Fontcuberta (Cuatrecasas): "Mi elección muestra que somos un bufete abierto y nada endogámico"

El pasado 22 de diciembre, Cuatrecasas cerró la remodelación de su cúpula, forzada por el inesperado fallecimiento de su consejero delegado, Jorge Badía, suceso que conmocionó al sector legal y del que ayer se cumplió un año. El nombre elegido por su presidente ejecutivo Rafael Fontana para sucederle en el liderazgo de la firma fue el de Javier Fontcuberta, uno de los socios más brillantes del bufete, pero que, en contra de lo que suele ser habitual en los cargos representativos de la élite del sector legal, no es, como se dice en el argot futbolístico, un one club man. Fontcuberta, especialista en M&A, se enroló en Cuatrecasas en 2009, tras más de 13 años en PwC Tax & Legal. Su nombramiento, asegura en la primera entrevista que concede como director general, demuestra que son "una organización madura, conceptualmente abierta y nada, nada endogámica", algo de lo que no pueden presumir todos los despachos. Su línea de actuación como gestor la define con tres palabras: "Acción con ambición".

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Aún en fase de conocer y reconocer la riqueza y complejidad de una organización compuesta por 2.000 profesionales, y que cuenta con 27 oficinas en 13 países diferentes, Fontcuberta avanza en El Confidencial que 2024 es el año en el que empezará a desplegar su propia hoja de ruta. El letrado cuenta hasta finales de 2025, ejercicio en que se jubila Fontana, para prepararse para asumir las riendas de un despacho que es una referencia en materia de gestión y que está desarrollando una de las estrategias más ambiciosas en Latinoamérica. Un proceso, no obstante, que afirma vivir "sin presión de ningún tipo", pues la transición ha sido diseñada con especial mimo, apoyándose en unos equipos y gestores de primer nivel. Según desvela, en el próximo año, el bufete activará su nuevo plan estratégico, un programa en el que se han fijado como ejes el talento, la mejora del servicio al cliente y el conocimiento compartido, ámbito en el que la firma quiere estar en la vanguardia del uso y desarrollo de la inteligencia artificial.

PREGUNTA. ¿En qué ha cambiado su día a día en el despacho desde que fue elegido director general?

R. Lo cierto es que mis tareas han dado un giro copernicano. Antes dedicaba mi tiempo íntegramente a mi práctica jurídica y a la docencia universitaria, y ahora mi función es, esencialmente, la gestión del despacho. El cambio es notable. Me gustaría mantener el contacto con el ejercicio profesional y la docencia, pero comprendo que, en este momento, tengo que centrarme en la gestión del despacho, en entender bien algunas de las dinámicas que se están produciendo y en definir las bases del nuevo plan estratégico. Esas tareas son las que me ocupan ahora mismo y a las que voy a dedicarme en los próximos meses.

P. La asunción de un cargo de esta responsabilidad requerirá un periodo de conocimiento y comprensión de la organización y sus funciones antes de poder pasar a la acción. ¿Siente que ya tiene controlado el despacho o aún está en esa fase previa?

R. El despacho es una institución de 2.000 familias. Mi responsabilidad, en este momento, es la de entender bien su funcionamiento y las dinámicas de esas familias, y comprender la trayectoria que ha recorrido la organización hasta aquí. Es cierto que desde 2019 estaba en el consejo de administración, pero la visión que se tiene desde ahí es una visión muy desde la azotea. Ahora, con la tutela de Rafa [Fontana], quiero aterrizar y profundizar ese conocimiento, que es necesario, porque cada día descubro algo nuevo en Cuatrecasas. A eso dedicaré mis esfuerzos durante 2023, para arrancar 2024 en disposición de desplegar el plan estratégico que estamos empezando a diseñar. Estoy en fase de aterrizaje, pero soy consciente de que el tiempo corre rápido y que, a la vez que dedico tiempo a conocer y reconocer la organización, tengo que contribuir a empujar hacia adelante.

