Gómez-Sancha (Latham): "Ya lideramos Londres, es cuestión de tiempo que lo hagamos en Europa"

Latham & Watkins es, junto a Pérez-Llorca, uno de los dos grandes despachos que, en los últimos años, está siendo capaz de alterar el tradicional equilibrio de fuerzas existente en el sector jurídico español. El fichaje de Alejandro Ortiz, una de las grandes estrellas de M&A de la abogacía de nuestro país, el pasado mes de septiembre, fue el golpe de mano definitivo por el cual el proyecto que lidera Ignacio Gómez-Sancha reclamaba su derecho a ser considerado un competidor al que tener en cuenta para pilotar las grandes transacciones del mercado. El bufete norteamericano no solo tiene el dinero, que también. Desde hace tiempo, además, puede presumir de contar con un proyecto sólido, capaz de atraer a los primeros espadas de la profesión y, con ellos, a los mejores clientes.

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Pocos entre sus competidores dieron crédito a Gómez-Sancha cuando, en 2019, poco después de acceder al cargo de socio director de Latham & Watkins en España, pronosticó que conduciría a la firma a convertirse en el "primer despacho en el ámbito de las operaciones". Hoy, sin embargo, sus movimientos son seguidos de cerca por el resto de firmas, especialmente las del Magic Circle, que ya han visto como el despacho norteamericano se sitúa como número uno en Londres en los rankings de M&A y les roba a sus grandes estrellas, forzándoles a revisar sus sistemas de retribución. Lo que ha sucedido en la capital británica, augura Gómez-Sancha, es solo un preluidio de lo que va a ocurrir en el resto del continente europeo, en el que anticipa que, más pronto que tarde, las grandes firmas estadounidenses —con Latham al frente— serán las claras dominadoras del ámbito transaccional.

PREGUNTA. Latham & Watkins es el despacho que ha protagonizado algunos de los mayores hitos informativos del sector legal. ¿Debemos estar preparados para algún otro fichaje estrella en 2023?

RESPUESTA. Es una pregunta de dificil contestación, porque no tengo una bola de crista. Latham & Watkins es un despacho que siempre está abierto a las buenas oportunidades y a mejorar nuestro equipo. Lo que sí puedo garantizar es que, en el corto plazo, no tenemos ninguna gran noticia que ofrecer. Pero en el medio plazo, es decir, de aquí a final de año, no estoy seguro. Nos llega el interés de muchísimos profesionales a quienes les gusta el proyecto y las estudiamos todas con el máximo interés y cariño, pero no todas se concretan, bien porque ellos entiendan que esta no es la plataforma más adecuada para ellos o viceversa. Es cierto, no obstante, que entendemos que contamos ya con un equipo bastante maduro y muy completo, con prácticamente todas las capacidades que necesitamos para dar el servicio que queremos a nuestros clientes. Por eso no estamos en una búsqueda activa. Pero desde luego que nos llegan a menudo oportunidades que estudiamos constantemente.

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P. Su última gran incorporación ha sido la de Alejandro Ortiz, como adelantó El Confidencial el pasado mes de septiembre. ¿Está respondiendo Ortiz a las expectativas que genera un fichaje de este tipo en sus primeros meses en la firma?

R. Totalmente. Alejandro es un top absoluto en el mercado español y es bastante sorprendente el nivel de llegada que tiene con los clientes que realmente nos interesan en Latham & Watkins. Hace unos días despedíamos en la CNMV a Rosa González, la jefa de la sección de opas, y ella contaba que en España había habido 411 opas desde que el organismo empezó su funcionamiento. Pues bien, Alejandro ha hecho cerca del 20% de todas las que se han producido en el mercado español, que es algo que no puede decir nadie más en el sector. En el actual contexto, nosotros esperamos que haya mucho P2P; grandes estratégicos y fondos internacionales que buscan sus objetivos en sociedades cotizadas y las sacan de bolsa. Estamos haciendo una campaña activa de ayudar a nuestros clientes en este campo y ahí Alejandro lo está haciendo extraordinariamente bien.

"Alejandro Ortiz es un 'top' absoluto en el mercado español. Tiene un altísimo nivel de llegada con los clientes que nos interesan"

P. Cuando una firma como Latham, en la que la exigencia es muy elevada, incorpora a un primer espada de la abogacía como Alejandro Ortiz o, en su momento, Pedro de Rojas, ¿se le reclama un rendimiento determinado desde el primer momento o se le da un margen de tiempo hasta que puede ofrecer sus mejores resultados?

