Los 'no abogados' señalan el elefante en la habitación de los bufetes: "Nos hacen de menos"

La última promoción de socios anunciada por Cuatrecasas el pasado 20 de abril provocó una pequeña sacudida en el sector legal español. La razón es que, entre los ocho nombres que accedían al partnership de la firma que preside Rafael Fontana, figuraban dos profesionales de los denominados departamentos de gestión o apoyo: Emilio Martínez, director general de Organización, e Idoya Fernández, directora del área de Conocimiento e Innovación. Su designación —recibida con una espontánea ovación por la junta de socios, según cuentan los asistentes a la misma— se sumaba a la elección de Fernández como integrante del consejo de administración del bufete el pasado mes de diciembre, coincidiendo con la remodelación de la cúpula de la organización. Un nombramiento que pasó un tanto inadvertido de puertas afuera al acaparar todos los focos Javier Fontcuberta, nuevo director general del despacho, pero que ya trasladaba un importante mensaje interno y externo.

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El interés que despertaron ambos nombramientos tiene que ver con uno de los elefantes en la habitación de los despachos de abogados: el papel, reconocimiento y trato que reciben en las firmas los denominados no abogados. Es decir, aquellos profesionales que se ocupan de áreas y tareas que no son el asesoramiento jurídico y, por tanto, no realizan trabajo facturable a cliente. Son los departamentos como Recursos Humanos, Desarrollo de Negocio, Marketing y Comunicación, IT, Finanzas, Administración General o Gestión del Conocimiento, entre otros. Unas áreas a cuyos profesionales se refieren en los despachos con distintos apelativos —algunos de ellos con cierta connotación minusvalorativa— como staff, no abogados, back office, soporte, administración, equipos de apoyo o, el más moderno, business team. Términos que, en los últimos años, han sustituido al estigmatizante non fee earners (no generador de honorarios), que en algún bufete se empleaba no hace no tanto, en contraposición con los fee earners; es decir, los abogados (sí directos generadores de ingresos).

"Éramos conscientes de que con el nombramiento de Emilio [Martínez] e Idoya [Fernández] enviábamos un mensaje a todo el despacho sobre la importancia que tienen para nosotros los equipos de apoyo", explica a este diario Rafael Fontana, presidente de Cuatrecasas, que admite que, también en su organización, hay socios (de entre los que son abogados) que reclaman "más poder" sobre la gestión, imponiéndose a los profesionales especializados en dichas áreas. "Y mi respuesta siempre es la misma: ¡pero si ellos saben mucho más de lo suyo que nosotros!", relata. "Al contrario, queremos que los abogados entiendan todo lo que les pueden aportar estos departamentos y que asuman que, cuanto más cerca trabajen de ellos y más respeten su especialización, el delivery que proporcionaremos al cliente será mejor". Unas palabras que ponen el foco en un asunto relevante en el desarrollo de los bufetes, y aún inconcluso en muchos de ellos, como es la profesionalización de los equipos que dan soporte a negocio.

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Que los abogados "se meten y opinan de tu trabajo como si superan más que tú" es una queja frecuente de los responsables de recursos humanos, comunicación, desarrollo de negocio, finanzas o, incluso, tecnología. Otro lamento recurrente es la consideración que tienen estos departamentos. "Para ellos solo somos un centro de costes que hace perder dinero a los socios; hay muy poca conciencia de que una porción de lo que generan se debe a nuestro trabajo", y ello se refleja en unas peores condiciones laborales y un plan de carrera nulo o mucho menos objetivado que el de los letrados, aseveran. Una tercera línea de crítica, quizás la que más corroe el ánimo de estos profesionales, es el trato que una importante proporción de ellos aseveran recibir. "Nos hacen de menos porque no somos abogados. Puede sonar duro, pero en los despachos hay clasismo contra quienes conformamos los equipos de soporte", describe una directora de una de estas áreas, que solicita no ser identificada.

Una muestra de que las cosas están cambiando, aunque lentamente, en un sector conservador

Esta sensación generalizada de falta de reconocimiento a su función en el seno de los bufetes y de trato "discriminatorio" —término que muchos emplean para describir su situación— frente a los abogados es lo que ha provocado que el nombramiento como socios de Cuatrecasas de Emilio Martínez e Idoya Fernández haya sido recibido por muchos profesionales con cierta esperanza. Como una muestra de que las cosas están cambiando, aunque sea lentamente, en un sector muy conservador. "No somos los pioneros, existen otros casos. Algunos en España pero, sobre todo, en el management de grandes firmas internacionales", precisa Fontana, quien, en su discurso ante sus socios, defendió que la composición de "partnerships más diversos" es una demanda social a la que el despacho debía dar respuesta.

