Castelló y Gutiérrez: "Los salarios de los bufetes americanos generan frustración en otras firmas"

El pasado 1 de septiembre, Inmaculada Castelló y Fernando Gutiérrez cumplieron un año al frente de la oficina en Madrid de Pinsent Masons. Con su designación, el despacho británico no solo renovaba su dirección, sino que también inauguraba una nueva etapa de su presencia en España, país en el que hizo su desembarco en 2017. "En los primeros cinco años [etapa la pilotada por el anterior socio director, Diego Lozano], lo importante era adquirir un tamaño suficiente que permitiera consolidar la marca a nivel local; ahora lo que toca es alinear el rumbo de esta oficina con el de la organización a escala global", explican Castelló y Gutiérrez en entrevista con El Confidencial. Porque todo Pinsent, según explican, se encuentra sumido en un intenso proceso de redefinir los clientes y mercados que son prioritarios para la organización, una transformación de la que la sede española de la firma quiere ser parte activa. Además, el bufete trabaja para mejorar la interconexión de sus recientes oficinas en la Europa continental, una red que debe permitirles dar un salto en el perfil de empresa y tipo de asuntos en los que trabaja la firma.

En el último ejercicio cerrado, Pinsent Masons declaró unos ingresos de 9,3 millones euros en nuestro país. Una facturación que, tras la intensa política de fichajes desplegada en los últimos meses —que les ha conducido a pasar de 12 a 19 socios y alcanzar una plantilla de casi 90 profesionales—, Gutiérrez y Castelló confían en poder duplicar en los próximos tres años. Eso sí, aseguran, la cifra de negocio no es un objetivo en sí mismo, sino la consecuencia de un crecimiento que busca armonizar sus prestaciones con las de la firma a nivel global. Lo que no temen, en contra de lo que expresan sus homólogos, es a no encontrar los perfiles necesarios para cubrir sus necesidades. "Hay mucho talento", aseveran; lo que sucede, continúan, es que a los jóvenes no se les puede exigir lo mismo que hace 20 años, cuando los despachos tampoco les están dando lo mismo a cambio, ni en forma de certidumbre en su carrera, ni en forma de retribución. En este punto, asimismo, expresan su preocupación por la "frustración" que en el resto de firmas generan los salarios de los bufetes norteamericanos. "No podemos plantear nuestra propuesta de valor solo en términos económicos; aquí ofrecemos otras cosas", reflexionan.

PREGUNTA. Han cumplido un año al frente del despacho. ¿Han tenido ya el tiempo suficiente para imprimir el rumbo que desean o aún están en esa fase previa de conocimiento y comprensión de la organización?

INMACULADA CASTELLÓ (I.C.). Un año no es suficiente como para hacer todo lo que te has propuesto hacer, pero sí te da tiempo a mostrarle al mercado lo que te propones hacer que, en nuestro caso, es consolidar el proyecto que ya existía y, además, acercar más la oficina española al conjunto de la firma nivel global. ¿Esto en qué se concreta? Básicamente, en crecer en aquellas prácticas en las que Pinsent Masons es fuerte a nivel internacional. Sería el caso del equipo de Energía que se incorporó a principios de este año, que nos permite una mejor integración con el sector de Energía, Infraestructuras y Construcción en el que la organización es muy potente. Una idea que también hemos reproducido con otros fichajes.

FERNANDO GUTIÉRREZ (F.G.). Lo interesante de este primer año es que el proceso que estamos desarrollando en España va en paralelo con los cambios estratégicos y organizativos que está acometiendo la firma a nivel global. En ese sentido, para nosotros, desde la perspectiva local, un año ha sido suficiente. Ahora bien, la transformación que está desarrollando el conjunto de la organización sí va a requerir algo más de tiempo. En cualquier caso, ese objetivo de conectar más la oficina con las iniciativas de Pinsent a una escala mundial diría que ya está cumplido.

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P. ¿En qué medida esa reorganización global afecta a la oficina en España?

