"Sabíamos que si fallábamos no volveríamos a trabajar nunca jamás en España"

Sus orígenes fueron como los de muchas otras empresas punteras, en un trastero. En el caso de Alister Moreno, CEO de Clikalia, la aventura comenzó a gestarse en 2018 en Manoteras, para dar rápidamente el salto a María de Molina, a escasos metros del paseo de la Castellana.

Con más de 1.500 trabajadores, esta joven proptech ha conseguido revolucionar el proceso de compraventa de viviendas escuchando las necesidades de los clientes, a quienes ofreece un servicio 360, ya que no solo compra sus casas en tiempo récord, sino que las reforma, consigue financiación para el futuro comprador y las vende. Servicios todos ellos que ahora pretende agrupar bajo el paraguas de Grupo Clikalia.

Procedente del mundo financiero, Alister Moreno presume de haber conseguido un ebitda positivo desde el primer año de existencia de la compañía, cuyo modelo consiguió una financiación histórica de 460 millones de euros y el apoyo de compañías como Santander (Mouro Capital), Fifht Wall y Softbank.

PREGUNTA. Recientemente, anunciaba la creación del Grupo Clikalia. ¿Por qué ahora?

RESPUESTA. Vamos a rebobinar un poco, porque esta decisión es una consecuencia de muchos hechos. Clikalia nace con un modelo basado en traer certeza y transparencia al mercado. Nosotros tenemos la data y la tecnología necesarias para ser capaces de dar un precio a cualquier persona que quiera vender una casa. De la misma manera que vendes acciones de Telefónica, vas al mercado y dices "hoy esto vale 18,2 céntimos", le das a vender y en tres días tienes el dinero en tu cuenta, nuestra mentalidad es la misma, construimos la data y la tecnología para que cuando alguien quiera vender una casa, nosotros digamos que el precio de la casa es 10, en siete días nos encargamos de toda la documentación, vamos al notario y esa persona tiene el dinero. Es decir, el primer paso era traer esa liquidez al mercado, algo que tiene mucho sentido, porque si piensas en la vía de ahorro que tienen las familias, esta es generalmente pagando la hipoteca. Tienes una hipoteca a 30 años, vas pagando todos los meses y resulta que 20 años después has acumulado unos ahorros y si quieres hacerlos líquidos no hay un canal directo para hacerlo. Y ese era el primer paso, ver si éramos capaces de responder a esta primera necesidad del mercado.

P. ¿Y eso cuándo sucedió?

R. En 2018. Vimos que había una necesidad en el mercado y para dar esta liquidez inmediata, la única forma de hacerlo, de una forma transparente, era comprar la casa. Le doy el dinero al cliente y su casa pasa a ser nuestra. Y el siguiente paso es deshacerme de esa casa, porque nosotros somos una compañía de tecnología, no queremos tener casas.

"La gente veía las casas, llamaba y la primera pregunta era si estaban reformadas"

P. ¿Pero Clikalia no es una inmobiliaria?

R. No, pero tienes que tener esas casas para dar transparencia al mercado. Vas haciendo un camino y, aunque no tienes claro a dónde vas a llegar, sí tienes claro cuál es la primera meta que tienes que cumplir. Esa primera meta era escuchar al cliente y entender cuál era su necesidad, y en el momento en que has cubierto esa primera necesidad, te encuentras con que, de repente, surge otra necesidad. Cuando compramos la casa y queremos sacarla al mercado, ¿qué sucede? La gente veía las casas, nos llamaba y la primera pregunta que nos hacía era si estaban reformadas. Imagínate, nosotros venimos del mundo banca de inversión de toda la vida y los clientes nos preguntan si las casas están reformadas. Y, entonces, el mercado te obliga a entrar en un mundo en el que el cliente te pide casas reformadas. Ese fue un paso bastante interesante, porque empezamos a contratar a arquitectos a quienes les explicábamos que había que tratar las reformas como si esto fuera Zara o Ikea. Tiene que haber una estandarización de procesos que cumpla unos requisitos de calidad, de tiempos y de costes. Y tuvimos que montar la segunda fase de la compañía.

P. Estamos hablando de...

R. 2018.

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P. ¿También en 2018?