R. Le voy a contar una anécdota que sirve para responder a esa pregunta. Cuando me fichó Latham & Watkins, vino a Madrid a verme quien en ese momento era vicepresidente de la firma, Martin Saywell. Tras dar un paseo de hora y media me dijo: "Vengo a darte un mensaje que es muy importante para que entiendas la cultura de Latham, y es que creemos que eres el abogado correcto, pero que hasta ahora te faltaba la plataforma correcta para ti". Y continuó: "De los 25 clientes que tenías antes, realmente, a nosotros nos interesan cuatro. Lo que ocurre es que, como despacho, tenemos muchísimos clientes que tú aún no conoces y que ellos no te conocen a ti, y que necesitan saber lo que tú le puedes aportar".

Entonces, me indicó que el plan era el siguiente. "Lo que esperamos de ti es lo siguiente. En el primer año, facturación, ninguna. Eso sabemos que se tarda tiempo en producir, la bola de nieve de la generación de asuntos tarda en arrancar. Lo que queremos es que te presentes a los clientes correctos y que entiendan muy bien cuáles son tus capacidades y que estás disponibles para ellos. El segundo ejercicio empezarás a tener mandatos interesantes, pero queremos que priorices que sean temas de calidad. El tercer año será ya el momento en que vayas recogiendo los frutos del trabajo previo, pero el momento clave será tu cuarto ejercicio. Ahí es donde veremos si estás o no en tu mejor versión gracias al apoyo de la plataforma".

P. ¿Y ha sido así?

R. Le puedo garantizar que esas cuatro etapas se han cumplido como un reloj. Acabo de cumplir mi quinto año en esta casa, y, en efecto, el cuarto y el quinto ejercicio han sido, con muchísima diferencia, los mejores. Eso se ha producido gracias a que hemos estado en operaciones muy grandes y muy bonitas. Algunas son públicas, como la de LaLiga o la reestructuración de Naviera Armas, que son operaciones en las que nuestro valor es distintivo y podemos aportar algo que no está al alcance de muchos otros despachos. Esa evolución, como decía Saywell, es como una bola de nieve que va creciendo y cogiendo velocidad con el paso del tiempo.

P. ¿Cuál es el valor diferencial que aporta Latham & Watkins?

R. Que somos una plataforma internacional completamente integrada, y que cuenta con el empuje que llega desde Estados Unidos. Eso es algo que las firmas inglesas o españolas nunca van a tener y, cuando lo tienes, te das cuenta que te da una fuerza espectacular. Al margen de en las transacciones normales para nuestros clientes habituales en España, en estos momentos, estamos asesorando en operaciones internacionales que nunca había soñado poder hacer en cualquier otro despacho. Por ejemplo: estamos comprando empresas de otros países, valoradas en varios miles de millones, y la batuta de la parte legal de dicha transacción la estamos llevando desde Madrid. Esto es algo que no ocurriría en otras organizaciones, en donde el liderazgo solo podría recaer en Londres o en Nueva York. Y ahí radica una de las claves del éxito de Latham.

En nuestro despacho no hay cuarteles generales y satélites, sino que todas las oficinas tenemos un peso muy relevante. Además, tenemos plena libertad para conformar los equipos como queramos. Si yo busco al mejor asociado sénior en una determinada especialidad, no tengo que pedir permiso al responsable de la oficina en la que se ubica porque estamos total y absolutamente integrados, vertical y horizontalmente. Esta es una gran diferencia respecto de otros bufetes, que son la suma de distintas unidades. Aquí, aunque te incorpores de forma lateral, la integración es desde cero y tienes que asumir y comprender la cultura al 100%. De hecho, Alejandro Ortiz me decía que estaba muy sorprendido con el valor que tiene la cultura en este despacho y me aseguraba que está viendo cosas en Latham que no había visto nunca antes en otros sitios.

"Contar con el empuje de EEUU nos da una fuerza espectacular; eso es algo que los despachos españoles o ingleses nunca tendrán"

P. El rumor del interés de Latham en Alejandro Ortiz llevaba mucho tiempo en el mercado. ¿Qué es lo que provocó que el pasado verano diera el sí a su proyecto?, ¿fue una decisión puramente económica o ha habido otros elementos en la ecuación?

R. Creo que Alejandro es una persona inteligente y prudente. Él contaba con una situación que era extraordinaria en su etapa anterior y, cuando estás en la cumbre del mercado, debes pensártelo muy bien antes de tomar la decisión de moverte. Efectivamente, esto podría haber ocurrido antes, pero el paso definitivo se produce cuando él entiende que Latham cuenta ya con las personas adecuadas y el proyecto está lo suficientemente maduro. De manera que para él se convierte en lo que los ingleses llaman una high reward, low risk bet; una apuesta de bajo riesgo y alta recompensa tanto para él como para Latham.

P. Con una política de fichajes laterales tan fuertes, ¿cómo gestionan las expectativas de los asociados que pueden pensar que, con este tipo de incorporaciones, se les cierran las puertas de progreso profesional?, ¿cómo hacen para que no cunda la frustración en relación con sus expectativas de carrera?

