Cuando el tamaño importa: la fiebre de las fusiones llega a los despachos

La integración por parte de la boutique concursalista RSGM del bufete andaluz Corpolex, anunciada la semana pasada, ha sido la última unión de despachos de un goteo que se ha intensificado en los últimos meses. Antes que esta, a finales de mayo, López-Ibor y De Pasqual & Marzo certificaban su enlace tras dos años de noviazgo, dando lugar a López-Ibor DPM, una firma de 60 abogados y con sedes en Madrid, Barcelona y Valencia. Ambos movimientos fueron comunicados apenas días después del terremoto mundial que en el sector provocó el acuerdo de fusión del magic circle Allen & Overy y el estadounidense Shearman & Sterling, una negociación que, de fructificar —aún debe ser ratificada por los socios—, alumbraría el tercer mayor bufete a nivel global: un gigante de 3.900 abogados y unos ingresos de más de 3.500 millones de dólares.

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Cada uno en su escala, pero tras varios años en los gurús del ámbito jurídico vaticinaban —con poco éxito— una inminente oleada de fusiones e integraciones de despachos, por fin parece que algo empieza a moverse en este sentido en el sector. Bien porque finalmente cristalizan acercamientos o negociaciones iniciadas hace tiempo, o bien porque la creciente presión del mercado ha dado el empujón definitivo a muchas firmas para buscar un tamaño que les competir en mejores condiciones y/o ampliar sus fuentes de negocio. "Las uniones de bufetes, cada una con su propia fórmula, es una tendencia que se está intensificando", confirma Javier Moreno, socio fundador de la firma de headhunting Iuristalent, que expone que los más activos en estos movimientos son los despachos pequeños o mediano-pequeños, "que están comprobando que solos no llegan a ofrecer una gama de servicios de la amplitud y versatilidad que demandan los clientes, ni son capaces de formular una propuesta de valor lo suficientemente atractiva para captar y retener el talento".

Luis Díaz-Obregón, headhunter y director de Boyden España, también detecta una fuerte corriente en este sentido. De hecho, según desvela, a día de hoy "es raro" encontrar un despacho que no haya sido sondeado por otro bufete nacional o internacional, o una Big Four. "Hace dos o tres años, las búsquedas estaban más enfocadas a socios generadores, ya fuera solos o con equipo; actualmente, sin embargo, se está apostando por fórmulas de crecimiento inorgánicas más ambiciosas". Entre esos modelos de unión, el headhunter explica que no solo se exploran fusiones, integraciones o acuerdos estratégicos, también la creación de sociedades compartidas a través de las cuales se pueda llevar a cabo una facturación conjunta o, incluso, probar la incursión en nuevos negocios o algunos colindantes con los servicios jurídicos.

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Frente al tradicional secretismo de los despachos, Fieldfisher ha optado por trasladar públicamente su intención de apostar por las integraciones como fórmula de crecimiento y captación de talento. Como avanzó este diario, la firma que lidera Jordi Ruiz de Villa lanzó a comienzos de este año Senior Alliance, un programa con una metodología pautada para captar boutiques que no cuentan con un plan de sucesión que garantice su continuidad y viabilidad una vez se jubile su socio director. Durante la fase de estudio, que no debería prolongarse más de tres meses, Fieldfisher y la boutique candidata analizan si existe un interés mutuo real y si se dan las sinergias suficientes para que el enlace sea exitoso para ambas partes. "Y, si se cumplen los hitos del plan, pasamos rápidamente al diseño del plan de integración", relató Ruiz de Villa cuando ofreció los detalles de Senior Alliance, programa diseñado junto a la consultora BlackSwan.

Socializar riesgos

"Es lógico que, en el contexto actual, los despachos medianos y pequeños exploren fórmulas que les permita ganar tamaño", analiza José Luis Pérez Benítez, socio de BlackSwan. "Si se observa la demografía de los abogados, vemos como esos bufetes están formados, en su mayoría, por profesionales que tienen una edad en la que se perciben unos riesgos que antes eran invisibles para ellos", asevera. La forma tradicional que ha encontrado la profesión para "minorar" esos peligros "ha sido su socialización" mediante asociaciones o integraciones que dieran como resultado "firmas de mayor tamaño", continúa. Pero no solo se trata de minimizar riesgos. También hay un "factor competitivo", razona Pérez Benítez, pues los despachos ambicionan "crecer, tener mejores encargos y mejores clientes", metas a las que puede ayudar una unión.

No solo se trata de minimizar riesgos, la unión también permite "tener mejores encargos y clientes", señala José Luis Pérez Benítez

Aunque los bufetes no son compañías con muchas economías de escala, describen desde BlackSwan, las integraciones habilitan a las firmas el configurar unas áreas de apoyo al negocio "sólidas" (administración, desarrollo de negocio, comunicación y marketing, RRHH, TI, etc.), pues "diluyen su coste entre un número suficiente de profesionales". Esa estructura de gestión "permite que los abogados destinen todo su tiempo al cliente", apunta Pérez Benítez, "así como otras ventajas como la venta cruzada, la oferta integrada de servicios o conocer todos los ángulos del asesoramiento legal en una industria o sector".

Junto con la integración de estructuras, otros despachos han optado por fórmulas que no conllevan unión societaria, como las alianzas estratégicas o los denominados acuerdos de best friends, un modelo que parece el preferido para exprimir oportunidades en el ámbito internacional. El caso de mayor envergadura es el acuerdo suscrito entre Ecija y Taylor Wessing, pero también se han apuntado a esta fórmula el despacho Fuster-Fabra con el colombiano De la Espriella Lawyers Enterprise, y Estudio Jurídico Almagro con la firma mexicana Hagerman. No obstante, la exploración de otros mercados no es el único objetivo por el que se acude a esta figura.

