Luis de Carlos: "En lo esencial, Uría Menéndez no ha cambiado en nada en los últimos 40 años"

Desde que en junio se hiciera público que dejaría Uría Menéndez el próximo 31 de diciembre, es prácticamente imposible encontrar un hueco en la agenda de Luis de Carlos. Al todavía socio presidente del tercer despacho nacional por facturación se le acumulan los reconocimientos, los actos de homenaje y las despedidas de las principales instituciones políticas, económicas y educativas del país. No es para menos. Con De Carlos, se jubila una de las figuras más relevantes y carismáticas de la abogacía española de las últimas décadas. Y, con su relevo, Uría cierra definitivamente su proceso de institucionalización al salir de la dirección del bufete el último de los elegidos por su fundador, Rodrigo Uría, para sucederle al frente del mismo —José María Segovia, su predecesor, se retiró en diciembre de 2018—.

La exitosa carrera profesional como abogado y gestor de De Carlos comenzó, sin embargo, por casualidad. Tras un inesperado encuentro con quien fuera su profesor en la Universidad Pontificia Comillas Icade, y socio de Uría Menéndez, Juan Fernández-Armesto, ingresó en la firma en 1983. Ocho años más tarde, fue designado socio. En 1993, Rodrigo Uría lo envió a dirigir la oficina de Barcelona, cargo en el que permaneció dos años y en el que aprendió lo que era gestionar un gran equipo de profesionales. Una experiencia clave para que, en 2005 y por sorpresa, Rodrigo Uría lo nombrara socio codirector de la organización junto con José María Segovia, responsabilidad en que se mantuvo hasta 2019, cuando asumió la presidencia.

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Cuando De Carlos ingresó en el despacho, este estaba compuesto por no más de 15 abogados. Hoy, 40 años más tarde, Uría Menéndez es un gigante de la abogacía española y europea, con más de 600 abogados y 1.000 profesionales, y una facturación global de 264,43 millones de euros —206,84 millones solo en España—. Además, crece en Latinoamérica a través de su integración en la firma PPU, y directorios y publicaciones internacionales lo reconocen, año tras año, como uno de los despachos líderes en reputación y en la excelencia de sus áreas de práctica. La espectacular evolución de Uría no se entiende sin De Carlos, quien, en todo caso, dice sentirse "antes abogado que gestor".

En uno de los pocos huecos libres que le ha permitido su agenda en las últimas semanas, el socio presidente de Uría Menéndez analiza en entrevista con El Confidencial su carrera personal y sus sensaciones ante su inminente jubilación. También la trayectoria del despacho y las claves de su éxito, sustentado, explica, en el talento y la reputación, y en la fidelidad a unos valores y a una manera de hacer las cosas que, asegura, ha cambiado muy poco en los últimos 40 años.

PREGUNTA. ¿Piensa en el 1 de enero?, ¿cómo cree que se sentirá una vez esté ya fuera de Uría Menéndez?

RESPUESTA. La verdad es que aún no. Está siendo un trimestre muy ajetreado, también muy gratificante, por la cantidad de muestas de reconocimiento y cariño que estoy recibiendo, y eso no me está dejando mucho tiempo para pensar. Estoy seguro de que será un momento algo extraño. Después de 40 años de ejercicio profesional en esta casa, sin duda que la voy a echar de menos y tendré que adaptarme a las nuevas circunstancias. Pero también estoy ilusionado. Tengo ganas de hacer otras cosas. Todavía me cuesta visualizar el cambio, pero habrá que ejecutarlo.

P. ¿Da vértigo el término jubilación para alguien de su trayectoria?

R. Es que yo tampoco lo veo como una jubilación, porque aquí no termina mi vida profesional. Es cierto que cierro una etapa maravillosa, como ha sido el ejercicio en Uría Menéndez, pero abro otra en la que voy a tener menos responsabilidades y, por tanto, más libertad para hacer otras cosas que me apetecen. No siento que me jubile. Voy a seguir activo y haciendo cosas que me entretienen y me motivan.

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P. Desde que anunció que dejaba el despacho, ha acumulado decenas de homenajes. ¿Hay alguno que le haya resultado especialmente emotivo o significativo?