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P. Rafael Fontana señaló, antes de su designación, que el próximo director general sería el llamado a sucederle en el liderazgo de la firma una vez se jubile a finales de 2025. ¿Supone una presión añadida en su día a día el pensar que tiene que prepararse para ser el próximo consejero delegado de Cuatrecasas?

R. En absoluto. Lo vivo sin presión de ningún tipo. Siento todo el compromiso por desarrollar mi tarea en beneficio de todos mis socios, la organización y nuestros clientes, pero no presión. El consejo de administración y Rafa Fontana han sido muy generosos dándome un plazo amplísimo por delante para afrontar ese relevo, formarme y consolidar la arquitectura institucional que hemos conformado, con la vicepresidencia de Luis Pérez de Ayala. El haber hecho así las cosas me ha dado mucha tranquilidad y mucha estabilidad, porque, si bien es cierto que está previsto que el director general asuma funciones ejecutivas en 2025, lo cierto es que hasta esa meta contaremos con Rafael [Fontana] y, a partir de ese momento, asumirá la presidencia representativa de la firma una figura de la solvencia de Luis [Pérez de Ayala]. No hay presión. Siento la paz y la tranquilidad de cuando se están haciendo las cosas bien.

P. ¿Cómo fue la conversación con Rafael Fontana en la que este le comunica que quiere que sea el próximo director general de Cuatrecasas?

R. La conversación fue muy emocionante, muy emocionante. Pero a la vez era consciente de que me estaban poniendo sobre la mesa un gran reto. No obstante, más allá de esas emociones, lo que tenía claro es que lo que me ofrecían era asumir una posición representativa de un partnership, que no es una sociedad al uso, por lo que no tenía sentido que afrontara un reto de esta naturaleza sin tener el apoyo de los socios. A ello dedicamos muchos meses, especialmente Rafa [Fontana], que asumió en primera persona la tarea de obtener una opinión clara de cuál era la visión del partnership respecto de su propuesta. Y lo que tengo claro es que, si no hubiese sentido el calor y el apoyo de mis socios en aquel momento, no hubiese aceptado este reto.

P. Al ser elegido, en el sector llamó la atención el hecho de que usted no ha desarrollado toda su carrera en Cuatrecasas, sino que se incorporó a la firma en 2009 tras más de 13 años en PwC Tax & Legal. Sabe que ese pedigrí es un elemento que valoran los despachos a la hora de elegir a sus cargos representativos. ¿Debemos darle algún valor a esta circunstancia?

R. Sin duda. Demuestra que somos una organización madura, conceptualmente abierta y nada, nada endogámica; somos un despacho abierto al talento y a nuevas propuestas. Ese ADN de Cuatrecasas es el que nos ha permitido romper esas costuras que otras firmas pueden llegar a sentir, pero que aquí no nos condicionan. En este bufete nos movemos por cuestiones de oportunidad y aspiramos a ser capaces de contar con el mejor talento disponible para que asuma determinadas responsabilidades. Nuestra apuesta, indudablemente, es el crecimiento orgánico, pero estamos abiertos a cualquier incorporación que venga a sumar. De hecho, como hemos visto en los últimos meses, la firma ha generado apetito en otras jurisdicciones y, en mi opinión y en la del patnership, es algo que tenemos que seguir haciendo y potenciando. Por tanto, volviendo a su pregunta, mi designación no es algo que haya ido en contra de los principios del despacho, sino más bien todo lo contrario. Se alinea con lo que busca la firma y con la dirección en la que estamos avanzando.

P. Tras el fallecimiento de Jorge Badía, la firma volvió a un modelo de cúpula con un presidente ejecutivo y un director general. ¿Cómo se distribuyen las funciones entre usted y Rafael Fontana?

R. Hoy por hoy, mantenemos una unidad de agendas. El propósito con el que hemos trabajado estos siete primeros meses ha sido que pudiera tener un entendimiento directo y profundo de la firma. Y eso, necesariamente, tenía que hacerlo de manera acompañada; no había otra manera de hacerlo. A ese objetivo nos vamos a seguir dedicando hasta final de año y será a partir de 2024 cuando diferenciemos nuestras responsabilidades.