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Las alianzas o best friends también se emplean como etapa previa a la integración. Una suerte de noviazgo antes de dar el sí quiero. Un tiempo de acercamiento en la que los prometidos pueden testar si encajan, sin que la marcha atrás resulte demasiado traumática. "Creemos en el matrimonio, pero antes de casarte debes convivir", resumía gráficamente Alfonso López-Ibor, socio director de López-Ibor, cuando su despacho, hace dos años, anunció su "alianza estratégica" con De Pasqual & Marzo. En su caso, la relación acabó en boda, pero no siempre sucede así. Otros despachos que se encuentran sumidos en esta etapa prematrimonial, aunque con buenas perspectivas, son RocaJunyent con Gaona, Palacios y Rozados, y Montero Aramburu con GVA Gómez-Villares & Atencia. En los mentideros del sector se asegura que hay en cocción otras uniones que aún no han salido a la luz, pero que no tardarán en hacerlo.

Miguel Ángel Pérez de la Manga, también socio de BlackSwan, señala que no existe una única fórmula de éxito, sino que los despachos deben elegir el modelo que más se adecúe a sus estructuras y objetivos. "El tipo de unión es una de las herramientas de las que se dispone para lograr la meta final: mejorar la capacidad de servicio al cliente. Hay que elegir la que nos funcione mejor para lograr ese objetivo; llegar donde quieres en el mercado y antes no podías", resume. Según su experiencia, agrega el experto en gestión de despachos, existen casos de absoluto éxito tanto en integraciones, como en fusiones y best friends. "Si me apura, incluso, hasta en alguna escisión en las que las dos firmas resultantes han tenido mejores resultados por separado que juntas". Quizás el mejor exponente de una separación de éxito es la que se vivió en 2009 en Linklaters, cuando un grupo de socios abandonó la firma para fundar Herbert Smith Freehills en España. El recorrido de ambos bufetes tras esa ruptura, ambos en puestos destacados del top 25 del sector legal, habla por sí mismo.

Elección del 'partner' ideal

¿Cómo se inicia el proceso de selección del partner ideal?, ¿en qué elementos se fijan los bufetes a la hora de elegir con quién asociarse? Alejandro Rey, socio cofundador de RSGM expone que, en su caso, eran "elementos no negociables" aspectos esenciales del servicio, como la cercanía al cliente, la especialización en el derecho de la insolvencia y el derecho de los negocios, y la excelencia. "La integración con Corpolex no surge de manera fortuita, sino que ya veníamos colaborando anteriormente y ya sabíamos que había una sintonía personal que ha hecho que la unión se produzca de manera muy natural", afirma. Con su nuevo aliado, RSGM gana además presencia en Andalucía a través de su oficina en Sevilla. Rey confía en que la integración, la antesala de otras que la firma prevé llevar a cabo, no suponga la suma de facturación, "sino que tenga un efecto multiplicador" y les permita dar una mejor satisfacción a la demanda de sus clientes.

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Desde López-Ibor DPM, por su parte, explican que su unión nace fruto de la existencia de unos valores compartidos. "Coincidíamos en nuestros principios y valores", señalan, "ambos compartíamos un mismo concepto de despacho de abogados independiente, de tamaño y trato interno humano y cercano con los clientes". Es decir, las firmas fundadoras rechazan convertirse "en una gran marca deshumanizada en la que todo son números", pues están convencidos de que los buenos despachos son los que se construyen en torno al concepto people business, "en el que son los abogados los que, con su buen hacer, deben atraer al cliente potencial". Como sucede con RGSM, para López-Ibor y De Pasqual & Marzo, resultó también determinante el elemento territorial, pues ambos encontraron en su socio una vía para adentrarse en un mercado de alto interés —Barcelona para el primero, Madrid para el segundo—. "El mayor tamaño nos permite, a su vez, asumir transacciones que requieren equipos más robustos", rematan.

Los tiempos para abordar un proceso de integración, según Pérez de la Manga, varían en función del tamaño de las firmas y la complejidad de la operación. En cualquier caso, el consultor recomienda no prorrogar en exceso el tiempo de noviazgo, siendo preferible abandonar el proceso si este no avanza. En una primera etapa, explica, debe abordarse "la afinidad y el respeto profesional y personal" de los letrados de ambas estructuras, así como analizar las ventajas que se ofrecerán a los clientes, para lo que debe existir un "posicionamiento similar" en el mercado. Tras ello, toca adentrarse en factores culturales, la organización de la carrera profesional, el sistema de compensación de socios o un estudio financiero que analice la rentabilidad de la futura firma.

Pérez de la Manga: "El sistema de compensación de socios es un acuerdo en la valoración de las aportaciones de trabajo tangibles e intangibles"

¿Qué puede hacer fracasar un proceso de este tipo? "La existencia de una agenda oculta como motivo real de la integración", expone Pérez de la Manga, es decir, que se esté tratando de emplear la integración como mecanismo para resolver un problema interno. "Si eso sucede, se traslada esa misma dificultad al nuevo despacho", indica el consultor, que subraya la necesidad de seguir una metodología que permita aflorar todas las circunstancias que envuelven la operación, "para bien o para mal", pues "en la fase de ensayo, las incompatibilidades no tienen consecuencias para el negocio". Después ya sí. Como elemento más sensible, Pérez de la Manga menciona el sistema de compensación de los socios, "que es mucho más que una forma de repartir el beneficio". Según su experiencia, "supone un acuerdo en la valoración de las aportaciones de trabajo tangibles e intangibles de cada uno de los socios, y si alguno no se siente representado por esa valoración, la integración corre peligro", concluye.