R. Me cuesta mucho quedarme con uno, porque han sido muchos y a todos les estoy muy agradecido. Empezando por el acto del 75 aniversario del despacho, que celebramos en junio y contó con la presencia de Su Majestad el Rey. Ese quizá fue el momento más emotivo, porque se produjo al día siguiente del anuncio y no me lo esperaba. Ver a todo el auditorio puesto en pie, de forma espontánea, fue particularmente emocionante. También estoy muy agradecido por el reconocimiento de la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil; por el homenaje que me brindó la Universidad Pontificia Comillas Icade, que fue la institución en la que me formé y en la que he ejercido como profesor, y, más recientemente, el premio Aptíssimi de Esade. Me cuesta destacar unos sobre otros, pero diría que estos han sido los más relevantes.

P. ¿Mantendrá algún tipo de vinculación con Uría Menéndez a partir del 1 de enero?

R. Más que con Uría Menéndez, seguiré vinculado con la Fundación Profesor Uría. Por el hecho de haber sido presidente del despacho, soy patrono nato de la misma, cargo para el que el patronato ya me nombró hace unas semanas. Me ilusiona especialmente poder colaborar con la otra cara de la firma, que es la fundación, impulsando el pro bono y las actividades culturales. Ese va a ser mi vínculo con la casa.

"Pensé que enviarme a Barcelona no era buena idea por mis vínculos madridistas, pero Rodrigo Uría me dijo que eran chorradas... y acertó"

P. No es fácil resumir 40 años de trayectoria en apenas unos minutos, pero ¿qué momentos o hitos son los que han marcado su carrera profesional?

R. El primero, sin duda, es el encuentro casual con Juan Fernández-Armesto, exsocio de Uría Menéndez, y que fue profesor mío en Icade en quinto de carrera. Cuando yo estaba en sexto, fui a una tienda de la calle Hermosilla a comprarme un traje para las prácticas que iba a hacer en BNP. Al salir del local, me crucé con Juan y él me preguntó qué iba a hacer y se lo conté. Su respuesta fue decirme que por qué no le enviaba el currículo, y así lo hice. Me seleccionaron y, al final de curso, entré a trabajar en Uría. Aquel encuentro cambió mi vida de forma determinante; sin esa coincidencia, todo habría sido diferente.

El segundo momento relevante se produce en 1993, cuando Rodrigo Uría me envió a Barcelona para dirigir nuestra oficina allí, algo que no me esperaba. De hecho, le comenté que pensaba que, por mis vinculaciones madridistas, no era muy buena idea [su abuelo Luis de Carlos fue presidente del Real Madrid entre 1978 y 1985]. Pero como a Rodrigo no le gustaba el fútbol, me dijo que eso eran chorradas. Y lo cierto es que acertó, porque mi estancia en Barcelona fue muy, muy buena. Esos tres años fueron mi primera experiencia al frente de un equipo amplio de abogados y profesionales, lo que me sirvió no solo para dejar grandes amigos, sino también para aprender lo que era dirigir una organización.

P. Fue una preparación clave para lo que vino después.

R. Completamente. El tercer hito que destacaría fue cuando, en 2005, en Lisboa, Rodrigo Uría nos nombra socios directores a José María Segovia y a mí. Esa decisión fue totalmente inesperada. Nos cogió a todos por sorpresa. Rodrigo no le había comentado a nadie su intención de dejar la dirección del despacho y quedarse como presidente, pero el tiempo ha demostrado que ese fue un paso muy afortunado, teniendo en cuenta la desaparición dos años después del propio Rodrigo, que destacaría como cuarto momento. Él era uno de los fundadores, el factótum del crecimiento de Uría Menéndez, y superar su pérdida fue un gran desafío.

Finalmente, destacaría otras circunstancias a las que hemos sabido sobreponernos, como el hundimiento del parking del edificio que se produjo en 2010. Yo salí muy tarde esa noche de trabajar y, al poco tiempo, me llamaron para contarme el incidente. No me lo podía creer. Tuvimos la fortuna de que fuera viernes y de madrugada, por lo que no quedaba nadie en la oficina. Cuando llegué a la sede, en torno a las cinco o las seis de la mañana, me encontré un espectáculo dantesco. Tuvimos que mandar a casa a todo el mundo. Afortunadamente, contamos con la solidaridad de nuestros colaboradores y amigos, y la reacción espectacular de nuestros profesionales, lo que nos permitió estar de vuelta en apenas 15 días y tener todas las obras terminadas en seis meses. Ese incidente pudo haber tenido muy graves consecuencias. Soy consciente de la enorme fortuna que tuvimos de que se produjera en fin de semana.