F.G. Pinsent Masons está en un proceso muy interesante de redefinir los clientes y mercados que son prioritarios para la firma. Eso exige un profundo proceso de comprensión de los mercados, de cómo operan y cómo pueden interactuar entre ellos, así como de entender cuáles son las nuevas demandas de los clientes. Todo ello en un contexto en el que las cosas cada vez evolucionan a más velocidad. Hay que tener en cuenta que, hace diez años, el despacho todavía no contaba con una red europea muy nutrida, tenía apenas dos oficinas que acababan de empezar su actividad. Entonces, no hablamos solo de conectar mejor España con la central, en Londres, y el resto de presencia en el mundo anglosajón, sino mejorar las interconexiones con todas esas sedes que son prácticamente nuevas en el Viejo Continente.

I.C. Además, la firma tiene el objetivo de crecer a través de la atracción de mandatos más grandes, más complejos y con una perspectiva más global. El desarrollo a nivel europeo nos va a permitir acercarnos a este tipo de asuntos. Por ello, mejorar nuestra conexión con el conjunto de la organización es tan relevante, porque con equipos plenamente integrados eres más capaz de abordar esos mandatos. Todo ello, además, nos va a convertir en una organización más atractiva para atraer el talento, que también es muy importante.

P. En el anuncio de su elección como socios codirectores en Madrid, John Cleland, por aquel entonces líder global de la firma, señaló que la oficina se preparaba para la "siguiente etapa de desarrollo". ¿En qué medida son diferentes las necesidades cuando de lo que se trata es de arrancar de cero una oficina, como era el caso en 2017, a cuando lo que se pretende es dejar atrás la cota de los 10 millones de euros de facturación?

I.C. Hay algo que no cambia, que es el objetivo de captar nuevos clientes o conseguir que los que ya tienes te encarguen más trabajo. Eso es invariable con independencia del tamaño que tengas. Ahora bien, cuando abrimos tenías la sensación de que era más fácil ir a ver a la gente, porque tienes algo totalmente nuevo que contarles respecto de lo que ya hay en España y eso siempre genera un interés. Seis años más tarde, una vez ya te conocen, la dificultad es en ser capaces de elaborar una propuesta que sea interesante, no ya por novedosa, sino por su calidad, su fortaleza y buen servicio. La meta ahora es ser reconocidos por esas cualidades y saber conectar con las necesidades que hoy tienen los clientes.

"La sucesión de Lozano ha sido tranquila y lógica; era el momento de dejar de pensar como oficina y empezar a actuar como parte de un todo"

P. ¿Cómo describirían el proceso de sucesión de Diego Lozano a Inmaculada Castelló y Fernando Gutiérrez?

F.G. Ha sido una transición tranquila y un cambio de etapa que podríamos definir como lógico. Como mencionábamos, era importante dar ese salto de dejar de pensar en nosotros como una oficina y empezar a actuar como parte de un todo mucho más grande; es decir, llevar a cabo la integración total en una firma internacional. Debíamos plantearnos cómo podemos contribuir al conjunto de la organización, más allá de aportar a una cuenta de resultados. Eso nos ha obligado a hacer una reflexión de cuáles son los sectores estratégicos y prioritarios para Pinsent, y llevar a cabo un alineamiento con los mismos, pues el foco está en eso y no tanto en las necesidades de los mercados domésticos. Por ello digo que la transición ha sido lógica. En la primera etapa lo importante era adquirir un tamaño suficiente que permitiera crear una marca a nivel local, lo cual supuso un esfuerzo enorme, pues España es un mercado maduro y consolidado. Ahora, cuando ya está establecida, la meta es alinear el rumbo con la organización a escala global.

P. Además del equipo de Energía, habéis llevado a cabo un importante número de incorporaciones: en Inmobiliario, en Público, en Financiero... ¿Cómo está siendo la adaptación de tantas caras nuevas?

I.C. Está siendo muy buena. Suele decirse que hay mucho riesgo en los fichajes laterales. Y que, si en equis tiempo no han generado trabajo hacia afuera, al menos un cliente o un asunto, y no reciben un encargo de fuera, la incorporación tiene muy pocas probabilidades de tener éxito. Pues bien, creo que con ninguno de los equipos o personas que hemos integrado a sucedido eso. Se está produciendo ese fluir de los asuntos, precisamente, porque eran fichajes que encajaban bien con esa estrategia global de la que hablábamos anteriormente.