Otros ejemplos de socios

En efecto, en nuestro país existen otros ejemplos de profesionales de las áreas de gestión que, a la vez, son socios. Aunque se cuentan con los dedos de una mano. Entre los pocos que se conocen se encuentra el de Constanza Vergara, directora del área corporativa de Pérez-Llorca, y José Luis Risco, socio del área de People y máximo responsable de recursos humanos de EY. Fuera de nuestro país, la directora del área de innovación global de Allen & Overy, Shruti Ajitsaria, también es socia, aunque ella es abogada de profesión. Un detalle no menor, pues los estatutos de muchas firmas nacionales e internacionales limitan el acceso al partnership a quienes ostentan la condición de abogado, aunque por su ocupación actual ya no se encuentre en ejercicio.

Los profesionales de las áreas de apoyo admiten avances en los últimos años, aunque "mucho más lentos" de lo que cabría esperar

Por su doble condición de socio y responsable de recursos humanos, y por su experiencia también en despachos, José Luis Risco es una voz autorizada para analizar la evolución de las áreas de gestión en las firmas. "Que su peso es cada vez mayor no es una tendencia, sino una realidad", reflexiona, "porque tener equipos de apoyo fuertes y profesionalizados es imprescindible para el éxito de estas organizaciones en un entorno cada vez más competitivo". Un proceso, continúa, que pasa por contar con especialistas "y no con poner al frente de esa área al socio al que vas a quitar de negocio y tienes que darle un cargo; eso es matar moscas a cañonazos", advierte. En cualquier caso, el socio de People de EY expone que, en su opinión, no cabe esperar más de "uno o, en el mejor de los casos, dos" socios de áreas de gestión en las grandes firmas y despachos. "No hay espacio para más, pero para las áreas de soporte ya será un gran avance contar alguien que les represente al máximo nivel", señala.

Los profesionales de las áreas de apoyo consultados admiten avances en los últimos años, aunque "mucho más lentos" de lo que cabría esperar en organizaciones de élite en el mundo de los negocios. Algunos de ellos subrayan que la situación es algo mejor en los despachos internacionales, en gran medida, porque desde las sedes globales se lleva tiempo haciendo un importante esfuerzo para reconocer a estos equipos, tanto en condiciones laborales como en consideración interna —lo cual, no obstante, no deja de ser un reconocimiento de la peor situación de la que partían—. "Aunque sigue dependiendo mucho de la mentalidad de los socios", matizan desde una firma anglosajona, desde la que subrayan, en todo caso, que "aún queda trabajo por hacer".

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En este sentido, es llamativo leer el estudio Fee earners vs. fee burners: Internal divides in law firms, del año 2008, de los profesores Ingo Forstenlechner, de la UAE University, y Fiona Lettice y Markus Tschida, de la Norwich Bussines School británica, porque evidencia como algunos problemas existentes hace 15 años siguen presentes hoy en día, a tenor de lo que describen los no abogados. El informe pretendía analizar las razones de la baja tasa de retención de estos profesionales en los bufetes y plantear propuestas de mejora. La principal de ellas, según sus autores, es que la firmas "deben revisar su actitud" hacia estos equipos y "dejar de tratarlos como centros de costes". Ese "nosotros y ellos", aseveran, no solo mina la relación de estos trabajadores con sus despachos, sino que también es causante de un menor rendimiento, una conclusión que suscribirían hoy muchos integrantes de las áreas de apoyo.

La "clara división" entre generadores de honorarios y no generadores en las estructuras de estas organizaciones, explican en el estudio, provoca que a los segundos se les vea como un "costo desechable" en lugar de como "una parte relevante del negocio" que "garantiza la prestación de una serie de servicios críticos". Esta visión, que se ve traduce en un tratamiento y unas condiciones "insatisfactorias" para ellos, les genera "frustración" y "baja la moral" de los profesionales, según indican los profesores Forstenlechner, Lettice y Tschida, que entrevistaron para su trabajo a más de 250 empleados de las áreas de gestión de despachos de abogados, un tercio de los cuales eran directores de departamento. En cifras, un 75% de los encuestados se mostró a disgusto de su consideración frente a la de los letrados y una proporción muy relevante de quienes tenían experiencia en otros sectores aseveraron que su estatus interno era peor que en su anterior empresa.