R. En Latham seguimos una cultura de meritocracia estricta. Para que el talento aflore y salga a la superficie, es fundamental garantizar las oportunidades para la gente joven. Sin embargo, sabemos que los abogados más jóvenes todavía no son capaces, por sí solos, de generar grandes opciones desde el punto de vista comercial. En este sentido, que haya nuevos socios, especialmente si son muy sénior, que aporten de una manera muy rápida buenas oportunidades, a ellos les reporta un gran beneficio. Fíjese en un detalle. Los grandes fichajes que hemos hecho en los últimos años, como Alejandro Ortiz o Pedro de Rojas, no han venido acompañados de equipo; lo que hemos hecho es ayudarles a integrar su trabajo con los profesionales que ya existían aquí y que nosotros hemos formado desde abajo. Además de a los socios más sénior, también incorporamos mucha gente joven a la que vamos formando en nuestra cultura y nuestra manera de trabajar. Y después les ayudamos a trabajar juntos.

P. ¿Y la mezcla funciona?

R. Tanto Alejandro como Pedro se han sorprendido de la calidad de nuestros asociados y están encantados con su rendimiento. ¿Por qué son tan buenos? Porque cada año de un asociado en Latham vale a veces más que en cualquier otro despacho, incluso los americanos más punteros, porque aquí se trabaja mucho y, sobre todo, siempre en asuntos de mucha calidad y con compañeros de todo el mundo. En esta firma no hay capillitas en donde los socios manejan sus propios clientes, creando pequeñas unidades de negocio independientes dentro de la organización. Aquí practicamos una lateralidad y una horizontalidad completa en la forma de prestar nuestro servicio. Eso la gente joven lo valora, porque se forma y se integran de manera horizontal y vertical de forma muy rápida y muy fructífera.

P. Al margen de las incorporaciones, el verano pasado se produjo la salida del despacho de Sebastián Albella quien, en un primer momento, dijo que se iba a fundar su propia boutique y después retornó a Linklaters. ¿Qué valoración hace de dicho movimiento?

R. Lo único que puedo decir es que deseamos lo mejor a Sebastián Albella y esperamos que esté feliz en Linklaters. No puedo decir mucho más. Los detalles del caso ya los contó en El Confidencial y, a partir de ahí, cada uno tendrá su propia opinión. Nosotros le deseamos lo mejor.

"Los detalles de la salida de Albella ya los contó El Confidencial y cada uno tendrá su opinión. Solo puedo desearle lo mejor en Linklaters"

P. ¿Ha llegado ya a España esta batalla que desde hace años se libra en Londres entre los bufetes norteamericanos y los británicos, y que muchos coinciden en señalar que están venciendo los primeros?

R. Siempre digo que la abogacía es una industria accesoria y, como tal, hay que ser humildes y comprender que nosotros estamos aquí para servir a nuestros clientes en sus operaciones. Esto quiere decir que serán ellos, los clientes, quienes marquen las tendencias en las reglas del juego del mercado de servicios que, por otro lado, es un sector muy maduro y difícil. En todo caso, parece evidente que la economía americana lleva años invirtiendo más que la europea en innovación y transformación, desafortunadamente para los europeos. Esta tendencia se está notando en las cifras de crecimiento a cada lado del Atlántico y ello también tiene como consecuencia que los clientes americanos se sientan más cómodos trabajando con sus despachos de más confianza. Mirando las estadísticas, Latham y otro despacho americano ya estamos por delante de las firmas del Magic Circle en Londres, y es cuestión de tiempo que esto acabe pasando en otros países.

P. En todo caso, por su enfoque transaccional, nunca podrán alcanzar el tamaño de los grandes bufetes de cliente.

R. Eso es cierto. Por el tipo de operaciones y el tamaño de las cosas que queremos hacer en España, no tendría sentido comparar a Latham con un Garrigues, un Cuatrecasas o un Uría Menéndez en números totales. Pero sí nos fijamos en el tamaño y el volumen de las operaciones asesoradas, mi predicción es que seguiremos creciendo en toda Europa continental.

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P. La evolución de Latham en España, por lo tanto, no es un hecho aislado, sino que está conectado con lo que quiere la firma en toda Europa.

R. Totalmente. Lo normal es que Europa continental vaya evolucionando hacia convertirse en una única plaza, un único mercado. Y por eso es lógico que los despachos con presencia en los enclaves más importantes del Viejo Continente se enfoquen a trabajar como una única firma, que es en lo que nosotros estamos completamente empeñados. Quienes lo consigan, tendrán una ventaja competitiva frente a los demás en el corto y medio plazo. De hecho, en Latham tenemos un proyecto que trata de conectar todas las oficinas europeas, uniendo recursos y compartiendo talento entre ellas. Te pongo un ejemplo: hay abogados en Madrid que, a la vez, tienen cargos y tareas asignadas en las sedes de Milán, Frankfurt o París, y viceversa. La integración real de los países de la Europa continental es un modelo imparable, especialmente tras el Brexit, y en ese proceso, los despachos americanos con presencia en las grandes plazas financieras van a acabar siendo los ganadores.