R. Sí. Montamos todo el equipo interno. Es como tener una cadena de montaje. Tienes la parte del equipo de marketing digital que gestiona las campañas, entran los leads, están los que depuran los leads, se hacen las tasaciones, las certificaciones, entra el activo, entra el equipo de reformas...En el momento que las viviendas ya estaban reformadas, la gente decía, esto sí que nos interesa. Veíamos que se vendía muy rápido. La gente cada vez tiene menos tiempo y meterte en una reforma, al final, es un dolor de cabeza. Nosotros tenemos estandarizado los costes y sabemos lo que cuesta una reforma, pero una persona que no ha hecho una reforma no sabe si lo que vale uno, vale uno o vale cinco. Además, nosotros tenemos la parte de gestión de los tiempos. Al final, si tú te has comprado una casa y estás haciendo una reforma, tienes dos opciones, o te vas a vivir a casa de tu suegra o te alquilas una casa, que es un doble gasto. Y si has firmado una hipoteca para comprarte una casa y vas a hacer una reforma, tienes que pedir un préstamo al consumo, y donde los intereses antes estaban en el 1%, ahora resulta que empiezan a partir del 7%, con lo cual, el coste es muy superior. Si al cliente se lo das todo listo y además le ahorras tiempo buscando financiación...

P. Entonces decidieron entrar en esta parte del negocio, la búsqueda de financiación hipotecaria.

R. Efectivamente, el siguiente paso fue crear otro departamento, el bróker de hipotecas, porque el cliente te está diciendo que no tiene experiencia en la gestión de hipotecas y si se lo puedes solucionar. Y esta es la mentalidad que tenemos en Clikalia, cómo somos capaces de mejorar la vida del cliente y acortar los tiempos. Y todos estos departamentos lo que van haciendo es unir todas las necesidades del cliente.

P. ¿Qué otras necesidades detectaron en los clientes?

R. También vimos que muchas veces la gente quería poder ver visualmente cómo podía estar decorada la casa una vez reformada y no se hacía una idea solo con los planos, por lo que montamos un equipo de 3D que, por cierto, es puntero en España y está formado principalmente por arquitectos. Estos hacían el diseño de cómo iba a quedar la reforma y se lo enviaba al equipo 3D. El equipo 3D recreaba cómo iba a terminar siendo el piso de una manera hiperrealista y entonces ya podíamos empezar a comercializar la vivienda con renders. Esto nos ayudaba a empezar a comercializar antes de que la obra se hubiera terminado, con lo cual íbamos ganando tiempo.

P. Cada una de estas compañías es una compañía en sí misma.

R. Sí. Cada una de las fases de esta cadena de montaje es como una compañía en sí misma. El equipo legal que está haciendo la due diligence legal de todas las compras, igual que se las hace para Clikalia se las puede hacer a cualquier persona que quiera comprar una casa. El equipo de arquitectura que está haciendo la due diligence técnica, igual que se la hace a Clikalia se la puede hacer a un tercero. El equipo de financiaciones, que sabe en qué banco encaja mejor un cliente y va a ser más rápido, igual que lo hace para Clikalia, lo pueda hacer para terceros. Y de ahí viene esa mentalidad de que querer tener un único cliente que sea Clikalia, sino que también quieres tener ese input de un tercero, que te hace challenge y te dice oye, este este servicio legal nos interesa muchísimo, el feedback de la calidad es bueno, malo o regular... Todo eso te ayuda a estar en constante mejora. Cuando solo tienes un cliente, éste es un cliente cautivo.

P. Pero ¿no estaban ofreciendo ya esos servicios al cliente?

R. Al cliente de Clikalia, pero si tú ahora te quieres comprar una casa y quieres que nosotros te gestionemos la hipoteca, aunque no sea una casa de Clikalia, te la gestionamos.

P. ¿Cuando dice ahora...?

R. Hoy. El equipo de 3D ha empezado ya a hacer 3D para promotoras. Han visto que la tecnología que nosotros tenemos les sirve y ya estamos trabajando para terceros. Es muy interesante porque al final tener ese input de alguien que está únicamente utilizando ese servicio te ayuda a mejorarlo. En líneas generales, la compañía ha ido creciendo mucho, hemos tenido la suerte de traer a los mejores inversores institucionales del mundo a Clikalia y eso para España es algo importante. Trajimos a Fifth Wall, que es el primer fondo de real estate digital del mundo y conseguimos explicarle la belleza que tenía el mercado español, enseñarle el talento que había en España y entraron en la compañía. Una vez que entraron ellos y se había cerrado, a las dos semanas teníamos a Softbank llamando porque les interesaba mucho aprender más del deal que había hecho Fifth Wall y entraron. Softbank ha entrado en muy pocas compañías en España, pero nos ayuda también a hacer esa labor de evangelización. España es un mercado potentísimo, hay talento para desarrollar proyectos y es un sitio donde se puede recoger inversión internacional.

"Mouro Capital (Santander) fue el visionario, el primero que vio la proyección de la compañía"

P. Fifth Wall, Softbank... ¿Quiénes están ahora mismo dentro del capital de Clikalia?

R. Los principales accionistas en estos momentos son Softbank, Fifth Wall y Mouro Capital, que es la pata de inversión del Banco Santander. Todos ellos tienen el mismo tipo de acciones. Mouro/Santander fue el visionario, fue el primero que vio la proyección que podía tener la compañía. Al final, lo que estás viendo es un sector inmobiliario que en transacciones mueve 86 billones al año, un mercado que históricamente había sido tan rentable, que no necesitabas la interacción de la tecnología para hacerlo más eficiente. Los márgenes eran los suficientemente amplios como para no tener que utilizarla y ahora lo que vemos es que a mayor competencia y a mayor tecnología somos capaces de ofrecer un mejor servicio y a un menor coste para los clientes. Si tú eres capaz de reducir costes, eres capaz de repercutirlo en el cliente para ofrecerle un mejor precio.