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P. Mencionaba anteriormente que en 2024 pondrán en marcha el nuevo plan estratégico. ¿Tienen decididas ya sus líneas maestras?, ¿nos las podría avanzar?

R. Son tres los grandes ejes del nuevo plan estratégico. El primero se centra en las personas, en especial, en aquellos profesionales con talento. Pero un talento entendido en sentido amplio, incluyendo tanto a los abogados como a los no estrictamente abogados. Queremos que todas las personas de nuestra organización que tengan talento sean capaces de hacerlo crecer y lo traduzcan en un impacto positivo para la firma. Eso pasa por salir de uno mismo; es decir, sacar ese talento del interior y superar a la propia persona para convertirlo en conocimiento compartido. El primer eje de nuestro plan estratégico, por lo tanto, está destinado a ejecutar una serie de acciones dirigidas a que el talento exceda el límite de la propia persona y se ponga en común con el resto de la organización y también hacia afuera de la misma, con clientes y otros stakeholders.

La segunda línea maestra del plan son los clientes. Estamos trabajando en una nueva propuesta organizativa para poner el despacho completamente al servicio de los mismos. No queremos un despacho que esté estrictamente pensado para sus profesionales, sino que su foco sean los clientes. Y eso nos va a suponer llevar a cabo una auténtica revolución en nuestras estructuras internas, pues queremos superar la territorialidad y, apoyándonos en la tecnología, seamos capaces de identificar dónde reside, en una organización de 2.000 personas, el mejor profesional para dar la mejor respuesta a los proyectos concretos en los que nuestros clientes están inmersos. Estamos convencidos en que eso solo se puede lograr elevándonos de una concepción territorial del despacho y adoptando un modelo de organización totalmente diferente.

"Trabajamos en una reorganización del bufete que nos ponga completamente al servicio del cliente y no solo de nuestros profesionales"

Y, el tercer punto en el que trabajamos es la gestión del conocimiento, en donde juega un papel esencial la tecnología. En Cuatrecasas contamos con un grupo de casi 40 personas que se dedican única y exclusivamente al desarrollo de la innovación en el mundo jurídico y queremos seguir apostando fuerte en ese ámbito. Prueba de ello es la incorporación de Idoya Fernández, nuestra directora de Conocimiento, al consejo de administración y su posterior acceso al partnership. Generar y compartir conocimiento es uno de nuestros grandes objetivos y en esa meta vamos a seguir apostando con determinación, invirtiendo también en tecnología. Por ello trabajamos ya en conocer qué puede ofrecernos la inteligencia artificial generativa.

P. El próximo lunes [por ayer] se cumple un año del fallecimiento de Jorge Badía, quien fuera consejero delegado de la firma desde 2019. ¿Cómo se recupera un despacho de abogados de un golpe de este tipo?

R. Con mucha dificultad, no puedo decir lo contrario. El año pasado fue muy duro para Cuatrecasas, porque no solo tuvimos la pérdida de Jorge [Badía], también la de nuestro socio Ricardo Echevarría, una persona fundamental para nuestra organización. 2022 fue un ejercicio muy difícil para la firma y todavía tenemos muy presentes tanto a Jorge como a Ricardo. De todo ello, me quedo con que hemos sido capaces de mantener la unidad del partnership y de preservar su legado, que no es otro que mantener una visión estratégica clara de hacia dónde debemos dirigirnos. Ese aprendizaje creo que nos está permitiendo afrontar el futuro con toda la solvencia.

P. ¿Cómo describiría el papel que ha jugado Rafael Fontana en todo este proceso? Recordemos que él tenía prevista su salida para abril de 2023, pero retrasó su jubilación para asumir las riendas del despacho durante este periodo de transición.

R. Hacia Rafa Fontana solo puedo expresar mi gratitud y admiración. Él lo ha sido todo para el despacho. Fue capaz de dejar la organización en manos del consejo de administración y del consejero delegado en unas condiciones inmejorables y, cuando él probablemente tenía ya otros planes y objetivos en su vida, tuvo la absoluta generosidad para atender la petición del partnership de que volviera a asumir la dirección en un momento tan complejo. Lo que percibo de los socios es total gratitud hacia su presidente.