P. ¿Por qué cree que se impondrán? En Europa hay ya despachos internacionales con amplia presencia y más consolidados en los respectivos mercados que los norteamericanos.

R. La clave es poder trabajar, realmente, como un único despacho, aunque intervengan abogados de distintos países. Europa se está convirtiendo en un único mercado en el que, en consecuencia, las operaciones son más grandes y con importes cada vez más importantes. Los clientes se asustan cuando tienen que confiar en cuatro despachos distintos, uno de cada país, porque siempre aparecen problemas de coordinación. Nadie se cree que dos despachos distintos trabajan igual que una única firma. Tampoco generan confianza quienes comparten marca pero son estructuras diferenciadas. La realidad es que cada vez es menos habitual ver en las operaciones cross-border una suma de bufetes locales y esa tendencia aún irá a más.

"Al cliente le asusta tener que confiar en cuatro bufetes distintos y no se fía de quienes comparten marca, pero son firmas diferentes"

P. ¿Tienen esta misma visión sobre Latinoamérica?

R. Latham & Watkins va a estar donde quieran nuestros clientes, pero sin olvidar que tiene que ser, a la vez, un mercado lo suficientemente maduro como para que se entienda el valor añadido que ofrece contratar una firma como la nuestra. Y esto entendemos que no ocurre todavía en Latinoamérica. No es descartable que ocurra en algún momento, pero ahora mismo no hay ningún plan para Latinoamérica. Cualquier operación de más de 100 millones de dólares en el continente se va a hacer bajo derecho americano y esas podemos cubrirlas con mucho éxito desde Estados Unidos.

P. Al margen de los clientes y las operaciones, el otro gran vector por el que se dice que los despachos norteamericanos se están imponiendo a los ingleses es por su capacidad de fichar a los socios más generadores de negocio. ¿Cree que el modelo de las firmas estadounidenses, el denominado eat what you kill, es el que dominará en el futuro en el sector legal, frente al lockstep de los bufetes ingleses?

R. Muchas personas no se dan cuenta de que, cuando hablamos de la remuneración de los socios, de lo que estamos tratando es cómo se financian los despachos de abogados. ¿Por qué? Porque, como deuda no podemos tener mucha, pues no tendría sentido apalancarse porque no tenemos activos físicos para responder de ellos y sería muy arriesgado, los despachos se financian a través de sus socios. ¿Cómo? Cobrando tarde. Los socios solo cobran después de que el activo haya dado su fruto; ahí es cuando nos reparten y recuperan su contribución. Pero, como sucede en cualquier empresa, si el sistema de financiación no está alineado en su estructura y características con el activo, que son los propios socios trabajando, el modelo no funciona. Así, el sistema de retribución de los socios tiene que armonizarse con las exigencias de desempeño para que estos actúen de forma coordinada e integrada con su propia cultura y directrices.

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¿Qué ha pasado? Que el eat what you kill, desde luego en Europa no funciona y no es el sistema de Latham, en contra de lo que algunos piensan, pero es que el lockstep tampoco. Porque el lockstep, aunque partía de una lógica muy buena, que es la de hacer equipo y dar la tranquilidad de que solo el paso de los años dará una retribución superior y algún día llegarás a la punta de la pirámide, desafortunadamente se ha topado con la realidad. Ha habido abusos y profesionales que se han aprovechado de ese modelo, un agujero que firmas con otros sistemas más eficientes de financiación han aprovechado para quitarle a esos despachos un talento que estaba siendo mal aprovechado.

P. ¿Cómo estructura su retribución Latham & Watkins?

R. En Latham contamos con un sistema de remuneración muy complejo que está totalmente orientado a dos objetivos. En primer lugar, a la meritocracia. Una meritocracia que no tiene que ver con el eat what you kill, sino con lo que llamamos el overall contribution, que supone ver quién y cuánto está ayudando realmente cada uno a la firma. Y eso no es solo facturación. Hay muchas otras formas de contribuir con este proyecto, como es la diversidad, la cultura, la presencia en medios de comunicación, el cross selling, etcétera. Hay muchas formas de aportar al despacho y dedicamos muchísimos recursos internos a tenerlas en cuenta todas para dar a cada uno lo que le corresponde. Y, en segundo término, la estabilidad. Esto quiere decir que, al margen de la parte variable de la compensación, también hay un porcentaje fijo que no depende estrictamente de los resultados del año. El fijo también se mueve, tanto hacia arriba como hacia abajo, pero lo hace lentamente, de forma que damos estabilidad a los socios para que sepan, razonablemente, lo que pueden esperar en los próximos años.