P. ¿Y cuánto se pueden llegar a reducir esos costes?

R. Depende de en qué áreas. Lo podemos ver desde el punto de vista de las promotoras, de las agencias inmobiliarias con las que colaboramos... Al final también es un tema de tiempo. En cada área habrá un porcentaje de mejora de eficiencia. Por ejemplo, esto lo puedes llevar hoy en día a cómo se gestionan los clientes con CRM [customer relationship management] son supereficientes y automatizados y son capaces de mantener una comunicación mucho más directa con los reportes que das a los clientes. Esa tecnología antes no existía.

P. De 2018 a 2023, ¿han identificado ya todas las necesidades del cliente?

R. Nos quedan un montón por identificar. [Risas]

P. ¿Por qué ahora lo de crear un grupo?, ¿por lo de poder ofrecer servicios a terceros, individualizar cada compañía?

R. Al final, lo que queremos es que todo esté dentro del mismo paraguas. Nuestra ambición es crear un ecosistema, un 360 de real estate, donde los clientes tengan todas las necesidades que puedan surgir, cubiertas. Y ese paraguas es lo que nosotros hemos llamado Grupo Clikalia, donde hay distintas compañías que atienden distintas necesidades, pero que al final funcionan como un único equipo.

"Nuestra ambición es crear un 360 de real estate, donde los clientes tengan todas las necesidades que puedan surgir, cubiertas"

P. Como una compañía que se dedica al inmobiliario, pero que dice que no es inmobiliaria, sino tecnológica...

R. Es tecnológica y tiene un componente financiero muy importante. Al final es una compañía que gestiona un balance y ese balance es un balance que hay que ir monitoreando constantemente, diariamente... Tienes componente tech, componente fintech, componente proptech. Lo tienes todo junto, que es lo que lo hace mucho más interesante.

P. La pregunta del millón para todas las proptech, ¿desde cuándo está Clikalia en ebitda positivo?

R. Nosotros, desde el primer año teníamos ebitda positivo, porque nuestro objetivo era demostrar que el negocio era rentable y que había una necesidad en la cual ya podíamos traer ese ebitda positivo a la compañía. Y esto probablemente sea más un lastre nuestro psicológico por venir del mundo de banca de inversión, donde estábamos analizando compañías.

P. O no lastre, porque está bien lo de querer ser rentable.

R. Pero nos pasa mucho con otros fundadores superexitosos, ellos veían mucho más la proyección y decían oye, hay que tener un crecimiento muy rápido y cuando ya lo has conseguido y tienes un market share determinado, ahí ya empiezas a capitalizar. A nosotros eso nos daba mucho vértigo. Y para nosotros era, vamos al mercado tradicional trayendo tecnología y demostrando que esto puede ser rentable, entre otras cosas porque en la primera ronda habían invertido todos nuestros antiguos jefes. Sabíamos que si les fallábamos no volveríamos a trabajar nunca jamás en España. [Risas]

P. Ese es un motivo de fondo.

R. Teníamos que tener esa garantía de que íbamos a preservar la caja y que nacíamos con un ADN muy enfocado en aportar valor, pero en ser muy eficientes en los costes y en la rentabilidad.

"Desde el primer año, teníamos ebitda positivo, porque nuestro objetivo era demostrar que el negocio era rentable"

P. ¿Y cuándo prevén ganar dinero?

R: Pues depende. Nosotros ya tenemos unidades que son rentables por sí mismas. Portugal, por ejemplo, ya rentable. Pero tienes un componente muy importante que son los servicios centrales que están en España. España cubre muchos de los costes que tienen otras geografías. En el momento que eso se ordene, sí que vamos a ser rentables, pero, ya tenemos unidades que por sí solas ya no es que sea ebitda es que es bottom line de rentabilidad positiva. En el último año, por toda la inversión que hemos tenido sí que bajamos el ebitda, pero mínimamente, y nuestro objetivo ya no es que sea el ebitda positivo sino dar beneficios. Y eso esperamos que sea probablemente en 2024.