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Un relato, el de los profesionales de gestión que saltan de otros tipos de compañías a los bufetes, que se asemeja mucho a la contrariedad —definida por algunos como una "auténtica cura de humildad"— que los abogados de despacho admiten sentir cuando se enrolan en las asesorías jurídicas de las empresas. Porque, mientras en los bufetes son la punta de lanza de negocio, los cristianorronaldos, en los segundos son tratados como un centro de costes que, encima, pone objeciones legales al resto de departamentos, los del no-a-todo. "El tránsito de una firma a una empresa supone para los letrados un reto de adaptación, porque pasas de una posición front de negocio a una de soporte", expone Pablo García Montañés, secretario general y del consejo de Andbank, y ex abogado en Deloitte Legal, que reconoce que él "ha aprendido a valorar aún más el trabajo de los equipos de apoyo, que son fundamentales para el buen funcionamiento y el éxito de la compañía" pues "sin una organización eficiente y comprometida es imposible que las cosas funcionen bien".

Empleados de segunda

Pero, en el ámbito de los despachos, ¿en qué hechos o circunstancias se manifiesta ese peor trato que frustra a los profesionales de los equipos de gestión? No en el salario, pues el estudio constata que los encuestados asumen y comprenden que es lógico que ellos, al no ser fee earners, ganen menos que los abogados. Incluso muchos admiten que los bufetes pagan mejor que otras empresas. Lo que no comprenden, en cambio, es que se les nieguen otros beneficios laborales —uno de los consultados relataba que, si salían de noche de trabajar, a los letrados les pagaban el taxi a casa pero él debía volverse en transporte público— o, directamente, se les trate como empleados de segunda categoría —otro narraba que, tras haber sobrado parte del catering de un evento, la firma envió un email a los abogados avisándoles de que había comida en el office, mientras que al staff lo hizo 15 minutos más tarde—.

Las desconsideraciones son aún más hirientes porque los profesionales de soporte provienen del mismo entorno social y universidades

Los autores subrayan que este tipo de desconsideraciones son especialmente hirientes e incomprendidas, pues los profesionales de las áreas de apoyo suelen provenir del mismo entorno social y de las mismas universidades que los abogados. Muchos de ellos, incluso, son estudiantes de Derecho que, tras probar la abogacía, descubrieron que esta no les llenaba profesionalmente y optaron por otras carreras dentro de los bufetes. "El problema no es que ganemos menos que los abogados, que entendemos que debe ser así, la cuestión es que, como no hemos hecho carrera en la abogacía, nos menosprecian. Esa concepción está tan impregnada en la cultura de los despachos que hay juniors que, al poco de entrar, ya piensan que saben más que tú, aunque lleves 15 años en la firma", expone otra integrante de uno de estos equipos.

Al igual que los encuestados para el estudio y los profesionales consultados por este diario, Juan San Andrés, coach, psicoterapeuta y consultor especializado en la gestión de personas, encuentra "lógica" la distinción retributiva entre negocio y el back office. Sin embargo, observa que en los despachos aún hay margen de mejora en el reconocimiento y respeto de los equipos de apoyo. "En la abogacía de élite, existe en los socios un sentimiento de élite intelectual y productiva que, en muchas ocasiones, conlleva que miren por encima del hombro a los otros profesionales", relata. Una percepción de superioridad que descansa en el hecho de que "son ellos quienes traen a los clientes y generan los ingresos". Sin embargo, San Andrés incide en la obviedad, muchas veces obviada, de que ser buen abogado no implica, necesariamente, ser buen gestor o saber de materias como recursos humanos, marketing o comunicación. También apunta otra carencia habitual en las firmas: en pocas ocasiones se forma a los socios en habilidades y competencias directivas o de gestión.