¿Qué conseguimos con este doble sistema? Por un lado, tenemos la flexibilidad suficiente para que, si alguien de verdad lo hace extraordinariamente bien en un determinado año, se le pueda compensar adecuadamente. Este factor es esencial en Estados Unidos, porque allí, en los años del boom, el nivel de agresividad para quitarnos gente ha sido tremendo y, si no tienes la capacidad de adaptarte a cada situación del mercado, vas a tardar muy poco en quedarte sin talento. Pero, por otro, transmitimos la tranquilidad de que, por tener acciones de la firma, tu compensación, en el largo plazo, lo lógico es que vaya subiendo. Como comprenderá, este proceso es muy intenso y dura muchísimas semanas porque queremos estar seguros de las decisiones que tomamos y nos tratamos de que, tras el proceso de evaluación, nadie se sienta injustamente tratado. Evidentemente, cada uno luego se puede sentir como considere, pero nuestro objetivo es que todo el mundo entienda el porqué de las decisiones que se toman.

"El sistema de retribución de Latham no es un 'eat what you kill'. Aquí valoramos el conjunto de la contribución a la firma, no solo los ingresos"

P. Otro factor del que se han aprovechado los despachos norteamericanos es la mayor flexibilidad en la edad y el sistema de jubilación. ¿Es su caso?

R. Esa también ha sido una herramienta esencial para atraer talento, porque la gente entiende que no solo vamos a ocuparnos de ellos durante la carrera, durante la cual estamos más que bien pagados, sino también tras ella. Una vez se deja la firma, garantizamos un número importante de años en el que los profesionales están tranquilos respecto de su situación económica. Los fundadores de Latham & Watkins tenían una gran visión de largo plazo, porque lo establecieron desde el principio y con limitaciones, de modo que no se desincentiva a los socios actuales a trabajar para pagar a quienes han accedido a la jubilación. Por otro lado, los socios jubilados saben que tienen tiempo de sobra para rehacer su vida profesional o, simplemente, tener un buen retiro; lo que cada uno quiere.

P. ¿Pero tienen edad establecida de jubilación en Latham?

R. Tenemos flexibilidad completa para decidir cuál es el momento para bajarse del carro y dejar de empujar. Hay que cumplir una serie de requisitos, entre los que está el haber trabajado un número mínimo de años, como es lógico, pero no tenemos una edad tope como tal, sino que, a partir de un determinado momento, se inicia la conversación entre el despacho y el socio para evaluar su situación. Y debo decir que generalmente, esta parte más del socio que de la firma. En todo caso, los socios contamos con la tranquilidad de que al día siguiente de dejar la organización no hay un abismo, sino que existe todo un programa de participación activa en los asuntos del despacho, como la mentorización de jóvenes o la intervención en actividades de formación. Unas actividades que les hacen seguir siendo parte de nuestra familia; porque una vez que has estado en Latham, ya siempre vas a ser de aquí y queremos que nuestros alumni se sientan lo más querido y lo mejor tratados posible.

P. ¿Cómo ven desde Latham & Watkins que otro despacho norteamericano, en este caso White & Case, haya tomado la decisión de expandirse en España para ser una firma transaccional full service?, ¿es para su firma una amenaza o lo encuentran positivo?

R. Vemos muy favorablemente que haya más firmas norteamericanas que quieran estar y crecer en España. De hecho, nos gustaría que viniera más competencia de Estados Unidos porque estamos convencidos de que ayudaría a que los clientes entendieran mejor nuestra cultura y nuestra propuesta de valor. También, por supuesto, desde el punto de vista de nuestros fees, que tienen una estructura algo distinta a la que están acostumbrados. Cuando varios despachos de relevancia les hablaran de lo mismo, empezarían a comprender que esto es más normal o habitual de lo que algunos creen. Que es, por cierto, lo que lo sucede cuando los clientes españoles van a Estados Unidos y estos se sorprenden al ver que los honorarios de los diferentes bufetes son muy parecidos a partir de un determinado nivel. Cuando empieza a parecer algo normal, a nosotros nos facilita bastante las cosas.

P. ¿Cuando dice que los honorarios tienen "una estructura distinta" se refiere a cómo se componen o a su cuantía, que siempre se dice que son más elevados en el caso de los despachos norteamericanos?

R. Hay más elementos pero que, por razones de confidencialidad, no puedo entrar en ellos. Pero, desde luego, en Latham tenemos una flexibilidad muy grande a la hora de estructurar nuestra retribución como abogados, que va mucho más allá de un mero te cobro por horas y te cobro un fijo. Efectivamente, hay elementos diferentes.

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P. Los casos de Latham y White & Case, no obstante, no son las únicas muestras de inversión por parte de los despachos norteamericanos en Europa. ¿Cree que la situación geopolítica, con un mundo estructurándose de nuevo en bloques, tiene algo que ver?