P. Hay muchas compañías tecnológicas que décadas después siguen en pérdidas.

R: Piensa que nosotros venimos con una mentalidad muy de banco, muy de haber pasado situaciones de crisis... Nosotros, en 2010, vivimos una crisis durísima en Estados Unidos y allí aprendimos muchísimo. Y hay algo que es muy importante, que es que tenemos que crear un negocio que cree valor, pero también tenemos que preservar el trabajo toda la gente que trabaja en Clikalia. Una cosa que para nosotros fue muy importante es que en la época del covid, nosotros lo hicimos ningún ERTE. Habíamos construido un equipo sólido, un equipo que era capaz de atender las necesidades del mercado cuando estábamos en lockdown, conseguimos seguir transaccionando porque teníamos esa cadena de montaje, teníamos la conexión con los bancos, teníamos la conexión con los notarios y pudimos seguir comprando y vendiendo cuando nadie estaba preparado para hacerlo y mantuvimos el equipo cuando todo el mundo decía que lo racional era hacer un ERTE. El compromiso del equipo fue tan grande que nosotros pedimos incrementos de salarios y nos lo aprobaron.

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P. Pero, justamente, la pandemia puso en valor modelos de negocios como el suyo.

R. Sí, sí, sí, al final pruebas la resistencia de lo que se está creando. Al final son stress tests que también son importantes.

P. Con la creación del Grupo Clikalia, dicen que son la cuarta promotora del país. ¿A quiénes tienen por delante?

R. Vía Célere, Neinor... Son los típicos rankings en los que no me fijo, pero siempre hay alguien del equipo que viene del sector y que dice oye, viendo todos los activos que hemos renovado y que hemos vendido, ya somos los quintos o los cuartos...

P. Pero formalmente no son una promotora.

R. Formalmente no somos promotora, no, pero la diferencia entre ellos y nosotros es que ellos parten de un solar, compran un solar, piden la licencia, construyen y venden. Y nosotros partimos de un piso antiguo, pedimos la licencia, construimos y vendemos. O sea que es más o menos lo mismo. El punto de partida es ligeramente distinto, pero al final el resultado es el mismo.

"Formalmente no somos una promotora, el punto de partida es ligeramente distinto, pero al final el resultado es el mismo"

P. Para compararse con una promotora, hay que vender muchas viviendas...

R. El año pasado vendimos 1.500.

P. ¿Y qué objetivo tienen para este año?

R. Superar las 1.500.

P. Pero ¿en cuánto?

R. Deberíamos mejorarlo en un 20%.

P. Ustedes son, probablemente, uno de los mejores termómetros sobre cómo está realmente el mercado inmobiliario, porque llegan a la gente de la calle. ¿Qué está pasando ahora en el mercado?

R. Nosotros tenemos la sensibilidad de las ofertas que recibimos diariamente, los intereses que tenemos de venta diariamente y cómo evoluciona incluso calle a calle. Todos eso lo tenemos mapeado y Clikalia ya ha transaccionado en todos los barrios y distritos de las principales ciudades de Madrid. Sabemos los inmuebles que nos han funcionado bien, los que nos han funcionado algo más lento y lo que sí que vemos es que el mercado sigue funcionando. Sí que ha habido una reducción en el número de transacciones, pero sigue habiendo mucha actividad en el sector.

"Ha habido una reducción en el número de transacciones, pero sigue habiendo mucha actividad en el sector"

P. Si vamos hacia un momento complicado, financieramente hablando, habrá gente que necesite vender y ustedes son sus principales compradores. Pero también tienen que vender. ¿Dónde está el punto de equilibrio para que esto funcione?

R. El plazo medio que nosotros tenemos los activos en balance es de 140 días, nosotros podemos comprar hoy, pero necesitamos entender muy bien dónde va a estar el mercado en 140 días que es cuando nosotros salimos al mercado. Si tenemos un mercado en bajada, esa bajada tenemos que incluirla en nuestro precio de compra, ya que lo que nosotros estamos haciendo hoy es con el objetivo de venderlo en 140 días. Eso es parte del análisis que nosotros tenemos que hacer. Obviamente, que haya menos liquidez y que los tipos de interés y el euríbor hayan subido, limita en muchas ocasiones la concesión de hipotecas. Y por eso nosotros, y volvemos a lo de escuchar al cliente, acabamos de montar una socimi. ¿Por qué? Porque había muchos clientes que venían y cuando veían las condiciones de la hipoteca decían "oye, ¿y no nos alquilaríais la vivienda?". Y cuando tienes 100 clientes que te hacen exactamente la misma pregunta, entonces tienes que atender esa necesidad. Por eso hemos montado una socimi a la que estamos pasando los activos que los clientes quieren alquilar y se los alquilamos.

P. ¿Crean una socimi para no asumir una rebaja en el precio o porque con el alquiler sí que salen los números?

R. No es tanto porque salgan los números, sino más por la necesidad del mercado, porque al final te salen los números de los dos lados. Te salen del alquiler y te salen de la venta.