P. Asegura que hasta final de año está en modo aprendizaje y que, ya en 2024, veremos a Javier Fontcuberta tomando decisiones al frente de la gestión. ¿Cómo se definiría usted como gestor?

R. Con tres palabras: acción con ambición. Así es como resumiría la dirección que quiero implementar en Cuatrecasas y que es una idea que va muy anudada con mi propia personalidad, no solo en el ámbito profesional, también en mi vida personal. Soy de los que creen que no hay que dejar que las cosas simplemente pasen, sino que hay ser verdadero protagonista y propulsor de lo que está sucediendo. Además, hay que avanzar con una ambición sana, bien entendida. Eso es lo que he transmitido al partnership y a toda la organización que pueden esperar de mí: soy una persona de acción y, claramente, con ambición también.

"Soy de los que creen que no hay que dejar que las cosas simplemente pasen, sino que hay ser protagonista de lo que está sucediendo"

P. ¿A qué respondió la designación como socios de Emilio Martínez e Idoya Fernández, dos profesionales de las áreas de gestión? Sabe que la noticia fue percibida por muchos en el sector como un avance en el reconocimiento que los departamentos de apoyo juegan en los despachos de abogados, ¿tenía este sentido, al menos en parte, la decisión?

R. Sin duda alguna. La elección de Emilio Martínez e Idoya Fernández no fue una decisión en absoluto improvisada. Al revés, fue un paso muy meditado y coherente con la estrategia del despacho. Con Idoya [Fernández] estamos poniendo el foco en el conocimiento, tanto desde un punto de vista interno como externo, y los recursos que estamos destinando a este departamento así lo ponen de manifiesto. La innovación, el conocimiento, la investigación, el desarrollo y la capacidad científica son elementos esenciales para entender la abogacía del futuro y, en ese sentido, estamos lanzando un mensaje muy claro de compromiso y del valor que le damos a esa circunstancia.

El nombramiento de Emilio [Martínez] también es coherente con lo que somos y en lo que se ha convertido Cuatrecasas. En los últimos tiempos, hemos hecho una gran inversión en distintas latitudes del país y del planeta. Necesitamos una organización potente que se ponga al servicio de los abogados y que comprenda a la perfección lo que los abogados necesitan. Emilio encarna como nadie esa visión y ese conocimiento de lo que precisamos desarrollar; es uno de los nuestros y, como tal, le damos el reconocimiento de ser designado socio. Sabe además que Emilio Martínez es asistente permanente a las sesiones del consejo de administración, por tanto, no solo forma parte del partnership, sino que está muy cerca del máximo órgano de gestión de la firma. En resumen, ambos nombramientos son movimientos alineados con la política y la estrategia del despacho e, indudablemente, hemos querido que sean reconocidos tanto interna como externamente.

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P. Uno de los ejes del todavía vigente plan estratégico era Latinoamérica. En algunos de los rankings de la región, Cuatrecasas empieza a aparecer como una de las firmas más destacadas en el ámbito transaccional. ¿Cómo está desarrollándose el presente ejercicio para la firma?

R. Si tuviera que describirlo con una palabra, diría que está siendo un año espectacular, pero no querría quedarme solo con ese titular. Nuestra estrategia en Latinoamérica es muy clara. Queremos tener una visión de conjunto sobre la región, no solo cuatro oficinas —en Chile, Perú, México y Colombia— individualmente consideradas. Nuestro objetivo es manejar y proyectarnos con una visión de conjunto del continente, por ello hemos decidido darle una nueva orientación a nuestra oficina de Nueva York, que antes miraba exclusivamente hacia el este, hacia Europa, y ahora se enfoca hacia el sur, conectando Canadá y Estados Unidos con el resto de América. Debemos ser capaces de ofrecer un servicio integral en las principales jurisdicciones del continente, con la calidad Cuatrecasas y los valores Cuatrecasas. Trabajar con esa meta ha generado la consolidación de las prácticas en los cuatro países en los que estamos presentes y también nos ha situado en un plano de competencia tú a tú con los players locales.