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P. Y también ha tenido que enfrentar, desde la dirección del despacho, dos épocas tan difíciles como la crisis financiera de 2008 y la del covid. ¿Cómo las recuerda?

R. De la crisis financiera, que tuvo un enorme impacto en España, fue especialmente difícil el año 2012. Después vino el covid, que nos generó también una gran incertidumbre. Ahora nos parece muy normal lo de teletrabajar, pero antes de marzo de 2020 era muy difícil pensar que íbamos a pasarnos dos o tres meses todos en remoto. Además, ahora sabemos que fueron solo dos meses, pero en aquel momento nos fuimos a casa sin saber cuánto tiempo tendríamos que estar así. Fue una situación inédita que, con el tiempo, podemos decir que se hizo bien, gracias también a que la gente respondió de forma extraordinaria. Y ahora, dos años más tarde, nos toca vivir la guerra de Ucrania... En fin, el sobresalto ya es continuo.

P. ¿Fue el fallecimiento de Rodrigo Uría el momento más difícil de su carrera? Porque ahí también estaba en juego el futuro del despacho.

R. Sin duda fue un enorme shock, pero estábamos preparados. No para su desaparición, que fue del todo inesperada, pero sí para llevar a cabo la transición. Había estado con él la semana anterior, justo antes de irse de vacaciones, preparando la reunión de socios que tendríamos a la vuelta del verano, y pocos días después recibimos la terrible noticia. Cuando te enfrentas a la desaparición de una personalidad tan relevante y, además, en esas circunstancias, el impacto es enorme. Pero tampoco te da tiempo a pensar, pues enseguida tienes que tomar decisiones y actuar. La primera fue activar la repatriación del cadaver y organizar su despedida, y ahí el apoyo y el cariño que recibimos de todo el mundo fueron enormes. Internamente, como teníamos la suerte de que ya se había hecho la transición y contábamos con don Aurelio [Menéndez], tampoco hubo grandes decisiones que tomar; simplemente, teníamos que seguir haciendo nuestro trabajo. Externamente, el respaldo de instituciones y clientes fue muy grande, lo cual nos demostró que Uría era una organización ya muy consolidada.

P. ¿Qué queda de Rodrigo Uría en lo que es hoy Uría Menéndez?

R. Mantenemos sus valores, las esencias del despacho que él fundó. Uno de nuestros empeños ha sido conservar el espíritu fundacional y la cultura de la firma que él creó. Estoy seguro de que, 15 años después de su fallecimiento, estaría orgulloso de ver dónde está el despacho y cuál ha sido nuestra trayectoria.

"Siempre he sentido que mi responsabilidad, era hacer una sucesión ordenada, bien planificada y con buenos sucesores"

P. Con su salida del despacho, deja Uría Menéndez el último de los designados por Rodrigo Uría para dirigir la organización [José María Segovia se jubiló el 31 de diciembre de 2018]. ¿Dan por cerrado el proceso de institucionalización de la firma, en la medida en que sus dos próximos máximos responsables —Jesús Remón como presidente y Salvador Sánchez-Terán como socio director— surgen por completo de la voluntad de los socios?

R. Mi impresión es que el proceso de institucionalización lo habíamos completado hace ya algunos años. En 2019, ya sin ninguno de nuestros fundadores, llevamos a cabo el relevo en el que se retiró José María [Segovia] y yo asumí la presidencia. En ese momento, se produjo la segunda gran transición al frente de la organización, pues se modificaba la dirección que llevaba 13 años al frente de la firma. Yo asumí la presidencia y Salvador Sánchez-Terán, el cargo de socio director. El cambio que daremos a comienzos de 2023 es mucho más sencillo, pues Salvador, que está haciendo una gran labor, sigue al frente de la gestión y el relevo se produce en la presidencia, con la llegada de Jesús Remón. Yo siempre he sentido que mi gran responsabilidad, después de 17 años —13 en la dirección y cuatro en la presidencia—, era hacer una sucesión ordenada, primero como socio director y ahora como presidente. Quería un buen relevo, bien planificado, con buenos sucesores, y que con eso haría mi contribución a la institucionalización de Uría Menéndez. Este ha sido un paso más. Las cosas hay que hacerlas bien y así creo que se han hecho.