P. ¿Y cuántos inmuebles tiene la socimi?

R. Tenemos 25 millones en activos.

P. ¿Y cuál es el objetivo de la socimi?

R. 25 millones los hemos hecho en tres meses con lo que los clientes nos pedían. Deberíamos multiplicarlo por cuatro relativamente rápido.

"Hemos montado una socimi y en tres meses hemos conseguido 25 millones en activos"

P. ¿Cuál es la vivienda tipo de Clikalia y en qué mercados se centran?

R. El tique medio de nuestra vivienda estará entre 250.000 y 300.000 euros en toda España: Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga, Cádiz, Granada. Lleida Y Tarragona.

P. Y fuera de España, además de en Portugal y Francia, ¿dónde están?

R. En México. Funciona muy bien porque el 80% del comité de dirección son mujeres y es un país muy importante. De hecho, el 70% del tiempo estoy en México.

P. ¿Por qué México?

R. Al final, los mercados los puedes segmentar prácticamente en tres. Tienes un mercado muy transparente como el americano. Tienes un mercado donde se puede aportar transparencia como el europeo, y un mercado donde todavía se puede aportar más transparencia, como el mexicano. Cuanta más transparencia se pueda aportar al mercado y más certeza, mayor es el valor que aportas al cliente. Y México está en esos países que nos encantan y donde se puede aportar mucha transparencia.

P. ¿Se plantean algún otro mercado o ya no puede coger más aviones? [Risas]

R. De momento estamos en estos países que nos encantan y lo que estamos buscando es en profundizar en los servicios que ya tenemos, porque al final lo que tampoco quieres es entrar en esta dinámica de empezar a abrir en muchos países porque al final pierdes el foco. Lo que quieres es ser el principal jugador del mercado en aquellos países en los que estás.

P. Ante el panorama actual, ¿han tenido que ajustar de alguna manera las expectativas iniciales de venta?

R. Hay un equipo que se dedica a monitorear diariamente el stock disponible y entonces ahí, igual que de repente vemos que incrementa la demanda en un sector y entonces ajustamos el precio al alza, si vemos que la demanda baja, reducimos el precio. Lo que no puedes es tener publicado un activo que nos se está vendiendo o no esté recibiendo leads. Cuando algo pasa, lo tienes que ajustar.

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P. ¿Y cómo se reajusta si ya se ha comprado el piso y se tiene que hacer una reforma?

R. Tienes que reducir margen. Esa es la realidad y ese es el riesgo que asume Clikalia. Al final, esa es una parte que hay que tener muy en cuenta. Al final Clikalia tiene un balance y tiene que asumir un riesgo y no hay otra forma de hacerlo. Por eso es muy importante que la data que nosotros tenemos sea de mucha calidad para que nos ayude a tomar las decisiones adecuadas.

P. El último año ha tenido que ser interesante.

R. Cuando nosotros vimos que empezaban a subir los tipos de interés, hicimos un plan de venta donde automáticamente hicimos promociones para acelerar la salida de los activos. Nosotros estamos más o menos rotando el 33% de lo que tenemos disponible para la venta. Con lo cual, nuestra rotación es muy rápida y la sensibilidad del mercado a la variación de los precios está ahí, lo único que tienes que hacer es analizar los datos y las necesidades del cliente.

P. ¿Cuándo interpretó que estaban subiendo los tipos de interés?, ¿cuándo dijo "hay que acelerar"?

R. Hay una parte que es muy importante, que es no solo analizar lo que pasa en España, sino analizar lo que pasa en otros países y lo que pasa en otras industrias, ¿no? Y de ahí sacamos muchos aprendizajes. En la parte de los tipos de interés, es obvio, en el momento de empezar a subir en Estados Unidos era lo que iba a pasar.

"Estamos más o menos rotando el 33% de lo que tenemos disponible para la venta"

P. Si tiramos de hemeroteca, hay mucha gente que lo negaba.

R. Nosotros sacamos nuestras propias conclusiones. A nosotros nos ha servido mucho estudiar otros países y estudiar otras industrias. Por ejemplo, la industria de la automoción nos ha ayudado mucho para eficientar nuestro mundo. Igual que las tendencias que ocurren, por ejemplo, en Estados Unidos, tienes un decalaje de tres o cuatro años para que lleguen a Europa, en el de los coches es más o menos de cinco años. Un ejemplo muy básico es el tema de las etiquetas de los coches, esto va a llegar al real estate y te va a afectar en el alquiler. Si tú estás alquilando casas y no son eficientes, vas a tener una penalización todo. Esto es algo que nosotros, sin que haya una regulación en España que lo tenga en cuenta, ya lo estamos teniendo en cuenta como si ya existiera. Al final el coste cuando anticipas esto es un coste menor. El problema es cuando no lo has hecho y de repente un día te dicen oye, que esto lo tienes que tener en cuenta. Ahí sí que el coste es significativamente mayor. Por eso, nuestra obsesión es averiguar qué es lo que va a pasar en el futuro.

