La integración en otro despacho como solución a una sucesión fallida

Los partnerships son sistemas de propiedad temporal donde los socios de las firmas de abogados consiguen optimizar el valor de su trabajo, la relación con los clientes y la relación con los profesionales. La temporalidad garantiza que los socios más jóvenes asuman tanto los activos como los pasivos de la firma. Pero, ¿qué ocurre cuando una firma no ha conseguido garantizar la reposición de sus socios? En este caso, y en poco tiempo, los activos —es decir, los clientes— sufren un deterioro muy importante, mientras que los pasivos —laborales y de trabajo en curso, que puede tardar años en concluir— permanecen intactos.

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Si no se ha conseguido formar un partnership que garantice el traspaso de esa propiedad temporal, la integración en otra firma puede ser el último salvavidas que permita una transición ordenada de la firma donde el socio saliente maneje los tiempos. Tratemos más despacio los elementos de esta ecuación.

1. El 'partnership', un sistema de propiedad temporal

Las firmas de abogados se han organizado históricamente como partnerships. Entre otras características, los partnerships destacan por ser sistemas de propiedad temporal, donde el contrato social regula lo que ocurre desde el acceso a la propiedad hasta la salida del socio. Formar parte de un partnership lleva aparejada la necesidad de formar a un sucesor. Esta reposición de socios garantiza que los activos de socios salientes —sus clientes, relaciones, y equipo— pasan a las manos del siguiente socio, y el saliente y la firma manejan los tiempos donde la jubilación es más oportuna.

El éxito en un sistema de retiro por socio no radica tanto en la cantidad económica que el socio pueda percibir —que puede darse o no—, sino en la posibilidad de optimizar el valor de su trabajo hasta el mismo momento de la salida y en la tranquilidad de transmitir todos sus activos en bloque a la siguiente generación.

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2. Firmas sin posibilidad de sucesión

Si observamos la edad de los abogados que actualmente ejercen —ver nuestro artículo anterior sobre la pirámide demográfica de la abogacía española—, hasta la primera década del año 2000 se crearon muchos despachos de tamaño pequeño o mediano que poco a poco han conseguido hacerse un hueco en el mercado. Sin embargo, no ha ocurrido lo mismo con la sucesión. La laboralización, la atracción de firmas de mayor tamaño con entornos más atractivos para los abogados más jóvenes y la imposibilidad de ofrecer una carrera profesional más acorde a la expectativa que tienen los jóvenes abogados en la era de la información, han imposibilitado que esas firmas tengan un partnership que garantice la reposición de socios. Esta circunstancia no debería ser una sorpresa. Multitud de firmas no han conseguido tener un tamaño lo suficientemente grande como para ofrecer todos los elementos que hemos citado.

En pocos años, la abogacía en España va a tener más cercana el final de su carrera profesional, sea la que sea la edad de retiro deseada o imaginada. De hecho, como se observa en la tabla, hay 23.000 abogados mayores de 60 años, lo que representa un 17% de los actuales abogados ejercientes. Pero esa cifra en muy pocos años será muy superior y podrá alcanzar el máximo de 43.000 abogados, un 30%, que incluye a los que hoy son los mayores de 55 años. No decimos que los abogados de estas edades estén próximos a su retiro, pero sí que debería estar encauzada ya la sucesión o pensar en integraciones como las propuestas —lógicamente cada uno en sus circunstancias concretas—.

A esta situación se agrava todo lo comentado en nuestro artículo sobre la escasez de abogados que vaticina una sucesión a largo plazo más compleja. Parece patente que el reto de la sucesión existe y que cada vez es más dificultoso.

3. Deterioro de activos, mantenimiento de pasivos

Las consecuencias son claras. A medida que transcurre el tiempo y la firma no tiene una generación de profesionales que pueda sustituir a los fundadores, se produce un deterioro de los activos, mientras que los pasivos no solo se mantienen, sino que siguen creciendo. Por una parte, los clientes van renovando a sus profesionales, que buscan abogados de su generación. Esta desconexión generacional se acentúa más cuando los abogados quieren prolongar su vida profesional, pero en las empresas se sigue manteniendo un sistema de jubilación rígido en cuanto a la edad, lo que genera cierto desacople que puede ser más o menos grave.