P. Esa ambición no sé si también puede hacer que los despachos les empiecen a ver con cierto recelo.

R. Contar con una enfoque más de región nos ha conducido a hacer un planteamiento diferente en el rol internacional del despacho y, curiosamente, ese planteamiento ha generado atracción por nuestro proyecto. Detectamos apetito por unirse a Cuatrecasas. En Latinoamérica las firmas tienen un perfil diferente al de los despachos continentales europeos, con una visión claramente internacional, y en ese sentido nuestro proyecto está despertando mucho interés. Y nuestro punto de partida, como decíamos al principio, es buscar el mejor talento. Buscar quién puede aportarnos algo que no tengamos y, si nos encaja, incorporarlo sin fisuras.

P. En México se interpretó la integración de Rico, Robles y Libenson como la confirmación de que Cuatrecasas tiene la ambición de competir con los mejores bufetes locales y no solo tener una presencia testimonial. ¿Es factible convertirse en una gran firma iberoamericana, que lidere los mercados locales también por tamaño, o el techo de su proyecto es estar presente en las transacciones más relevantes y sofisticadas?

R. Nuestra apuesta en la región es firme: queremos jugar un papel preponderante en Latinoamérica. La profundidad que queramos o podamos alcanzar habrá que irla analizando con el tiempo. De momento, lo que es seguro es que apostamos por estar presentes allí; contar con el mejor talento, y ser capaces de ofrecer una visión, no solamente local, sino global, de región. Nuestra aspiración no es generar un despacho como el que tenemos en Madrid, Barcelona o Lisboa, pero sí queremos contar con estructuras potentes que sean capaces de atender la demanda local y, además, nos proyecten a nivel internacional. En esa estrategia estamos decididos.

P. Han pasado solo seis meses, pero ¿qué evaluación hace de las integraciones de Rico, Robles y Libenson en México y de SLCM en Portugal?

R. Ambas están dando un resultado extraordinario. La valoración es muy positiva y no solo por nuestra parte. Es importante que escuchemos a quienes se incorporan con nosotros, porque ahí podemos encontrar muchos ámbitos de mejora. Nos hemos esforzado en cruzar equipos para que, desde el primer día, todos funcionáramos como una sola firma. Y diría que lo hemos conseguido, algo que también es mérito de quienes se han unido a Cuatrecasas. Nos preocupa mucho la integración de los profesionales que vienen de fuera, por ello, por ejemplo, en el caso de México, hemos dado a Iván Libenson presencia y protagonismo, además de en su plaza, en numerosos comités de la firma. Es clave que todos entendamos bien las claves del proyecto para que podamos trabajar en una misma dirección.

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P. ¿Descartan nuevas incorporaciones en los próximos meses?

R. Cuatrecasas siempre está abierto al talento. Permanecemos muy atentos a lo que sucede en el mercado, por tanto, no es descartable que hagamos nuevos movimientos siempre que se alineen con la estrategia que tenemos fijada, aunque no creo que fueran del tamaño de Rico, Robles y Libenson.

P. En febrero, Rauda ALSP, su filial cautiva para realizar trabajo de menor valor añadido, cumplió su primer año de funcionamiento. ¿Está respondiendo a sus expectativas?, ¿han logrado integrarla en el funcionamiento del despacho de forma satisfactoria?

R. Los resultados de Rauda ALSP, hasta ahora, están siendo excelentes, tanto en términos de integración como de calidad. Este es un proyecto que cuenta con el compromiso total del despacho, porque creemos que va a permitir centrarnos en aquellos servicios de mayor valor añadido y concentrar los esfuerzos de nuestros abogados en las tareas que más aportan a nuestros clientes. Rauda nos está facilitando enfocarnos en lo que realmente importa.