P. Volviendo a los precios, ¿qué rebaja están aplicando, de media, en la compra de un activo?

R. Depende el activo. En algunos casos se está subiendo. También depende de la necesidad que nos estemos encontrando. No hay una tendencia clara. Hay un análisis activo por activo.

P. Pero, al final, si hay una crisis, si hay paro o bajadas de sueldos... o una mayor presión por vender, las operaciones se ajustan antes bajando el precio.

R. Total. Haces el ajuste. Pero nosotros tenemos un coste capital, como los bancos. Y aquí ya pasamos al mundo financiero. Nosotros ese coste capital que tenemos va variando también en función del euríbor y eso también lo repercutimos en los algoritmos de compra que tenemos.

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P. Su financiación histórica, los famosos 460 millones de euros, llegaron en diciembre de 2021, antes de que todo empezara a caer. ¿Se esperaba?, ¿qué parte del éxito de Clikalia es suerte y cuánto es trabajo?

R. Hay una combinación de las dos. Sí te puedo decir que aquí se trabaja muchas horas, pero porque nos gusta lo que hacemos. Igual estamos en una cena con amigos y estamos pensando en temas del trabajo. Muchas veces lo hablamos con el equipo, trabajar en una compañía que está creciendo tan rápido, igual que vas a hacer CrossFit, esto es como crossfit mental, porque estás cada vez jugando con más variables y ésa es una de ellas. Tenemos la suerte de tener un director financiero que es brillante y es bastante obseso con qué es lo que puede ir mal para tener planes de contingencia. Además, tenemos una ventaja, toda la financiación que se hizo tiene cobertura europea. Es decir, que se puede utilizar en Portugal, se puede utilizar en Francia, en España...

P. Fueron 400 millones de deuda y 60 de capital, si no me equivoco.

R. En esa ronda, sí.

P. ¿Cuáles son las condiciones de ese préstamo que se firmó justo antes de que el mundo cambiara? Es una cifra muy significativa.

R. Eso tendría que responderlo el CFO. Pero lo que sí te puedo decir es que tenemos unas condiciones a largo plazo, con lo cual estamos muy tranquilos y la cerramos en el momento adecuado. Pero luego también hay una ventaja, porque cuando empezamos a analizar la financiación con los bancos de inversión y empezaron a entender cómo funcionaba Clikalia, les generó mucha más tranquilidad. Vieron una compañía que crecía muy rápido, pero que estaba gestionada como si fuera un banco. Los procesos, los seguimientos, las personas que estaban detrás de cada uno de los equipos. Y toda esa rigurosidad que te mete tener este tipo de financiación también te ayuda a crecer y a estructurarte mejor.

"El préstamo se cerró en unas condiciones a largo plazo, con lo cual estamos muy tranquilos"

P. Usted viene del mundo financiero, ¿cómo cree que puede estar afectando la financiación, en concreto, al mundo tecnológico la quiebra de Silicon Valley Bank?

R. Si tiramos de hemeroteca, ha habido muchas quiebras. El tema es cómo responden las entidades gubernamentales, ¿no? Yo creo que lo que se ha hecho en Estados Unidos ha tenido muchísimo sentido. Porque al final había muchas compañías tecnológicas de las que depende mucho la evolución que vamos a esperar los próximos años y salir al rescate me parece que es encomiable. En Credit Suisse hemos visto que al final ha habido una fusión y lo que creemos es que va a haber una reorganización del mundo financiero. Pero a mí, personalmente, no es algo que me preocupe.

P. Pero ¿cree que puede llegar a afectar, en concreto, a la financiación de ese tipo de compañías, más allá de que la financiación global se vea afectada por este contexto?

R. En Silicon Valley Bank también creo que fue un tema de la gestión de la tesorería y de las inversiones que habían hecho, pero ese tipo de financiación, que antes era algo más único en dicho banco, vemos ahora que hay varios bancos que están lanzando equipos especializados en ese tipo de financiación. Uno de los bancos que lo está haciendo, por nombrar uno, es BBVA, que ha lanzado la división Spark con un tipo brillante al frente, y poner a una persona de ese calibre a liderar este tipo de proyectos demuestra la importancia que se le está dando. Todos los bancos van a estar dando financiación a este tipo de proyectos. El Santander ha hecho lo mismo, creó Santander Smart. O sea que sí, va a haber financiación y no va a ser un tipo de financiación que dependa únicamente de Silicon Valley Bank.

P. ¿Y cómo ve esa oleada de despidos que estamos viendo en las grandes tecnológicas?

R. Yo creo que va a haber una reorganización. Suele haber picos y valles. Creo que hay situaciones en las cuales se han tomado medidas muy proteccionistas para las compañías, pero yo creo que esa bajada que ha podido haber del número de empleos, la absorbe el mercado. Nosotros estamos contratando equipos de tecnología diariamente.