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Por ello, el consultor destaca la relevancia de decisión de Cuatrecasas, en primer lugar, porque envía un "potente mensaje interno" de reconocimiento, y, en segundo término, porque amplía el horizonte de carrera a los empleados del back office, lo que les permitirá atraer y retener a profesionales de mayor valía y talento. Unos perfiles que, actualmente, no suelen sentirse atraídos por los grandes despachos de abogados, al tratarse de firmas que les vetan el acceso a los máximos órganos de decisión y en las que las posibilidades de desarrollo de sus capacidades se encuentran limitadas por una estructura de negocio resistente a la innovación. "Aunque seamos así de arcaicos, ganamos mucho dinero haciendo las cosas tan mal como las hacemos. Entonces, ¿qué incentivos tenemos para cambiar nada?", sugiere, no sin cierta autocrítica, el socio de una firma nacional al comentar el papel de los equipos de gestión.

La distinta naturaleza de los despachos

En todo caso, el clasismo no es el único vector que explica la situación de los no abogados en los bufetes. Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de la consultora BlackSwan y experto en gestión de despachos, señala varios puntos críticos en el análisis del papel de estos equipos. "La teoría dice que, en las firmas de servicios profesionales, la cadena de valor empieza y acaba en el profesional que se dedica a la materia que oferta la organización en el mercado. Por eso, los socios son las estrellas de este tipo de corporaciones. En cambio, en las empresas de producto, tiene más relevancia quien hace la campaña de publicidad que el que está en la fábrica montando el bien que va a ponerse a la venta. Son estructuras totalmente diferentes", reflexiona.

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Asimismo, en las firmas de servicios profesionales, continúa Pérez de la Manga, el socio incorpora entre sus funciones pequeñas tareas de los equipos de gestión, pues asume parte de la promoción del servicio, de la gestión de personas, o del cobro de las facturas, entre otras. "Los profesionales de apoyo deben entender que complementan el trabajo de los abogados, pero en ningún caso pueden prescindir de él o sustituirlo. Un despacho, sin equipos de soporte, funciona aunque mal gestionado, pero un bufete sin abogados, directamente, no funciona. Allí no hay nada que gestionar".

Ese distinto papel en términos objetivos que juegan abogados y no abogados en los despachos, sin embargo, no parece que justifique algunas de las decisiones que más irritan a los profesionales de gestión, como quedarse fuera de los retreats, no ser invitados a los eventos de alumni una vez dejan la firma, estar excluidos de determinados beneficios sociales o que se les aplique una cicatería presupuestaria que no se contempla con los abogados. Este trato, según el estudio Fee earners vs. fee burners, les provoca "tensiones" y una "baja percepción de justicia organizacional" que no es compensado con los mayores salarios que, al comparar sus puestos con los de empresas de otros sectores, obtienen en los despachos de abogados. Es decir, a la larga, la sensación de discriminación es una gota malaya que diluye el efecto del dinero.

José Luis Risco (EY): "También es importante que estos equipos se empoderen y no se escondan detrás del 'mi socio director no me deja"

Ahora bien, como indican diversas publicaciones especializadas norteamericanas, la batalla por el talento, las tensiones financieras, la revolución tecnológica o la creciente competencia en la captación de negocio son factores que, cada vez más, empujan a los despachos para acelerar en la profesionalización de los equipos de soporte. O, dicho de otro modo, el cambio cultural y organizacional puede no ser una opción a corto y medio plazo. En esta línea, un estudio encargado por la State Bar of California del año 2018, que analizaba la conveniencia de eliminar prohibición de admitir no abogados en la propiedad de los despachos, indicaba que eran mayoría los bufetes que "subestimaban las mejoras de productividad que les aportaría reforzar el papel de los profesionales de soporte". Una carencia que acentuaba la "alta rotación" de estos trabajadores y que provocaba, según un informe de la consultora Clio, escaso compromiso de estos equipos en la consecución de los objetivos de la firma.

Ahora bien, José Luis Risco objeta que toda la responsabilidad sobre el papel de estos equipos recaiga en las cúpulas de los despachos. "Por supuesto que es importante que el management crea y potencie a los profesionales de gestión, pero pondría al mismo de importancia el que ellos se empoderen y asuman el reto de proponer, hacer cosas diferentes e ir más allá de lo básico. No vale esconderse detrás del 'es que mi socio director no me deja hacer nada' para tratar de aportar algo diferencial. Tiene que ser un 50-50", explica. Una autocrítica que muchos profesionales admiten, aunque algunos de ellos atribuyen esa apatía a la falta de apoyo de los abogados a su función o respeto a sus decisiones. "A la tercera o la cuarta vez que te das contra el muro, es inevitable que tengas la tentación de bajar los brazos", concluye uno de ellos.