"La diversidad de prácticas nos permite afrontar de forma favorable la situación de 'impasse', donde no se crece, pero tampoco hay crisis"

P. Acabamos de cerrar el primer semestre de un ejercicio marcado por la incertidumbre. ¿Qué tal está siendo 2023 para Cuatrecasas en términos de negocio?

R. El semestre ha sido francamente bueno. Hay que esperar hasta el final de año, pero los resultados provisionales son muy positivos. Seguimos en una senda de crecimiento relevante, a pesar de que las prácticas más transaccionales han sufrido cierta ralentización en atención a la situación económica y geopolítica. Ahora bien, la diversidad de prácticas con las que cuenta el despacho nos permite afrontar en condiciones muy favorables estas situaciones de impasse, en las que ni hay crecimiento ni estamos en crisis, por lo que tampoco las prácticas anticíclicas han asumido todo el protagonismo.

P. ¿Cuánto incide en la actividad del despacho el estar sumidos en un proceso electoral tan largo, porque sumamos elecciones generales con autonómicas y municipales, y las sucesivas huelgas en la Administración Justicia?

R. Sin duda que afecta, eso es indiscutible. El departamento de Procesal de Cuatrecasas está sufriendo el efecto de las distintas huelgas, un impacto al que hay que añadir las elecciones, aunque diría que estas repercuten en menor medida. Veremos qué sucede a partir de septiembre, pero todo tiene su incidencia. No obstante, en una organización de la naturaleza de Cuatrecasas, en la que un volumen de la facturación se produce fuera del mercado doméstico, somos menos dependientes de los vaivenes que se producen en una sola jurisdicción. Si a ello le sumamos la diversidad y la multidisciplinariedad, estamos en buenas condiciones para afrontar la segunda mitad del ejercicio.

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Pedro del Rosal

P. Desde hace dos años se dice que los despachos viven una crisis de talento provocada, en gran medida, porque su modelo ya no es atractivo para los jóvenes. ¿Siente usted que existe cierta desconexión entre los bufetes y las nuevas generaciones de abogados?

R. No creo que los jóvenes tengan desarraigo, en absoluto. Tengo mucho contacto con ellos en la universidad y diría que, al contrario, son apasionados por lo que hacen. En ese sentido, nuestra responsabilidad es ser capaces de trasladarles esa pasión por el servicio a la sociedad y por la abogacía. Porque eso es innegable, hay que entender que la nuestra es una profesión de servicio y, quien no tenga vocación por ello, va a tener más dificultades para encontrar su hueco en este mundo. Así que, como primera idea, tiendo a huir de los axiomas que aseveran que los jóvenes tienen desarraigo. Ni lo veo en la universidad ni lo veo en los despachos. Ahora bien, también es cierto que la sociedad actual se mueve por un esquema de valores diferente, aunque no sustancialmente distinto, al que tenían los yupis de los años ochenta. Y esa mutación, en muchos aspectos, es para bien. No es razonable que no exista cierto equilibrio entre nuestra vida personal y profesional. Tenemos el derecho, y diría que también la obligación, de no permanecer conectados permanentemente al trabajo.

P. Normalmente, cuando se habla de flexibilidad se pone sobre la mesa la opción del teletrabajo. Pero trabajar en remoto no es desconectar ni equilibrar vida personal y familiar, empleando sus propios términos.

R. Como organización, estoy convencido de que debemos propiciar un justo equilibrio entre la intensa dedicación que exige la abogacía y una vida personal rica. Y no me refiero solo al número de horas que nuestros profesionales pasan en nuestras oficinas, también a lo que están haciendo fuera, que tengan tiempo para descansar y reflexionar. No queremos personas enganchadas 24 horas al día al trabajo. Queremos profesionales intensamente implicados cuando el trabajo así lo requiera, pero también aspiro a contar con grandes amantes del arte, la literatura, la música o la escultura, y que tengan una vida personal y familiar rica. Solamente si eres una persona completa en todas tus dimensiones puedes brindar el mejor servicio al cliente. Antes mencionaba que buscamos personas que tengan talento con impacto, y ese concepto se refiere a toda la dimensión de una profesional, no solo al ejercicio del derecho. Queremos personas completas. Somos muy sensibles hacia esta cuestión y hacia ese objetivo enfocamos nuestra estrategia.