P. ¿No se plantea frenar su ritmo de contratación?

R. No.

P. ¿Cuántos empleados son ya?

R. En total, en el grupo somos unas 1.500 personas. No tenemos un ratio como tal de contrataciones, lo que hacemos es cubrir las necesidades. Si abrimos una oficina nueva y se necesitan 30 puestos nuevos, pues abrimos 30. Nosotros medimos qué necesidad tenemos y cómo la atendemos.

P. Pero, si quieren crecer un 20%, ¿no se necesita más gente?

R. Cada día, el trabajo de las personas que están dentro de Clikalia es más fácil porque cada día hay más tecnología, con lo cual, donde antes, por ejemplo, una persona podía atender cuatro funciones, ahora, con la ayuda de la tecnología igual puede hacer cinco.

P. ¿Están mirando la inteligencia artificial?

R. Sí, siempre. En temas de valoración, temas de análisis de los activos que tenemos en balance. todo al final parte de tener los datos muy claros y muy limpios y ahí ya metes toda la parte de inteligencia artificial para que te vaya dando resultados. La inteligencia artificial puede empezar con algo muy básico o lo puedes llevar a algo muy sofisticado nivel NASA.

P. ¿Se está aplicando?

R. Sí, lo estamos incorporando.

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P. ¿Cómo puede una máquina gestionar el balance de la compañía?

R. No es que te gestione, es que te da números, resultados y recomendaciones, Pero luego necesitas tener una persona que valide que esa recomendación sea correcta.

P. ¿Se plantean operaciones corporativas para crecer?

R. De hecho, nosotros compramos la mayor gestora de comunidades de España, inmho, y hoy en día estamos gestionando más o menos 260.000 pisos. Y es una compañía líder en España y que nos complementa mucho con los datos, con información y con sensibilidad al mercado.

P. ¿Y se plantean recurrir a los Fondos Next Generation?

R. Sí, para nosotros, los Fondos Next Generation son importantes. Por ejemplo, los edificios que puedan tener mejoras lo estamos empezando a ver para poder ayudar a canalizar la financiación.

"Clikalia es una especie de Saturno donde todo gira alrededor del cliente"

P. ¿Como una nueva línea de negocio?

R. Sí, porque si al final tú pasas por un edificio y no solo mejoras el piso, sino que eres capaz de mejorar el edificio entero, el valor del activo es mucho mayor y el valor que aportas a todos los vecinos es mayor también. Si nosotros, el día que empezamos a reformar nuestro inmueble les decimos al resto de vecinos que somos capaces de gestionar las subvenciones de estos fondos y que somos capaces de mejorar la calidad del edificio, estamos ayudando a la comunidad, pero también estamos ayudando a mejorar el valor de cada uno de los activos que hay en el edificio. Estamos hablando con varios bancos para que puedan financiar toda la parte que no venga de los Next Gen, sino que lo complementen. Estamos en conversaciones con los bancos para hacerlo.

P. Con los sospechosos habituales, imagino. Santander, Bankinter, BBVA...

R. Sí.

P. ¿Son agente rehabilitador?

R. Nos estamos dando de alta.

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P. ¿Cómo va a ser la foto de Clikalia a medio plazo, en un horizonte de dos o tres años?

R. Yo tengo un ejemplo que siempre digo al equipo. Muchas veces dices oye, hay que construir la Torre Picasso y entonces te pones debajo de ella, miras arriba y te mareas y te caes al suelo. Yo creo mucho en cuál es la planta que tenemos que hacer. Empezamos por la planta uno. Construimos la planta uno. Vale, la hemos terminado. Venga, ahora cuál es la siguiente planta, la dos. De vez en cuando miramos arriba para tener claro que no hay ningún árbol que nos estorbe. Y luego a la siguiente, la tres. Y luego, de repente, un día miras para abajo y llevas 50, ¿no? Pero no creo tanto en decir oye, ¿dónde vamos a estar en tres años? Porque al final, si tuviera que tener una visión de dónde vamos a estar, cierro los ojos y lo que veo es el cliente en el centro y un montón de servicios de Clikalia alrededor y todos ellos comunicados. Una especie de Saturno donde todo gira alrededor del cliente. Creo que sería un error visualizar algo que igual el mercado no te lo ha pedido.

P. ¿Y el metaverso?, ¿están en él?

R. No es que estemos en el metaverso, pero estamos creando semi metaversos para que la gente vea nuestros activos. Hacemos tours virtuales donde el cliente puede caminar, entra en el cuarto de baño, ¿oye, y ese mueble? Ese es blanco, pero cómo quedaría en negro. Todo eso ya lo hacemos. La tecnología que hemos desarrollado en Clikalia en 3D es puntera. Yo creo que el metaverso tiene recorrido. La pregunta es en qué momento realmente va a ser algo que integremos en nuestro día a día.