P. ¿Qué papel juegan en Uría Menéndez los ex socios directores y expresidentes?, ¿siguen en contacto con la dirección una vez fuera del despacho o prefieren mantenerse al margen?

R. ¿La pregunta es si nos convertimos en jarrones chinos? [Ríe] Creo que la vocación clara es de no interferir en los que vienen detrás. Con José María [Segovia], por ejemplo, hemos mantenido una relación muy estrecha. Él ha estado en varias reuniones de socios y ahora va a pasar a presidir la Fundación Profesor Uría. La cercanía es total y hemos hablado con él continuamente. Él ha estado informado de lo que sucedía en el despacho y siempre que hemos tenido alguna duda le hemos preguntado. Pero ha sido más eso, que nosotros nos dirigiéramos a él, que al revés. Él es muy respetuoso y no ha querido interferir de ninguna de las maneras. Y así será también en el futuro. Yo daré el salto a la fundación, que es el tránsito natural tras dejar la firma, y Jesús y Salvador se quedarán al frente del despacho.

P. ¿Qué le ha reportado más satisfacciones a Luis de Carlos, sus logros como abogado, es decir, para con sus clientes, o sus éxitos como gestor?

R. Es difícil elegir, pues las dos cosas me han dado muchas alegrías, aunque debo decir que siempre me he sentido más abogado que gestor. Estudié Derecho y Economía, que eran mis dos vocaciones, pero nunca me he retirado de la abogacía. Naturalmente, como abogado mi papel ha ido evolucionando en las operaciones, pasando con el tiempo a tareas más de supervisión, pero siempre he querido estar muy cerca de mis clientes. A la vez, siempre se me han dado bien los números y desde muy joven me involucré en entender cómo se organizaban el despacho y sus finanzas, y eso propició que me fueran dando mayores responsabilidades orgánicas. Ahí es donde entra mi faceta como gestor, que ha crecido en paralelo a la disminución de mi carga de trabajo como abogado. De esta parte de mis funciones también me siento muy satisfecho, pues dirigir una organización de 1.000 personas requiere orden, disciplina y planificación. Honestamente, no sabría elegir. Estoy contento con ambas facetas de mi vida profesional.

P. Uría es uno de los despachos en España con una identidad y una cultura más fuertes. ¿Qué significa ser abogado de Uría Menéndez?, ¿qué valores conforman la cultura de la firma?

R. Conforman nuestra identidad valores como la calidad profesional, la ética, la vinculación con el mundo académico, la meritocracia, la amistad, el buen ambiente interno, la fidelidad... Son muchas cosas. ¿Por qué están tan arraigados? Diría que, en gran medida, porque esta casa se ha construido a través de un crecimiento fundamentalmente orgánico. Naturalmente, se han hecho integraciones y se han hecho contrataciones, pero nuestro elemento diferencial es que la mayoría de nuestros profesionales han empezado en Uría Menéndez desde la base. Así es más fácil entender y sentir la cultura, y sentirse vinculado a la organización. Ese es el factor más característico del despacho. También es muy relevante el hecho de que entendemos la profesión de forma muy gremial, como un oficio en el que hay maestros, oficiales y aprendices. Nuestros abogados aprenden de otros abogados y, más adelante, enseñan a los más jóvenes. Esa forma gremial de trabajar genera unas relaciones personales muy consolidadas.