R. La tendencia era clara y fuerte desde antes de la guerra de Ucrania, lo que sucede es que se ha acelerado muchos años. Es un hecho el creciente interés de las empresas americanas por localizarse en Europa o fortalecer su presencia, para quienes ya lo estaban. Es absolutamente esencial, en este sentido, que este proceso vaya acompañado de las medidas adecuadas para dar tranquilidad y seguridad a las inversiones. Este factor es clave para el futuro de Europa y también de España.

P. Un mensaje que ha repetido desde que accedió a la dirección de Latham & Watkins es que tenían el objetivo de ser el despacho líder transaccional en España. ¿Cuánto de cerca están de cumplir ese objetivo?

R. No es fácil responder a esa pregunta, pero lo que es seguro es que no está cumplido todavía. Hemos dado los pasos necesarios, muchas veces en la sombra o que no se ven con facilidad, para conseguir ese objetivo, pero aún no está logrado. En todo caso, es una meta a la que no renunciamos y que estamos muy convencidos que vamos a conseguir.

"El M&A se está reactivando, entre otras cosas, porque los vendedores han empezado a aceptar que van a poder pagarles menos"

P. ¿Qué les faltaría? No sé si lo miden en número de abogados, áreas que podrían fortalecer u operaciones en las que le gustaría estar, pero a las que todavía no acceden.

R. Siempre quedan cosas por hacer, pero no todas se pueden contar. Es cierto que el mercado podría ayudarnos un poco más, porque cuando sopla el viento de popa y hay más operaciones es más fácil ver quiénes son quienes están haciendo las cosas bien. O, dicho de otro modo, si hay más partidos, es más fácil ver quién está jugando mejor, mientras que en competiciones cortas apreciar esas circunstancias es más complejo. El momento actual no es de grandes operaciones, pero mi impresión es que eso va a cambiar pronto y en la segunda mitad de año vamos a ver transacciones muy interesantes.

P. Dice que no se están llevando a cabo grandes operaciones. ¿Cuánto le preocupa la situación económica? En Estados Unidos hemos visto despachos que acometen grandes despidos, informes que alertan de la caída de la rentabilidad...

R. No me preocupa demasiado porque creemos que la situación va a ir mejorando. Tardará en notarse porque, al final, del covid se ha salido inyectando una deuda que hay que devolver, y eso significa menor capacidad de inversión en el futuro. En todo caso, lo que nosotros creemos es que la economía se está reactivando, y muy rápido además, con un creciente interés por el M&A. Con un matiz, eso sí, que es la financiación. Al ser esta más cara, los precios que se pueden pagar son menores y eso los vendedores, después de muchos meses, han empezado a aceptarlo. Sus empresas valen lo mismo, pero les pueden pagar menos por ellas en este momento, porque el coste de la financiación es superior. A esa reactivación también influye que los sponsors financieros tienen un plazo comprometido para invertir y, después de haberse ralentizado un tiempo, tienen que volverse a poner a trabajar. Así que sí, vemos un creciente interés, de nuevo, por las operaciones y algunas de ellas, además, son de gran tamaño, lo cual es una muy buena noticia para nosotros.

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P. Se ha superado, por tanto, esa caída de las horas facturables de la que alertaba algún medio anglosajón especializado.

R. El M&A en el último trimestre del año bajó y al principio del año siempre tarda en coger velocidad. Y eso se va a notar porque un porcentaje relevante de las horas viene del mundo del corporate y del M&A. En cambio, capital markets está muy fuerte. Ha sido el mejor inicio desde hace muchos años, que 2022 fue menos fuerte, y está sosteniéndose. Hay ventana y ahora lo que estamos viendo es si el mercado acaba de consolidarse y se siguen abriendo nuevas ventanas para los bonos y nuevas ventanas para los IPO. Esperemos que en España podamos conseguir que haya nuevas operaciones.

P. ¿Han moderado todas estas incertidumbres la carrera salarial que hemos vivido en los últimos años?

R. Le sorprendería la cantidad de tiempo y recursos que le dedicamos en Latham & Watkins a estar al día de las tendencias y la evolución del mercado en materia de salarios. En la firma creemos que la compensación de los abogados nunca puede ser un motivo para que alguien no venga con nosotros y por eso queremos ser un despacho que pague muy bien a sus profesionales. Por eso estamos constantemente pendientes de ello. Es imposible saber qué va a pasar con las retribuciones, aunque lo que es evidente es que el crecimiento de los salarios al ritmo que hemos visto no se puede sostener eternamente y, quizás, tras dos años muy intensos, ahora venga una etapa de moderación. En todo caso, nosotros siempre estaremos muy atentos para adaptarnos lo mejor posible a la situación.

"Las retribuciones se van a moderar. Era insostenible mantener el crecimiento de los salarios al ritmo de los últimos ejercicios"

P. Latham & Watkins es uno de los despachos con mejores retribuciones. ¿Les ha sido muy difícil equilibrar salarios, rentabilidad y honorarios? Algún colega suyo de otro despacho decía que la subida de honorarios era "inevitable".