P. ¿Han puesto en marcha cambios en su modo de funcionamiento o en su plan de carrera para plasmar esos objetivos? Porque una cosa es enunciar los objetivos y otra adoptar medidas para conseguirlos.

R. Ese salto es fundamental, evidentemente. En Cuatrecasas aún tenemos que afinar algunas medidas, pero estamos decididos a que la gente joven encuentre toda la motivación para trabajar con nosotros. A las nuevas generaciones es difícil engancharlas con una carrera de 15 años. Tenemos que ser capaces de ofrecerles otras etapas y establecer objetivos en el corto y el medio plazo, para que comprendan el futuro que tienen por delante y cómo pueden alcanzar las metas que ellos mismos se van fijando. En esa línea estamos trabajando.

"Estudiamos ajustes en la política de flexibilidad para que no sufra la formación de los jóvenes ni falten efectivos en el cierre de operaciones"

P. Rafael Fontana señaló hace unos meses que el despacho estaba revisando el programa Cuatrecasas Smart Work por el cual la firma establece dos días de teletrabajo, uno de ellos los viernes, para mejorar sus resultados. ¿Han adoptado ya alguna decisión en este sentido?

R. La primera cuestión a señalar es el compromiso de Cuatrecasas con el trabajo flexible, un principio que va a seguir guiando nuestra política de gestión de los recursos humanos. Ahora bien, como señalamos en su momento, es cierto que hemos detectado que la gente, especialmente los más jóvenes, necesitan un contacto personal directo con quienes tienen más experiencia que ellos, porque esa es la mejor manera de transmitir el conocimiento y los valores. En otras ocasiones, también hemos detectado en los cierres de operaciones, litigios o arbitrajes, que son momentos muy exigentes, es especialmente delicada la falta de presencialidad en las oficinas. Hemos puesto todos esos elementos encima de la mesa y trabajamos para ajustar una política de Smart Work que diseñamos en un momento muy concreto, en plena salida de la pandemia. En cualquier caso, quiero reiterar nuestro compromiso con el trabajo flexible, eso lo tenemos muy claro.

P. A pesar de que muchos en el sector auguraron cierto relajamiento en las subidas salariales, en Londres volvemos a ver una oleada de revisiones al alza, especialmente entre los recién graduados. ¿Tendrán que plantearse los bufetes en España nuevos incrementos retributivos este ejercicio?

R. En todos los despachos de España, no solo en Cuatrecasas, hubo una adaptación de los salarios de entrada, sobre todo, en línea con las peticiones que se hacían por parte de los candidatos. En ese proceso, lógicamente, la competencia en el sector jugó un papel fundamental. No advierto que este año tengamos que afrontar un incremento como el del ejercicio pasado. Y tampoco creo que eso sea lo que la gente joven espera de nosotros como despacho. Cuando a quienes llevan tres, cuatro o cinco años trabajando intensamente con nosotros les preguntamos qué esperan de Cuatrecasas, en su listado de peticiones la retribución no aparece en primer lugar.

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P. ¿Qué les demandan entonces?

R. Lo primero que quieren y necesitan es otro tipo de acompañamiento. Quieren buenos proyectos, calidad del trabajo, y una visión y una experiencia internacional. El salario es relevante, pero creo que nuestra oferta se compone de un conjunto de elementos que son sólidos polos de atracción. En mi opinión, y sin negar que las cuestiones salariales juegan un papel, lo cierto es que no advierto diferencias sustanciales entre los distintos despachos y tampoco advierto en el corto plazo movimientos relevantes en ese sentido.

P. En los últimos años, también vemos una intensa disputa por el talento entre las firmas nacionales y las anglosajonas. ¿Cuáles cree que son las bazas de Cuatrecasas frente a los despachos ingleses o norteamericanos?