F.G. En las firmas tenemos un debate sobre si debemos agilizar o mantener los procesos de integración, que son largos y complejos. Pero, si bien es cierto que ralentizan las incorporaciones, también lo es que, una vez están dentro, los profesionales han hablado con todas aquellas personas con las que van a tener que relacionarse después, y eso lo facilita todo mucho.

P. ¿En qué momento están ahora?, ¿siguen con procesos de incorporación abiertos o ya han cubierto sus necesidades?

I.C. Estamos bien. Actualmente somos 89 personas, un tamaño que nos permite atender a los clientes de forma adecuada. Con lo cual, podríamos quedarnos así y estaríamos satisfechos, aunque si se presenta alguna oportunidad interesante también podríamos optar por crecer. Es cierto, no obstante, que estamos dándole vueltas a cómo incorporar en España otros servicios que presta la firma a nivel internacional, como los ALSP o algunos recursos flexibles. En cualquier caso, estamos contentos con lo que tenemos.

P. ¿En qué entorno de facturación esperan moverse con este tamaño?, ¿tienen fijado algún objetivo en este sentido?

F.G. La facturación es importante, pero no nos obsesiona. Nuestra contribución a los ingresos globales del despacho no es lo que más preocupa a la dirección global de la firma, que está más centrada en otros aspectos, como esa conexión que mencionábamos o en traer asuntos interesantes para el conjunto de la organización. Por ejemplo, si desde España traemos un trabajo para la oficina de Dubái o de Alemania, eso no contribuye a nuestra cifra de negocio directamente, pero el despacho lo valora muy positivamente.

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P. En cualquier caso, el crecimiento tendrá un impacto en sus resultados que seguro que tienen estimado.

F.G. Evidentemente. Si antes éramos 12 socios y ahora somos 19, eso tendrá un impacto positivo en nuestras ingresos. Si el año pasado cerramos el ejercicio en 10 millones de euros, pensamos que al cierre de 2024 estaremos en torno a los 15 millones. Y estoy seguro que dentro de tres años rondaremos los 20 millones. Pero, como te decía, la facturación no es una obsesión. Si en vez de 20 millones son 19, eso no será tan importante como haber aportado en otros indicadores que el despacho valora mucho más, como el que la contribución a la red sea fluida. Nunca van a presionarnos para que salgamos al mercado a fichar algo que no tenga interés pero que nos sume dos millones de euros más de ingresos. Si no tiene interés, no lo queremos.

I.C. Estamos más enfocados en lograr un incremento de facturación sostenible y rentable, que en comprar ventas a mucho coste, que es lo que vemos en otros sitios. Eso nos interesa un poco menos.

P. Con su designación, Pinsent España inauguraba una dirección colegiada en la oficina. ¿Qué tal está siendo la experiencia?

I.C. Nos está funcionando bien, porque lo cierto es que dirigir la organización lleva mucho tiempo.

P. ¿Mantienen sus objetivos de rendimiento en sus prácticas?

F.G. Sí. Nos mantenemos como socios en activo porque la política de Pinsent es que los cargos de gestión son temporales, por lo que no puedes abandonar tu práctica. En ese sentido es muy útil.

I.C. Pero no solo está el plano profesional, que es muy importante, también el personal. Fernando y yo somos personas muy distintas, y el ser dos te permite acercarte a más gente en la oficina, pues es normal que la gente conecte a veces mejor con uno que con otro. Por otro lado, se agradece el tener alguien con quien compartir puntos de vista y decisiones, porque la dirección puede ser una labor muy solitaria. Ser dos te permite debatir y dar una vuelta a materias que no siempre son sencillas de abordar.

"Si fuéramos iguales, ¿para qué ser dos? La codirección te acerca a más gente, porque hay quien conecta mejor con uno que con otro"

P. Es cierto que en los casos de direcciones colegiadas, suele apreciarse que los integrantes tienen personalidades marcadamente diferentes. Supongo que no es casualidad.

