viene de South Dakota University, viene de Iowa. Hay un montón de universidades que haciendo las carreras correctas tienen una demanda brutal. Hay casos en la Universidad Europea del Atlántico, en Santander, que se creó hace 14 años y tiene 12.000 estudiantes. La Universidad Católica de Murcia, la UCAM, 16.000 estudiantes, y no tiene más porque no tiene residencias. Es importante fomentar, por ejemplo, que estudiantes latinoamericanos puedan estudiar gratis en España si se quedan a trabajar tres años. Es un ejemplo, una tontería que puede ayudar muchísimo, porque al final se trata de gente en edad de trabajar.

"El petróleo del siglo XXI no es el litio, ni el níquel, es la gente. Hay que traer gente y la universidad hace que la gente venga a España"

P. ¿Cuáles son ahora mismo las principales amenazas que veis para el sector y cuáles las palancas para iniciar la recuperación?

JP. ¿Cuáles son las amenazas? Las que no sabemos que va a haber. Nosotros, a la edad que tenemos y con nuestras ganas de seguir haciendo cosas, en los próximos 15 a 20 años vamos a estar al pie del cañón.

P. ¿Pero véis oportunidades en préstamos dudosos [NPL], por ejemplo?

FM. Oportunidades en NPL habrá en países que no aprendieron la lección de la anterior crisis, donde ya se habla del refinancing wall en cuanto vencen los préstamos, y por supuesto que hay inversores analizándolo. No es el caso en España, el sistema financiero es de los más sanos del mundo, y las compañías inmobiliarias, con muy poca deuda.

P. A toro pasado, ¿os alegráis de no haber sido vencedores en Quasar [venta del ladrillo de Banco Popular] cuando estabais en Lone Star?

JP. No nos gusta hablar del pasado, pero todos debemos sentirnos muy orgullosos de cómo España consiguió salir de aquella crisis y la prueba es que ahora estamos mucho mejor preparados que otros países.