R. En Cuatrecasas damos una auténtica visión internacional de los negocios a nuestros abogados. Nuestra oferta, en ese mismo sentido, está compuesta por programas que incluyen una experiencia verdaderamente internacional, ya sea en Cuatrecasas o fuera de Cuatrecasas, en despachos con los que tenemos una vinculación estrecha. Hay firmas que plantean estancias en Londres, que están bien, pero forman en lo que se hace en el Reino Unido y no dan una visión global. Esa oferta es más limitada y de una calidad sustancialmente inferior a lo que Cuatrecasas pone sobre la mesa.

P. ¿Qué papel cree que puede llegar a jugar la inteligencia artificial en el despacho?

R. El despacho ha alcanzado un acuerdo con una de las compañías que desarrolla inteligencia artificial generativa para el sector de la abogacía. ¿Por qué? Queremos estar a la vanguardia y entender exactamente qué ofrece una herramienta de este tipo. Aún hay muchos interrogantes: cómo deben nuestros profesionales interactuar con la herramienta; qué devuelve cuando interactúas con ella; qué podemos ofrecer a nuestros clientes... Nuestro objetivo es vivir en primera persona la respuesta a esas preguntas y también queremos comprobar cómo interactúa con la máquina el conocimiento con el que ya contamos en Cuatrecasas y qué margen hay para hacerla mejor y que funcione exclusivamente para nosotros y nuestros clientes. Nuestro objetivo es ser pioneros en el desarrollo de todas estas potencialidades.

"No vemos la inteligencia artificial como una amenaza, sino como una oportunidad; por eso queremos entenderla y estar a la vanguardia"

P. Pero nadie les garantiza el éxito de ese desarrollo. Por ello hay quien defiende que los despachos no deben ser punta de lanza, sino ser reactivos y adoptar solo la tecnología ya testada. Opción que, además, suele ser más barata.

R. Que la inteligencia artificial generativa no penetre en el sector de la abogacía es una posibilidad. En cualquier caso, si eso sucede, habremos recorrido un camino que nos habrá permitido entender bien qué es lo que puede ofrecer y qué es lo que no permite hacer. Por lo tanto, saldremos de ese análisis con antelación respecto de nuestros competidores. Aunque, todo sea dicho, le avanzo que no creemos que la conclusión de este proceso sea que la IA no tiene nada que ofrecernos. Al revés. Nuestra convicción es que la tecnología ha venido para quedarse y que vamos a poder sacar partido a la misma. Y nuestra ambición, en este campo, es ser los primeros. Queremos adoptar esos avances y contribuir a la mejora de esa herramienta. Desarrollar nuestra propia tecnología para poder ensamblarlo en las plataformas que empleamos para dar servicio a nuestros profesionales y clientes. En ello estamos en este momento, en crear algo que tenga más valor que lo que otros puedan adquirir en el mercado quienes no se han anticipado o no han conectado su conocimiento interno con la máquina.

P. Si la inteligencia artificial permite hacer todo lo que parece que va a poder permitir, les obligará a revisar su funcionamiento. Pienso, por ejemplo, en términos de formación. Al margen de las oportunidades, ¿no detectan riesgos en la misma?

R. Es cierto que estamos ante una auténtica revolución. En los últimos meses, hemos mantenido conversaciones con los decanos de algunas universidades para entender cómo aborda la academia esta cuestión y es cierto que, en algunos casos, hay preocupación. Mi propuesta es clara. Con independencia de lo que permite la inteligencia artificial, es imprescindible que los abogados tengan una profunda formación jurídica y que sean capaces de interpretar el derecho. En ese sentido, creo que las universidades van a tener que seguir trabajando en eso aunque, en paralelo, van a tener que nutrir a los estudiantes de otras habilidades distintas o adicionales al estricto conocimiento jurídico. En cualquier caso, como le decía, en Cuatrecasas no vemos la inteligencia artificial como una amenaza, sino como una oportunidad. Por eso queremos entenderla bien y estar a la vanguardia. Por ello contamos con 100 personas trabajando intensamente en tecnología y ya contamos con algunos programas de IA generativa exclusivamente para abogados.