Efectos de la fusión entre Allen y Shearman: megafirmas y tamaño medio de los bufetes

El domingo 21 de mayo, sobre las siete de la tarde, los socios directores de Allen & Overy y Shearman & Sterling daban a conocer —en un vídeo publicado en una página web conjunta de las firmas y en LinkedIn­— el anuncio de un acuerdo de fusión, pendiente de la aprobación de la junta de socios de cada una de sus organizaciones.

A principios de marzo se conocía la ruptura en las negociaciones entre Shearman & Sterling y Hogan Lovells. Que el anuncio del nuevo intento de fusión de la firma norteamericana se produzca tan solo 45 días después, indica que Shearman tiene la firme intención de fusionarse. El resultado de esta fusión, en caso de producirse, es conocido: la creación de una firma de 800 socios, 4.000 abogados y 49 oficinas, que se convertirá en la tercera por facturación a nivel global. Para Allen & Overy, es una gran oportunidad de desarrollar el mercado de Estados Unidos, salvando así un obstáculo que a todas las firmas globales del Magic Circle les ha resultado complicado superar.

La integración o fusión no es una novedad en la estrategia de crecimiento de las firmas del Magic Circle. A finales de los noventa, Linklaters propuso la fusión a las firmas que formaban parte de la Alianza de Abogados Europeos, formada por firmas como De Brauw Blackstone Westbroeck, De Brandt van Hecke, Lagae & Loesch, Oppenhoff and Rädler, Lagerlöf & Leman, Jeantet Associés, y Uría Menéndez. Esta última dijo no a la fusión y hubo de salir de forma inmediata de la alianza que en su día había impulsado, pasando a formar parte al poco tiempo de la red de best friends a propuesta de Slaughter & May —la única firma del Magic Circle que no optó por la estrategia de internacionalización—.

Pero ¿qué efecto provoca en el mercado la creación de estas megafirmas? En nuestra opinión, se produce un desplazamiento del eje del tamaño de las firmas en el mercado. ¿Qué significa este desplazamiento? Imaginemos que colocamos a las firmas legales alineadas por su tamaño, el eje central de esa línea se vería desplazado al producirse un mega fusión. Este desplazamiento no es solamente descriptivo, sino que genera una necesidad en el mercado de movimiento adicional, obligando al resto de los participantes. Todos, tanto los grandes despachos como los pequeños, tienen una necesidad de desplazarse con el eje, so pena de no poder optimizar su beneficio. Se produce —si el más grande crece mucho— una suerte de vis atractiva donde todos deben crecer, pues ese tipo de movimientos genera diferencias y distorsiones del mercado y de las fuerzas y presiones que, en cierto modo, lo mantenían en relativo equilibrio hasta entonces.

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Veamos en detalle por qué puede suceder este efecto. Kirkland & Ellis y Wachtell, Lipton, Rosen & Katz son dos firmas estadounidenses de máximo prestigio, pero con una configuración muy diferente. La primera, Kirkland, cuenta con 3.025 profesionales, de los que 490 son socios, distribuidos en 20 oficinas y que facturaron en el año 2022 la cantidad de 6.514 millones de dólares. La segunda, Wachtell, cuenta con 288 profesionales, de los que 91 son socios, en una sola oficina, y que facturan 983 millones de dólares. Dentro de la abogacía de élite, y en lo que a tamaño por número de profesionales y facturación se refiere, podríamos considerar que son los extremos a los que nos queremos referir.

En cuanto a la rentabilidad, Kirkland & Ellis obtuvo un beneficio promedio por socio de 7,5 millones de dólares en 2022, mientras que Wachtell alcanzó los 7,2 millones en el mismo ejercicio, de acuerdo con los datos publicados por el medio estadounidense Law.com. Es decir, que una firma de 3.025 profesionales obtuvo la misma rentabilidad que otra de 288 profesionales.

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Con las variantes y ponderaciones lógicas, esta teoría es aplicable en servicios profesionales a cualquier mercado. Las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si son grandes como si son pequeñas. Pero la estrategia y posicionamiento en cada uno de los tamaños es muy diferente.

El tamaño no es una mera agregación de facturación de los profesionales que forman parte de la organización. La sofisticación de los clientes y la complejidad del mercado obliga a las firmas a configurar áreas de negocio que dan soporte a sus abogados. Esta escala permite gestionar bien el partnership —facilitando la sostenibilidad del negocio por la mejora de los activos de sus socios—, hace más atractiva la organización para los profesionales con mejores oportunidades de carrera y permite prestar un servicio de calidad a los clientes en sus necesidades cada vez más complejas por sus operaciones a nivel mundial.

Si una firma opta por un tamaño más pequeño, su estrategia será la de la especialización y el mercado de nicho.

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La cuestión es que la definición de lo que es una firma grande y una firma pequeña en cada mercado varía con la estrategia de fusiones e integraciones. Si se crean firmas más grandes, los tamaños óptimos para optimizar la rentabilidad serán mayores, creándose firmas que cuentan con más recursos para competir en el mismo mercado, más atractivas para nuevos socios y profesionales, con medios para ofrecer servicios a clientes globales, obligando a muchas firmas que habían optado por seguir creciendo hasta encontrar ese nuevo tamaño que les permita salir de la zona de transición tan peligrosa para las firmas: el tamaño a medio camino entre firma pequeña y grande, donde los profesionales no ven ni las oportunidades de una firma grande ni las ventajas de una firma pequeña. Las medidas del terreno de juego cambian cuando este tipo de operaciones se consolidan en el mercado.

Este efecto, probablemente, nos permitirá ver más anuncios de fusiones en el mercado anglosajón. Y el efecto podrá extenderse a otros países de forma inmediata por el cambio de configuración de mercado que provocarán esas nuevas firmas en todas las jurisdicciones donde operan.

Así que, una vez más, hay que destacar la importancia de la estrategia y el posicionamiento en el mercado de las firmas de abogados. Se puede ser una firma muy rentable en cualquiera de las estrategias de tamaño, pero hay que tener claro en qué terreno vamos a jugar, cuál es nuestro plan para ganar y además estar atento a lo rápido que pueden cambiar las líneas que delimitan el terreno de juego.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón y José Luis Pérez Benítez son socios de BlackSwan Consultoría.