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Y, como tercer elemento que nos define, mencionaría la amistad y el buen ambiente que se respira en la firma. Sinceramente, creo que la gente está a gusto en Uría Menéndez y de ahí la fidelidad que demuestran por la casa. Es un hecho muy significativo que nunca se nos haya ido un socio a otro despacho, y eso que han tenido y tienen tentaciones muy importantes, con mucho dinero sobre la mesa. Yo me siento muy orgulloso de nuestros socios y compañeros, y reconozco en ellos esa calidad, esa ética, esa vinculación con lo académico y esa vocación de no solo ejercer la profesión, sino de investigar y desarrollar el derecho que mencionaba anteriormente. No digo que todas estas notas sean exclusivas de Uría Menéndez, pero en su conjunto sí creo que nos hacen una institución bastante singular y particularmente exitosa en la abogacía española.

P. ¿En qué ha cambiado Uría Menéndez desde que usted entró en el despacho, en 1983, hasta hoy?

R. ¿En lo esencial? En nada. Nuestros valores y nuestra forma de trabajar se han mantenido inmutables a lo largo del tiempo. Esa filosofía gremial y esa idea de tratar de reclutar a los mejores estudiantes, formarlos, trabajar con equipos pequeños, mantener una relación estrecha con nuestros colaboradores, el ofrecer un buen servicio, la ética profesional, la vinculación con el mundo académico... Todo eso se ha mantenido. Nuestros valores no han cambiado en nada y diría que gran parte de nuestro éxito está precisamente ahí, en la consistencia, la continuidad y la aplicación de una filosofía. Luego, indudablemente, tienes que adaptarte a las circunstancias, pero eso tiene más que ver con la tecnología, los procedimientos y el delivery. Evidentemente, no es lo mismo cómo se ejerce la profesión en el año 1985 que en 2020. Cuando yo empecé, estábamos en la prehistoria: se usaba el telex y luego el fax, y se empezaban a utilizar los ordenadores. Los medios con los que se trabaja han evolucionado muchísimo, y eso nos ha ayudado a aumentar la eficiencia y la productividad del despacho, pero estos elementos afectan más al cómo se trabaja que al contenido.

"Nuestro plan de carrera es un sistema duro que te obliga a tomar decisiones que no querrías adoptar, pero es lo más responsable y honesto"

P. Mencionaba la gestión del talento. Otra de las señas de identidad de Uría Menéndez es la transparencia en sus planes de carrera, que se rigen por el sistema de up or out. ¿En qué medida esa claridad en los planes es también un factor de cohesión interna?

R. Nuestro plan de carrera es, sobre todo, un factor de exigencia. Es un sistema duro, que muchas veces te obliga a tomar decisiones profesionales que humanamente no querrías tener que adoptar. Pero al mismo tiempo pensamos que es responsable con la gente, porque en todo momento sabe cómo va su carrera profesional. Nadie se siente engañado, porque todos tienen información, en cada momento, de cuál es su evaluación, cuál es su progresión y cuál es su futuro. Es un ejercicio de honestidad por parte del despacho y, aunque para los abogados a veces es difícil de asumir que se les pueda decir que no van a seguir en la casa y que tienen que buscar alternativas, creemos que a medio y largo plazo es lo mejor para ellos y para la firma.

P. Evitan las expectativas insatisfechas.

R. Así es. No queremos que a nadie se le pase el arroz, por utilizar un símil que se entiende perfectamente, esperando dentro una oportunidad que no va a llegar. No es justo mantener a alguien con el señuelo de que quizá se le ofrezca algo que nunca termina de concretarse. Eso solo sirve para generar frustración y abogados desencantados con la profesión. Es mejor que, tras haberse formado en la casa, aprovechen las oportunidades que hay fuera. La claridad, la honestidad y la transparencia son muy importantes en lo referente a las carreras; también que existan unas reglas iguales para todos y que estas se cumplan. Y si alguien en un determinado momento no puede seguir, va a contar con nuestra ayuda para encontrar una alternativa. Tenemos un grupo de alumni enorme y nos satisface mucho ver que la gente está orgullosa de haber vestido la camiseta de Uría Menéndez.

P. En todo caso, el sistema es transparente desde el inicio. Nadie puede llevarse a engaño, ¿no?

R. El que entra en Uría Menéndez sabe que es imposible que todos los que conforman una misma generación hagan su carrera profesional en el despacho. En eso, somos totalmente honestos y claros desde el principio. Pero lo que van a recibir en términos de formación y prestigio profesional es mucho, y eso lo agradecen. