"Soy gestor de egos": el abismo que separa ser socio director de bufete y CEO de empresa

Ser designado socio director de un despacho de abogados, como afirman en público todos los que son elegidos para dicho encargo, es sin duda un "honor" y una "gran responsabilidad". Pero a la vez, como no pocos reconocen en privado, también tiene mucho de marrón por lo que supone la gestión de los socios —y sus egos— y las imprevisibles vicisitudes y problemas que se suscitan en el día a día de una firma, muchas de las cuales, por la propia estructura de estas organizaciones, acaban irremediablemente en la mesa de su máximo responsable. Lejos de lo que creen muchos fuera del sector —y, a la vez, unos cuántos dentro de él—, poco o nada tiene que ver la figura del CEO de una empresa con la de socio director de un bufete. Como retrata un reciente estudio, quienes alcanzan las cúpulas del despacho sueñan con ser grandes líderes capaces de idear e implementar ambiciosas y exitosas estrategias, pero su actividad diaria acaba consumida en las nada sexis labores de terapeuta y fontanero.

La encuesta, elaborada por el experto en liderazgo en firmas de servicios profesionales Patrick J. McKenna y el presidente de BTI Consulting Group Michael B. Rynowecer tras consultar a 250 socios directores de despachos de abogados en EE.UU., revela que las aspiraciones de sus máximos responsables están lejos de lo que después les depara la realidad del día a día. Así, al preguntarles sobre qué es lo que más les gusta hacer de su función, señalan, por este orden, la determinación e implementación de la dirección estratégica de la organización; reclutar y desarrollar el talento, y poner en marcha las transformaciones necesarias para garantizar el éxito futuro del bufete. Lo que más consume su tiempo, en cambio, es asesorar a los abogados en sus problemas y en la gestión de los profesionales complicados; las responsabilidades administrativas, y en el seguimiento de la actividad diaria de la firma.

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Este "dramático choque" entre el líder que les gustaría ser y el líder que se ven obligados a ser, según describen los autores del estudio, tiene su origen en cuatro factores. El primero es la resistencia al cambio que se topan en los letrados, seguido de la complacencia —el éxito es el principal desincentivo al cambio—, la personalidad de algunos abogados y la necesidad de autonomía personal. "Curiosamente", exponen McKenna y Rynowecer, los líderes de las firmas no puntuaron muy alto algunos obstáculos que se escuchan a menudo como la rebeldía ante las directrices o la aversión a aceptar las reglas. El resultado es elocuente: el 82% de los socios directores quiere centrar su tarea en la "dirección estratégica" de la organización, pero la cruda realidad es que por la mesa de su despacho pasan "minucias administrativas" y "la gestión de los fuertes egos" de sus colegas.

El presidente de la comunidad de vecinos

Una de las descripciones más gráficas y socarronas del papel que ejerce el líder de un bufete es la que en diversas ocasiones ha expuesto el ex socio director Clifford Chance en España Jaime San Román: "El socio director de un despacho es un poste de madera situado en mitad de una plaza llena de perros". Más sutil, pero también con mucha fuerza representativa, es el retrato que realizó hace unos años Antonio Vázquez-Guillén, socio codirector de Allen & Overy: "El socio director de una firma de abogados es como el presidente de una comunidad de vecinos; tiene que gestionar su propia casa —su departamento— y, a la vez, la convivencia de todos". Ni la presidencia de una comunidad de vecinos —Aquí no hay quien viva—, ni mucho menos el poste rodeado de perros, son símiles que evoquen épicos liderazgos. Más bien todo lo contrario.

La clave para entender las diferencias entre un consejero delegado y un socio director la señala Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de la consultora BlackSwan. "Los despachos de abogados son una de las pocas empresas en la que se produce una delegación ascendente del poder; esto es, los socios, los propietarios de la firma, eligen a uno ellos para que los gestiones y represente. En la mayoría de compañías el proceso es el contrario: existe un CEO que manda y es él quien va derivando funciones a sus subordinados". El socio director es lo que se denomina un primus inter pares, latinajo que significa el primero entre los iguales.

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Además, al contrario que las grandes corporaciones, en donde los accionistas no están en el día a día de la firma, los socios de los bufetes tienen su lugar de trabajo en los despachos contiguos al del socio director. Esto provoca, como explicó el consultor H. Edward Wesemann en su libro The First Great Myth of Legal Management is that It Exist, que se entrometan en la gestión diaria de la organización. ¡Faltaría más! ¿Cómo no van a sentirse con todo el derecho a opinar si son tan dueños de la firma como el socio director? Esta circunstancia, desarrollaba Wesemann, provoca que, si el máximo responsable no ostenta un liderazgo claro y ofrece unos buenos resultados, su autoridad sufra un desgaste mucho más acelerado que en una empresa, en donde el accionista es un ser lejano que tiene pocos momentos al año para discutir la acción de los gestores.

Además, en los partnerships de las firmas de servicios profesionales, continúa Pérez de la Manga, se produce una particularidad que aún complica más la confección de sus cúpulas gestoras. Según explica, los socios quieren ser dirigidos por "los mejores activos" de la organización, en su caso, uno de sus abogados más destacados. "Sería razonable pensar, como en otro tipo de empresas, que prefirieran ponerse en manos de un excelente gestor. Pero no. Los socios quieren al frente a un abogado brillante". Esto es, un socio que sobresalga por sus cualidades técnicas o comerciales. Lo cual plantea el problema añadido de apartar o alejar de la práctica profesional a uno de los mejores para encomendarle tareas de gestión en las que no necesariamente tiene por qué ser bueno. "Buscar un gran gestor quizás sería lo más lógico, pero hay que entender la abogacía no es un negocio de capital sino de conocimiento", remata el consultor.

"Los socios del bufete saben que el socio director tiene el mando porque ellos se lo delegan; por eso se reclama a él cuando algo no funciona"

Ahora bien, ¿por qué acaban los socios directores enfangados en la burocracia y la fontanería, en lugar de enfocarse en las grandes tareas vinculadas a su cargo? Precisamente, por el origen de su poder. "Los socios tienen asumido que él o ella tiene el mando porque ellos se lo han delegado, por eso es a él o ella a quien le reclama cuando algo no va bien y por eso no entenderían que derivara la responsabilidad en otro departamento o profesional". De ahí que por la mesa —o el diván— del despacho del socio director circulen sus pares mostrándole su preocupación o disgusto por los malos resultados financieros, los cambios en las políticas de recursos humanos, los canapés servidos en la fiesta de Navidad o el olor del nuevo ambientador de la oficina. La autoridad del socio director no le viene conferida por su cargo, que es visto como una función de servicio a la colectividad, sino por los resultados de su gestión.

El éxito del liderazgo de un partnership está en la capacidad de equilibrar las lógicas tensiones entre los intereses individuales, de los socios, y los colectivos, de la firma. Ello exige "una gran dosis de mano izquierda", apunta Pérez de la Manga, junto con una buen articulación de la relación entre los socios, cuya gobernanza se plasma en el pacto de socios, complementado por otro elemento fundamental: el sistema de compensación. Poder y dinero; política en su estado más puro.

Las peculiaridades del origen del poder del socio director y sus consecuencias se ponen de manifiesto en varios apartados a lo largo de la encuesta de McKenna y Rynowecer. Es el caso de las razones por las cuales los consultados aceptaron el cargo, siendo la segunda más mencionada la "presión" ejercida por el resto de los integrantes del partnership, incluso por encima de la atracción por el liderazgo y las funciones de gestión o la capacidad de influir en las líneas maestras de la acción del despacho.

Asimismo, las dos grandes preocupaciones de los máximos responsables de los bufetes son, en primer término, la satisfacción de las expectativas depositadas en ellos por sus socios (la indicó el 54%) y contar con las fortalezas, competencias y habilidades necesarias para el ejercicio del cargo (44%), dolores de cabeza en los que influye de manera decisiva el estar sometido al juicio de sus iguales. Ambas por delante de tener un impacto significativo en la evolución de la organización (40%). "No negaré que, en un primer momento, la elección [como socio director] me abrumó", explicó Íñigo Erlaiz, socio director de Gómez-Acebo & Pombo, en una reciente charla con este diario, "pero pasado ese primer impacto, sentí un tremendo orgullo porque mis socios me vieran capaz de ejercer una función tan relevante y confiaran en mí para ello".

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Los autores del sondeo, además, se satisfacen de que solo el 4% diga que aspira a dejar un "legado duradero" en las firmas, una baja proporción que puede dejar entrever la cura de humildad que supone ser "el poste" en la plaza llena de perros. O, dicho de otro modo, ser el guardián de los intereses colectivos frente a los individuales reenfoca las prioridades. Como expresó Teresa Zueco, socia directora de Squire Patton Boggs, en una entrevista en El Confidencial, la parte "más tediosa" del cargo es el papeleo, pero "lo más difícil es la gestión de los egos, que en la abogacía no siempre están bien saneados".

Ser el garante de la buena marcha del conjunto, frente a un colectivo de socios que parecen tender a un enfoque más individual, fomenta la sensación de aislamiento del líder también en los despachos de abogados. Este factor, no obstante, no es diferencial respecto de los CEO de empresa, como indican los autores. Así, el 62% de los máximos responsables de los bufetes admitieron sentir algún grado de soledad. El 10% señaló que su trabajo era "extremadamente solitario". Y ello en un entorno que perciben cada vez de mayor incertidumbre. Ocho de cada 10 afirmaron que los desafíos a los que actualmente se enfrenta una firma de abogados son "más complejos"; el 13%, incluso, indicó que eran "casi abrumadores" en algunas ocasiones. Nadie cree que el panorama es más sencillo que hace cinco años para los profesionales del derecho.

Llama la atención, y refuerza la idea del ejercicio que realizan los socios directores de aparcar sus intereses individuales, que nadie mencione entre sus grandes preocupaciones qué harán el día después de dejar el cargo. Sin embargo, la mayoría parecen ser conscientes de que se convierten en una suerte de jarrón chino, como describió el ex socio director de Gómez-Acebo & Pombo, Gonzalo Ulloa —ya jubilado—, siendo muy difícil que encajen sin problemas en la situación de socio raso. En este sentido, solo el 26% se ve a sí mismo recuperando sus funciones anteriores y casi la mitad, el 46%, aseguran que se embarcarán en nuevos proyectos profesionales, ya sea dentro de la abogacía o fuera del ejercicio.

El gran problema, como indican casi nueve de cada 10 consultados, es que las labores de gestión restan mucha capacidad de dedicación a los clientes. Una circunstancia que se acentúa en las firmas de mayor tamaño, con unas exigencias en este sentido mucho mayores. En este sentido, en los últimos años se han incrementado los bufetes que apuestan por las direcciones colegiadas, con dos socios directores —Allen & Overy, Andersen, Pinsent Masons; etc—, para evitar que, quien ha liderado la organización, después no encuentre retorno profesional por haberse desconectado del ejercicio de la abogacía y sus clientes. Que un socio no facture, a la larga, genera tensiones en el partnership, por mucho que este haya sido su máximo responsable o el líder de una oficina, en el caso de despachos internacionales. De ahí que muchos socios insistan en que no se debe hacer de los cargos de gestión una profesión dentro de las firmas.

Liderazgos enfrentados

Al margen de los números, como agrega Pérez de la Manga, también hay un problema de confrontación de liderazgos. "La vuelta, como un socio más, es muy complicada. No solo ya porque cueste volver a coger el ritmo del negocio, extremadamente exigente en los grandes despachos, sino también porque es sencillo que, quien ha sido socio director, interprete como una desautorización cualquier decisión que va en contra de las medidas que él adoptó". Por ello, algunas las firmas adoptan un modelo de presidente y socio director —o con denominaciones alternativas—, como es el caso de Uría Menéndez o Cuatrecasas, en el que suele variar solo uno de los dos en cada momento sucesorio. "Así se garantiza el consenso entre generaciones y liderazgos", indica el socio de BlackSwan.

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En este sentido, la encuesta manifiesta una mejoría en los procesos de sucesión de los despachos de abogados, pues cada vez existe más y mejor comunicación entre el socio director entrante y el saliente. Así, un 64% de los actuales gestores aseveró haber recibido un "asesoramiento exhaustivo" de su predecesor o alguna orientación del consejo de administración o junta directiva de la organización; uno de los indicadores, según inciden sus autores, que más ha mejorado desde el estudio anterior, realizado en 2018. Y es que, propiciar una transición tranquila es la última gran misión que sienten los socios directores. Así lo señaló Luis de Carlos, ex socio director y socio presidente de Uría Menéndez, en una entrevista en este diario con motivo de su jubilación, el pasado 31 de diciembre. "Yo siempre he sentido que mi gran responsabilidad, después de 17 años en la cúpula, era hacer una sucesión ordenada. Quería un buen relevo, bien planificado, con buenos sucesores. Es mi contribución a la institucionalización de Uría Menéndez. Las cosas hay que hacerlas bien y así se han hecho".