Conforme avanza el tiempo, se produce un deterioro de los activos, mientras que los pasivos no solo se mantienen, sino que siguen creciendo

Además, la liquidación de los encargos en curso puede ser una tarea descomunal, con plazos de procedimientos judiciales muy largos, en un entorno en el que nadie va a querer asumir solo los pasivos de esa situación. Si la firma tiene empleados, suelen ser de larga antigüedad, con pasivos laborales muy cuantiosos, que incluso pueden incrementarse si no han llegado a sus máximos. Esta situación es más habitual de lo que, a primera vista, pudiera parecer.

4. La integración en otra firma

Resulta evidente que, por diferentes circunstancias, hay firmas que no han conseguido tener una segunda línea de socios que den continuidad al negocio. Y en este caso caben dos opciones: trabajar mientras los clientes lo consientan —no olvidemos que en las empresas también se producen relevos generacionales y que pueden tener la expectativa de trabajar con abogados de un rango de edad más joven— o buscar una sucesión externalizada.

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Si bien es cierto que la motivación de una integración nunca debe estar centrada en solucionar las debilidades de las firmas, sino en potenciar sus oportunidades hacia el futuro, en estos casos concretos, la debilidad de no haber realizado una sucesión es una causa válida, pues la convierte en fortaleza y oportunidad, que son motivos básicos para el éxito —motivos necesarios pero no suficientes—. La cuestión demográfica, las características de las nuevas generaciones y la necesidad de crecer de firmas grandes y medianas dan como resultado que la integración se convierta en una salida más esperanzadora, pues, en cierto modo, el tamaño y las economías de escala mutualizan los riesgos de la escasez, donde unos pocos socios jóvenes pueden reemplazar en el futuro a un número mayor de socios de salida.

5. Tiempo, forma y otras condiciones

La salida hacia una integración en otra firma debe hacerse a tiempo, cuando los activos todavía tienen valor. Una integración de la firma al completo permite negociar de forma conjunta tanto activos como pasivos. La clave es encontrar la firma donde los activos estén más valorados, porque, por ejemplo, tienen profesionales jóvenes que pueden asumir los clientes y gran parte del trabajo en curso. Naturalmente, una integración no es fácil y no es un camino de rosas, pero aplicando la metodología adecuada y teniendo claro sus propósitos, las posibilidades de encaje y de éxito pueden ser más elevadas.

Una integración no es un camino de rosas, pero aplicando la metodología adecuada, las posibilidades éxito son más elevadas

6. Coda: depreciación silenciosa del principal activo

Por último, hay que hacer notar que hay otros activos que también se deprecian, aparte de los ya citados en este artículo, y que no suelen ser tan advertidos —quizás por lo ineducado de hacerlos notar—, se trata de la depreciación del propio abogado —dicho sea con el debido respeto y con todo el cariño—.

Sin entrar en demasiados detalles sobre esta cuestión, solo queremos hacer notar que gran parte de la retribución que los socios obtienen en su carrera profesional es, en cierto, modo una amortización anticipada de su valor profesional. De este modo hay que entender que parte de la retribución actual es retribución futura traída al presente, un pago anticipado de esos activos que —independientemente de la sucesión que aquí proponemos— indefectiblemente se deterioran.

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En servicios profesionales no todo es transmisible y, realmente, parte de la retribución debe tratarse como ese pago anticipado de un futuro que deteriora la principal herramienta de trabajo sin capacidad de sustitución plena. Esta afirmación no es contradictoria con la tesis de este artículo; el hecho de que el abogado como tal se deprecie —en un proceso corto, pero acelerado— no es incompatible con la idea de sucesión y de transmisión del activo realmente transmisible. Ambas son cuestiones complementarias. Como es sabido, hay tipologías de firma y posicionamiento de servicios que generan un activo (cartera, clientes, procesos internos, asuntos en curso, etc.) con mayor transmisibilidad que otros.

El hecho de que el abogado como tal se deprecie (en un proceso corto, pero acelerado) no es incompatible con la idea de sucesión

Dicha transmisibilidad está en relación con la dependencia directa del abogado concreto en la generación de valor y de riqueza, por lo que, en aquellos casos en los que ese valor está más pegado al socio, su posibilidad de transferencia es menor, por lo que debería ser mayor la percepción de depreciación anticipada.

Tener esto presente puede ayudar mucho al proceso de integración y a realizar una mejor valoración de aquellos activos que realmente son transmisibles y cuáles no. Y, quizás, y como efecto secundario no deseado, una mejor previsión económica del futuro. Mejor previsión económica que hoy parece muy necesaria, sin que nuestro propósito sea entrar en las finanzas personales de nadie ni en los debates sobre la falta de previsión de la abogacía en general o, incluso, la dependencia arriesgada, por exclusiva, de alguna mutualidad concreta.