"Si ya se están comprando casas en el metaverso, es porque hay una necesidad del mercado"

P. ¿Comprar una casa? Me cuesta verlo.

R. Ahí la segunda derivada es en qué momento empiezas a vivir en ese mundo. Al final, el metaverso lo que tiene es que tú al final puedes interaccionar en otro mundo como si fuera el mundo real. El poder estar trabajando en el metaverso con implicaciones en el mundo real. Ya no tienes que coger el autobús para ir al trabajo porque ya te estás viendo con tus compañeros en él. ¿Puede llegar? Le queda mucho recorrido. Hoy ya se están comprando casas en el metaverso. Y si ya se están comprando, es porque hay una necesidad del mercado.

P. La pregunta del millón, ¿saldrá Clikalia a bolsa?

R. La salida a bolsa la teníamos prevista para los próximos dos años, lo que no sé es si se va a retrasar un año más. La socimi, probablemente, las saquemos a bolsa a final de este año o a principios del siguiente.

P. ¿Tan rápido?, ¿con 100 millones de volumen?

R. Para nosotros hay una cosa que es muy importante, que es aplicar la rigurosidad a los mercados lo antes posible. Cuando estábamos en un trastero en Manoteras, ya pensábamos que la compañía estaría cotizada. De hecho había gente en el trastero que pensaba que estaba zumbado. Pero empezar a hacer auditorías de la compañía cuando no son necesarias, te ayuda a crear esa mentalidad que muchas veces te ayuda a crecer más rápido. Y una de las cosas que hemos valorado de la socimi es que cuanto antes la saques a cotizar, antes empiezas a actuar como si fuera una compañía regulada, con lo cual ya no llegas en el último minuto, con la fecha mínima. Siempre es mucho más fácil y más sencillo cotizar un vehículo más pequeño que un vehículo más grande. En Clikalia hacemos las cosas con un sentido común distinto. No obstante, va a depender de los mercados. Al final, en el mercado vuelves a tener clientes que tengan apetito por una salida a bolsa. Si el apetito se ha reducido, no tiene ningún sentido porque tiene que haber alguien que lo quiera y eso no lo marca la compañía, sino que lo marca el mercado. Nosotros podemos construir una compañía que tenga mucho valor y hacerla muy apetecible, y eso seguro que acelerará la salida bolsa.

P. Estaba prevista para 2026 y se retrasa a 2027.

R. Sí. Estaba prevista para 2026 y probablemente se retrase a finales de 2026 o 2027.

P. ¿Y dónde le gustaría colocar tanto la socimi como Clikalia?, ¿en qué mercado?

R. Estamos hablando con los asesores. No lo tenemos claro. Son los asesores los que te recomiendan dónde estar, no es tanto un tema de nuestro deseo.

"La salida a bolsa estaba prevista para 2026 y probablemente se retrase a 2027"

P. ¿Pero el mercado español está preparado?

R. Sí. BME, sí. Superpotente para socimis.

P. Y Clikalia, ¿mercado continuo o MAB?

R. Sería el MAB. Pero lo tienes que ver. Al final también hay una parte que no lo decidimos nosotros, sino que nosotros podemos tener nuestra opinión, pero tenemos un board donde la mayoría de los fondos son internacionales y ellos también tienen que decidir dónde les puede interesar más.

P. ¿Se plantean comprar carteras, sobre todo si plantean un crecimiento tan rápido de la socimi?

R. Estamos dispuestos a analizarlo todo.

P. Hay mucho vendedor interesado.

R. Nosotros al final tenemos que ofrecer un servicio. ¿A quién? A quien nos pida que se lo prestemos.

"Con nuestras reformas, creemos que los pisos se revalorizan entre un 10% y un 15%"

P. ¿Cuánto se revaloriza un piso con cada una de sus reformas?

R. En números generales, nosotros creemos que se revaloriza probablemente entre un 10% y un 15%.

P. ¿Y cuántos puntos son ganancia para Clikalia?

R. Al final no es tanto ganancia como velocidad en la venta. La velocidad es lo que nos hace es ser más rentables, porque también está unido a nuestro coste capital. Si somos capaces de utilizar menos capital, somos más rentables. Un piso reformado se vende mucho antes que un piso sin reformar.

P. ¿Cuánto apalancan cada operación?

R. Tendría que mirarlo con el CFO.

P. Porque será muy importante la capacidad de apalancamiento y hacerlo rápido.

R. Si, pero también hay muchas operaciones que van sin apalancar y que son directamente equity de la compañía.

P. Ha hablado mucho del balance. Háganos una foto muy simple del balance de Clikalia. Equity, deuda...

R. Eso se lo tengo que pedir al CFO.