F.G. Es que si fuéramos iguales, ¿para qué quieres tener dos socios directores?

I.C. Además, nos dedicamos a prácticas tan distintas, yo Mercantil y él Litigación, que nos permite abarcar todas las sensibilidades que puedan existir en la profesión.

P. Con el crecimiento cosechado, se adentran en esa zona del mercado, la que va de 10 a 20 millones de euros de facturación, en la que hay una competencia más feroz por atraer el talento. ¿Cómo hace uno para diferenciarse del resto de firmas nacionales e internacionales, muchas de ellas de primer nivel, que cohabitan ese entorno?

I.C. Hay un mercado al que, directamente, no vamos. Aquellos profesionales que se mueven exclusivamente por dinero no son nuestro target, porque nosotros no podemos plantear nuestra oferta de valor exclusivamente en esos términos. No solo es que no queramos, que no queremos, es que no podemos estar ahí. Nosotros nos dirigimos a un perfil técnicamente bueno, interesado en hacer carrera y desarrollarse profesionalmente en un despacho internacional plenamente integrado. Ese es nuestro gran activo y las últimas incorporaciones demuestran que esta idea de firma es atractiva para muchos abogados.

P. ¿Pueden ser ese proceso de revisión de su estrategia y objetivos, y esa nueva etapa del despacho, elementos de atracción de talento?

F.G. Depende de lo que quiera el profesional. Para quien lo que busque es matarse a hacer horas facturables, 1.800 o 2.000, pero que se siente en su silla y el 80% del trabajo le caiga de la red, y a cambio cobrar una cifra desorbitada, no somos su opción. Este no es su despacho. Quien busque enrolarse en un proyecto en construcción, lo cual conlleva cierto riesgo, pero a cambio te da carta blanca para crear tu propia estrategia, demostrar lo que puedes aportar al conjunto de la organización y te va a permitir crecer y desarrollarte, entonces sí diría que Pinsent Masons es su sitio y que les gustará venir aquí.

I.C. También destacaría que este es un despacho amable. Enfocados al negocio, y con ganas de crecer y seguir siendo relevantes en los sectores en los que somos líderes, pero en el que los profesionales van a estar a gusto y encontrar su hueco.

P. ¿Y cómo se diferencian ante los clientes?

F.G. El elemento internacional y la posibilidad de prestar el mismo servicio en cualquier parte del mundo es muy relevante. A todos los clientes, incluso los nacionales más pequeños, lo que más les interesa es la red. Las capacidades locales son interesantes, por supuesto, pero lo diferencial son las internacionales.

I.C. Otro factor diferencial respecto de otros bufetes es la especialización sectorial. Nuestro objetivo es conocer de forma intensa el negocio de nuestros clientes, no solamente la regulación. La tendencia en las empresas es contar con equipos in house cada vez más grandes y más fuertes, y tratar de externalizar lo menos posible. Ante esa situación, tenemos que redoblar nuestro esfuerzo por tener algo que aportarles y encontrar dónde les puedes ayudar. Porque, si lo pueden hacer ellos, ¿para qué te van a contratar a ti?

F.G. Es que en España se da la circunstancia de que las grandes compañías tienen un número de abogados internos mayor que las empresas de otras jurisdicciones. En algunos sectores tiene una explicación evidente, como es en el financiero por culpa de las fusiones. Pero también se produce en otros ámbitos, como en las constructoras.

"No somos una franquicia, sino parte de una única firma. Pinsent tiene un solo 'pull' de beneficios del que participamos todos los socios"

P. ¿Cómo se integra Pinsent Masons España dentro de Pinsent Masons a nivel global?

I.C. Somos parte de la firma, estamos dentro de ella. No somos una franquicia ni un despacho asociado, aunque jurídicamente podamos constituirnos como una sucursal o una filial. Como parte de una entidad global y superior, no tenemos autonomía como tal, con independencia de que los socios y los profesionales locales seamos quienes mejor conocemos el mercado y los clientes, y, en ese sentido, la firma confía en nosotros para tomar las decisiones sobre cómo operar en España.