R. Es una pregunta compleja. Ha habido un mix de diferentes medidas. Hay dos cifras relevantes: la facturación, que todavía no hemos publicado la del año pasado y no puedo adelantar mucho, y después la rentabilidad por acción. Nosotros somos muy sensibles al mercado, porque un mercado que crece lleva a una rentabilidad mayor y uno que decrece a una menor. En Latham tenemos muchas herramientas con las que jugar, en este sentido, pero, en cualquier caso, no nos obsesiona nada el corto plazo ni nos obsesiona nada el valor de la acción a corto plazo. Este proyecto solo tiene un plazo: el largo plazo. En ese término, estamos absolutamente entusiasmados con cómo ha evolucionado el valor de Latham y nuestros números, y creemos que seguirá siendo así. Y si hay que pasar un año un poco peor, no nos importa en absoluto. Son cosas absolutamente necesarias porque las economías tienen que sanearse.

P. ¿Cómo afecta la fortaleza del euro frente al dólar y la libra a las firmas globales?

R. Evidentemente, la fortaleza del dólar frente al euro nos afecta porque, al nosotros facturar en euro, son menos dólares a ingresar. En la situación contraria, nuestra facturación valdría más. Latham no hace ningún tipo de caso a cuál es el tipo de cambio entre el euro y el dólar y, desde hace mucho tiempo, se adoptó la medida de no tomar ninguna decisión basada en el tipo de cambio. Tampoco en relación a la libra, y eso que en Londres tenemos una presencia bestial, con cerca de 500 abogados. Con esas fluctuaciones, asumimos que a veces tendremos ganadores por un lado o a veces ganadores por el otro, y no nos importa.

P. En los últimos meses, hemos visto despachos que anuncian herramientas basadas en la inteligencia artificial. ¿Qué están haciendo en Latham en esta materia?, ¿qué papel creen en la firma que puede llegar a jugar la tecnología?

R. Todo lo que tiene relación con la inteligencia artificial debo reconocer que me apasiona, porque creo que es el gran reto que tiene la humanidad ante sí. Personalmente, creo que, por la naturaleza humana, aún nos faltan muchos años para que un ser humano tome la parte jurídica de una decisión empresarial escuchando solamente a una máquina. Lo que yo no desprecio en absoluto, y es compatible con lo anterior, es que no falte demasiado tiempo para que se desarrollen herramientas de IA que sean capaces de resolver problemas legales complejos. La cuestión es que, para darle a la máquina la información que necesita para que tome una decisión plenamente completa y adecuada, se requiere que varios socios de gran nivel dediquen una parte importante de su tiempo en explicarle a la máquina lo que hay que hacer. Por tanto, en contra de lo que muchos creen, el problema no está en el output, sino en el input.

P. Claro. ¿Qué socio estaría dispuesto a sacrificar un importante número de horas facturables para entrenar una inteligencia artificial que pueda quitarle trabajo facturable?

R. Por otro lado, hay que acordarse de una circunstancia que, en mi opinión, no está lo suficientemente valorada. Todos recordamos cuando la máquina Deep Blue ganó tres veces seguidas a Garry Kasparov, un hito que le valió a muchos para declarar el triunfo de los ordenadores sobre los ajedrecistas humanos. De lo que nadie se acuerda es de que, poco tiempo después, Deep Blue se enfrentó contra tres grandes maestros del ajedrez de forma conjunta y perdió varias veces seguidas. ¿Por qué? Porque las inteligencias tienen sus propias carencias, pero cuando las aúnas, se produce el denominado efecto del pensamiento colectivo. Por definición, un despacho de abogados es una colectividad pensando de forma conjunta y, a la hora de enfrentarse a un problema, es la suma de inteligencias formadas por millones de experiencias de países distintos, y con vivencias y evoluciones diferentes. Es cierto que es imposible predecir qué pasará cuando se pongan a varias inteligencias artificiales a trabajar de la mano y aprendiendo entre ellas del efecto colectivo, pero creo que aún falta mucho para eso.

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P. De acuerdo, quizás no los problemas más complejos, pero sí vemos que la IA está entrando a resolver cuestiones sencillas.

R. Efectivamente. Mi pronóstico es que, en la medida en que haya personas que inviertan en inteligencia artificial en el sector jurídico, como ya lo están haciendo algunos despachos, se va a producir un efecto novedoso. Y es que los grandes bufetes van a robar cuota de mercado a proveedores de servicios de menor valor añadido con los que antes no competían. Es decir, las firmas más sofisticadas van a atraer un tipo de trabajo y un tipo de ingresos que, en el fondo, nunca habían sido su target. Los despachos tenemos dos ventajas competitivas. La primera es nuestra marca y, la segunda, el track record. Un despacho que nunca haya hecho una opa no puede crear una IA de opas, pero un bufete de primer nivel sí puede opinar en prácticamente todas las áreas del derecho en las que haya trabajado, también en aquellas cuestiones más sencillas, porque quien puede lo más, suele poder lo menos. De modo que, en el largo plazo, la inteligencia artificial va a convertirse en la gran barrera de los despachos pequeños o las firmas que vengan por detrás.