F.G. El despacho cuenta con muchos y muy buenos profesionales dedicados a fijar la estrategia, estudiar las tendencias de mercado, ver qué sectores a nivel internacional están en auge y cuáles bajan... Sería muy osado por nuestra parte no atender a sus directrices y hacer la guerra por nuestra cuenta. En España hacemos la traducción al mercado español de todo ese conocimiento, pero salvo ese aterrizaje local, lo cierto es que intentamos trabajar como un único despacho.

I.C. Es que, además, Pinsent Masons tiene un único pull de beneficios del que participamos todos los socios. Que todos contribuyamos a esa misma bolsa hace que estemos mucho más conectados y se comente la colaboración, porque el negocio que se genera en Hong Kong también nos beneficia a nosotros y viceversa.

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P. ¿Cómo viven en Pinsent Masons la batalla entre bufetes británicos y norteamericanos, y el choque entre el modelo lockstep frente al eat what you kill?, ¿han tenido que revisar su modelo?

I.C. No, no hemos tenido que abordar ninguna reforma de nuestro modelo. En Pinsent Masons no tenemos un lockstep cerrado, sino que, cada año o cada dos años, se revisa la remuneración de los socios de equity en función de su contribución. Una contribución en sentido amplio; es decir, no solo se tiene en cuenta la facturación, aunque es muy relevante, sino también la generación de negocio, la creación de oportunidades, etcétera. Hacemos mucho hincapié en las nuevas formas de prestar servicio o en ese tipo de innovación. No somos una firma individualista y no casa con el ADN Pinsent avanzar hacia un sistema de retribución de ese tipo. Lo que sí hemos hecho este año es incrementar el tope de puntos que pueden tener los socios para poder elevar el máximo de retribución. La razón es que veíamos que con el tope anterior no nos era posible captar un determinado talento que nos interesaba atraer a la firma.

P. ¿Comparten la percepción de que el sector vive una crisis de talento?

I.C. Es cierto que ahora se dice mucho aquello de: "Es que los jóvenes ya no quieren ser socios". Lo que no se dice tanto es que los despachos ya no les dan a los jóvenes lo que les daban antes. Y eso también hay que tenerlo en cuenta. Yo formé parte de una de las últimas generaciones a las que se les decía: "Dentro de diez años serás socia". Ahora no hay quien se atreva a dar esa certidumbre, sencillamente, porque no les estaríamos diciendo la verdad, porque igual nunca tiene la opción de llegar a socio. Por otro lado, en el pasado, cuando tú empezabas a trabajar en un bufete tenías una vida muy solvente y podías alquilar una casa donde quisieras. Ahora, con lo que pagan muchas firmas, a lo único a lo que puedes aspirar es a compartir piso. Entonces, ¿cómo podemos pedirles a los jóvenes lo mismo si no les estamos dando, ni de lejos, las mismas condiciones? Esa es una reflexión que deberíamos hacer.

"El individualismo no casa con el ADN Pinsent, pero sí hemos elevado el tope de puntos para atraer un tipo de talento que antes no podíamos"

P. Pero, incluso partiendo de esa premisa, ¿les cuesta encontrar abogados que se adapten a sus necesidades, tal y como señalan otros bufetes?

I.C. No, no nos cuesta. Mi sensación es que siempre encontramos gente que quiere trabajar, que quiere formarse y ejercer el Derecho a un alto nivel. Quizás nos ayuda, al buscar profesionales, que no somos de los que creemos que hay que tener a la gente en el despacho hasta las doce de la noche todos los días. Porque si eso te ocurre un día es que tienes un pico de trabajo, pero si te sucede siempre es que tienes menos gente de la que deberías. Que igual no pagamos lo que pagan otros, pero sí ofrecemos un proyecto en el que se puede tener una carrera fructífera, rodeado de profesionales con talento que les van a ayudar a formarse y tener una vida laboral muy atractiva.

P. No es esta la percepción que tienen muchos de sus colegas.

F.G. Pero hay talento, mucho talento. Los jóvenes salen de la universidad muy bien formados y con muchas más experiencias de las que tuvimos nosotros. Quizás el problema es más de modelo, de saber ajustarnos a la manera que tienen de vivir hoy las nuevas generaciones. No obstante, es cierto que vivimos una época en la que hay tensiones retributivas causadas por lo que pagan los despachos americanos, porque en las firmas en las que no llegamos a esas cantidades se genera cierta frustración. Pero no es un problema de falta de talento.

P. Hace unos días publicábamos en El Confidencial un informe que señalaba la falta de comprensión de los socios respecto de la generación Z. ¿Compartís que existe un salto que dificulta el entendimiento?

F.G. Es cierto que hay un cambio y una distancia entre generaciones grande, sí.

I.C. Yo no estoy tan de acuerdo con eso. Lo que han cambiado son los despachos y las expectativas que hoy podemos dar a los jóvenes. Recuerdo perfectamente cuando yo empecé, y a lo que aspirabas es a que alguien te enseñara a ser abogado, a poder participar en asuntos interesantes y a que la profesión te permitiera llevar una vida razonable. Eso es, en esencia, lo que quieren los chicos de ahora.

F.G. Pero los roles o los modelos de los chicos y chicas que hoy tienen 25, 26 o 27 años son muy distintos a los que había hace 20 años.

I.C. Pero es que sí lo que nosotros les ofrecemos es lo que es, tampoco podemos exigirles que se queden trabajando todos los fines de semana hasta las doce de la noche. Con razón ellos nos dicen: "Vale, pero ¿qué me das a cambio? Es que al salir de trabajar me voy a un piso compartido, no sé si me merece la pena".

"No puedes exigir a un jóven que se quede hasta las 12 de la noche como hace 20 años si lo que reciben a cambio es mucho peor que entonces"

P. Tampoco los despachos, como organización, son lo mismo que hace 20 años.

F.G. Es cierto. Ahora hay menos despachos presidencialistas o controlados por un único propietario, un modelo típico de esa época. Hoy en día, los bufetes cuentan con un modelo de gestión totalmente distinto y eso cambia la percepción de los abogados, que se sienten como parte de una organización. Hay quien podría pensar que modelos como el de Pinsent se acercan más al de una cultura empresarial, con unos esquemas más organizados, que al de un despacho de abogados, entendido en su sentido clásico.

P. Tras la fortísima presión salarial que se vivió en 2021 y 2022, ¿sentís que se ha relajado la carrera por incrementar retribuciones en este ejercicio?

F.G. Sigue habiéndola. Quizá no tan salvaje como el poscovid, pero todavía notamos una presión que empuja al alza los salarios.

I.C. También es cierto que lo que se sintió durante 2021 y 2022 fue la recuperación de terreno que se produjo por el parón de la pandemia. Durante el año del covid, muchas firmas, incluida esta, congelaron las revisiones salariales y, tras reanudarse la actividad, muchos despachos aprovecharon el momento para ser más agresivos y atraer talento.

P. ¿Sigue el mercado de talento tan activo como en los ejercicios anteriores?

F.G. Hubo mucho movimiento de salidas en el 21. Desde entonces, llevamos un año y medio bastante tranquilos, y eso diría que es un síntoma de cómo está el mercado. Hay salidas, evidentemente, pero a otro ritmo.

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P. ¿En qué escala les resulta más difícil retener a los abogados?

F.G. Actualmente, quizás a partir del cuarto año. De cero a tres años adquieren un conocimiento y una experiencia muy interesantes, y, a partir de ese momento, en el mercado encuentran propuestas que les permiten dar saltos más rápidos de lo que consiguen con las promociones internas. Hasta cierto punto, como comentábamos antes, dado que ahora todo es más variable y nadie puede garantizarte que en diez años seas socio, es normal que se empleen estas palancas para avanzar en una carrera que es incierta.

I.C. Es que si fuera te valoran más que en tu casa... La decisión está clara, ¿no?

P. ¿Está el mercado transaccional tan apagado como indican los últimos informes publicados?

I.C. Las transacciones están muy paradas desde hace unos meses. Las operaciones avanzan de forma muy, muy, muy lenta. Tardan muchísimo en cerrarse, tanto porque los vendedores todavía no han bajado sus expectativas de precio, como porque los compradores no están dispuestos a pagar lo mismo que antes. Y a ello hay que sumar las dificultades para conseguir una financiación con la que puedan obtener sus márgenes. La subida de tipos ha afectado muchísimo al M&A más convencional y también a las transacciones de real estate. Quizás hemos notado algo más de movimiento tras el verano, pero quizás es solo porque se han acelerado operaciones que necesariamente tenían que cerrarse antes de final de año, porque lo que oímos en el mercado no es muy alentador.

P. ¿Cuándo prevén la reactivación del mercado?, ¿2024?

I.C. 2024, sí, aunque conforme se acerca la fecha ya hay quien dice que será en 2025. El panorama no es muy halagüeño.

P. En este contexto se dice que suelen elevarse los litigios. ¿Es así?

F.G. Depende. Depende del sector de disputas al que te orientes. Porque sí tu foco de negocio con los pleitos complejos, a los clientes les cuesta mucho abrir un litigio de 10, 20 o 50 millones, que va a tardar un mínimo de cinco años en resolverse. Si los sistemas de resolución de conflictos no son ágiles, a nadie le gusta tener un pleito abierto durante tanto tiempo, porque eso afecta a sus cuentas, a su negocio y a su management. Al contrario de lo que suele decirse, en estos contextos, la gente también se lo piensa muchísimo.

P. ¿Puede afectarles en su plan de crecimiento tanta incertidumbre?

F.G. Más bien diría que al contrario, que gracias a las decisiones que hemos tomado estamos en una mejor posición para afrontar lo que pueda venir, porque hemos diversificado nuestra oferta. Si el M&A se ralentiza durante dos años, vamos a tener el tirón del sector de la energía, en donde la actividad es enorme y en donde hemos multiplicado por tres o por cinco la capacidad de asumir trabajo que teníamos en 2021. También pensamos que va a haber muchísimo trabajo en el ámbito regulatorio. Y Amaia Rivas está poniendo en marcha con dos personas de Londres una iniciativa muy interesante de asesoramiento integral en materia de arbitraje. ¿Qué quiero decir con esto? Que si hay algunas áreas que sufren un poco, contamos con otras que parece que van a poder empujar el negocio en los próximos años. No estamos preocupados en ese sentido.

"No se puede renunciar a repercutir parte de la tensión financiera en el precio, pero todo es imposible, el cliente no lo admite"

P. ¿En qué medida la situación actual, con la inflación tan elevada, el mercado en pleno enfriamiento y con escaso margen para elevar precios, porque las empresas también lo están pasando mal, están tensionadas las finanzas del despacho?, ¿no es una suerte de tormenta perfecta?

I.C. Y no puedes dejar de ser competitivo en relación con los salarios.

F.G. Hay tensión, sin duda. Y no puedes renunciar a repercutir, al menos parte de la situación actual en el precio, porque si no no cuadran las cuentas. Pero todo es imposible, el mercado no lo admite. Por ello son importantes las estrategias a largo plazo, tratando de elevar el nivel de encargos que recibes y tratando de incrementar el valor de tu marca. Pero no para cobrar al cliente más por hacer lo mismo, eso no funciona porque las empresas son cada vez más sofisticadas y saben lo que vale cada asunto. Pero si elevas tu perfil de despacho, cada vez recibirás trabajo de malo valor añadido en el que el margen es mayor.

P. ¿Qué papel jugará la inteligencia artificial en el despacho?, ¿tienen algún desarrollo relevante ya en relación con esta tecnología?

I.C. Es una tecnología que no podemos obviar. Está ahí y se va a utilizar. Quien piense que puede ignorarla y seguir prestando el mismo asesoramiento solo con medios humanos que está incurriendo en un error. El Pinsent llevamos mucho tiempo preparándonos, utilizando sistemas de inteligencia artificial clásica para analizar cantidades masivas de documentos, etcétera. El gran cambio es la inteligencia artificial generativa aunque, de momento, no la estamos utilizando para prestar servicios de asesoramiento legal porque entendemos que aún no es confiable y plantea problemas de seguridad muy elevados.