P. Es decir, en su opinión, la inteligencia artificial va a agrandar la brecha de los grandes que inviertan en tecnología, con los pequeños.

R. La gente cree que la IA va a quitar cuota de mercado a todo el mundo. En mi opinión, en cambio, va a ser la herramienta que altere el peso del mercado, en el sentido de que va a agrandar el foso que decía Warren Buffet, siendo la gran ventaja competitiva que permitirá a las mejores firmas agrandar su cuota de mercado. No solo en aquellas materias en las que ya estaban especializadas, porque las sabrán hacer mejor y más rápido que sus competidores, sino también acaparando un trabajo que quizás no explotaban antes. Esta creo que va a ser una tendencia inesperada y que aún no se ha predicho en el sector. Por eso creo, personalmente, que los despachos deben invertir, y mucho, e inteligencia artificial.

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P. En todo caso, sigue sin responder mi pregunta inicial sobre en qué trabaja Latham en este sentido.

R. En ningún momento he dicho que la opinión que he expresado sea la de Latham & Watkins, o que me esté refiriendo a lo que está haciendo Latham & Watkins en esta materia. Eso es algo que no puedo desvelar. Solo he subrayado que, a diferencia de lo que la gente cree, la inteligencia artificial es una gran oportunidad para las mejores firmas. Pero esta es una opinión personal de Ignacio Gómez-Sancha. Sobre lo que está haciendo el despacho, de momento, no puedo decir mucho más.

P. Hace unos días se publicó que Latham & Watkins era uno de los despachos contratados por Ferrovial para asesorarle en el proceso de cambio de sede y salida a bolsa en Estados Unidos. Entiendo que no pueden hablar de esa operación.

R. Así es, no podemos.

P. En todo caso, sí querría una valoración más amplia sobre la situación de España. ¿Debe preocuparnos la salida de más empresas del país?, ¿se está haciendo algo mal en este aspecto?

R. Sin entrar en el tema de Ferrovial en absoluto, llevo mucho tiempo diciendo que tenemos un problema muy serio en este sentido. Tenemos que ser conscientes de que en el mundo se libra una competición por atraer capital, porque en los sistemas de libre mercado no se puede operar sin capital. Y el dinero es, esencialmente, dos cosas: miedoso y egoísta. En consecuencia, para ser atractivos para el dinero tenemos que darle la tranquilidad de que las inversiones no solo van a tener una rentabilidad, sino que también van a poder recuperar la inversión, porque no se van a producir cambios en las reglas del juego a mitad del partido. La palabra clave es seguridad jurídica, certidumbre jurídica. ¿Cómo lo estamos haciendo en este aspecto? Es bastante sencillo medirlo. Por ejemplo, comparemos cuáles son las reglas de juego de un sector y veamos cómo son en otros países. En el caso de las opas, puedo asegurar que la normativa en otras jurisdicciones es mucho más clara y predecible que la española, y eso les favorece. Lo mismo se puede decir de la fiscalidad o determinadas inversiones en sectores regulados.

"El dinero es miedoso y egoísta. Para ser atractivos, tenemos que dar tranquilidad a los inversores; es decir, seguridad jurídica"

P. Pero la protesta por la falta de seguridad jurídica es algo tradicional en España.

R. Es cierto. En España hemos tenido cambios de timón con gobiernos de todos los colores. El problema es que no tenemos cultura de seguridad jurídica y esto es esencial recuperarlo. Necesitamos fijar reglas claras en todos los sectores relevantes y que no se toquen. Y, además, que hagamos bandera de ello. Si optamos por esta línea, veríamos como la inversión aumenta muy, muy rápido. En este mismo sentido, sería deseable que se levantara cuanto antes el sistema de veto a las inversiones extranjeras que se estableció durante el covid. Es imprescindible que se proteja el libre movimiento de capitales entre las economías de mercado porque, si no lo hacemos, tonteamos con la idea de ser una economía intervenida, y eso es algo que no se puede permitir en el seno de la Unión Europea.

P. La introducción del régimen de autorizaciones para determinadas inversiones, no obstante, no es algo exclusivo de nuestro país.

R. La seguridad jurídica no significa que no haya autorizaciones. Seguridad jurídica es que, antes de la operación, se conozcan los motivos que van a permitir obtener el visto bueno. Que no exista margen para la arbitrariedad y que el sistema sea predecible: que se sepa las razones por las que una autorización puede ser denegada y sea sencillo chequear si se cumplen las condiciones para recibirla o no. El "a ver qué nos dicen" no tiene cabida en una economía que aspire a ser seria.