Pero, en el futuro, sí creemos que nos va a permitir manejar un volumen tan elevado de datos que nos va a permitir abordar asuntos mucho más complejos y prestar un servicio mucho más completo. También nos ayudará a ser mucho más eficientes y rápidos, y liberará muchos medios que podremos dedicar a otras tareas. Asimismo, también estamos enfocados en mejorar la experiencia del usuario, que creemos que puede ser mucho mejor. De hecho, ya contamos con algunas soluciones basadas en inteligencia artificial, como Alteria. Nosotros somos de los que estamos convencidos que hay que estar ahí, en la vanguardia.

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Pedro del Rosal

P. No sé si cuando dicen que la IA les va a permitir liberar recursos, hay algún abogado que tema que pueda quedarse sin trabajo o sin parte de su trabajo.

F.G. Tengo serias dudas de que la inteligencia artificial, por muy generativa que sea, tenga la capacidad de sustituir la labor de los abogados. Esas noticias que afirman que van a dejarnos a todos los letrados sin trabajo me resultan muy extremas. En nuestra función hay tareas que son absolutamente insustituibles por una máquina. Cuestión distinta es que apoyemos nuestra labor en herramientas o pongamos al servicio del cliente algunas soluciones. Eso está pasando ya y eso es lo que va a suceder con la IA, lo cual plantea un futuro más que interesante para los abogados.

P. ¿Han analizado en Pinsent qué impacto puede tener la generalización del uso de la IA en el despacho? Pienso, por ejemplo, en las tareas de los abogados junior o la propia formación de los letrados.

I.C. Pero eso nosotros ya lo venimos haciendo. Con la inteligencia artificial clásica, como es la programación de algoritmos para detectar cláusulas de jurisdicción o analizar documentación masiva, por ejemplo, eso ya provoca que se sustituya el trabajo de algunos profesionales que, a su vez, puedes dedicar a tareas mucho más provechosas. Es decir, aquí no estamos reemplazando personas por máquinas, sino simplemente dedicando recursos a aquello en lo que son más valiosas. Y, desde luego, mirar cláusulas repetitivas no es un trabajo en el que nadie aporte valor. Hay quien dice que para eso están los becarios. Yo no estoy de acuerdo; ellos pueden y deben dedicarse a tareas más interesantes.

F.G. Las herramientas, como herramientas, nos van a ser muy útiles y van a facilitarnos mucho el trabajo. Pero el modelo de negocio que tenemos como despacho no corre ningún tipo de peligro. No vamos a ver nunca a una inteligencia artificial resolviendo una disputa o liderando una negociación, te lo puedo asegurar.

"Aún es pronto, pero el conflicto entre Israel y Palestina tendrá consecuencias en la actividad económica. Todas las guerras tienen impacto"

P. En relación con la situación económica general, ¿han notado ya algún tipo de impacto del conflicto entre Israel y Palestina?

F.G. Es muy pronto, pero lo tendrá. Cualquier conflicto bélico tiene impacto y este también lo hará, seguro.

I.C. Además, Israel está en una zona que actualmente tiene mucho impacto económico en todo lo relativo al petróleo, energía, inversiones... Veremos, pero es previsible que tenga una afectación en la económica y los mercados.

P. Y, para terminar, una consulta en relación con la situación política española. ¿Nos está pasando algún tipo de factura la interinidad y la inestabilidad que atravesamos actualmente?

F.G. Nada, ninguna. Una cosa es la situación política y otra la seguridad jurídica y la estabilidad respecto de las inversiones. Además, la Unión Europea nos proporciona un marco regulatorio estable que ofrece mucha tranquilidad.

I.C. La situación política está descontada. España es percibido como un país estable, haya un gobierno de un signo o de otro, y con unas instituciones lo suficientemente serias e independientes. Los inversores nos ven como una jurisdicción buena para invertir.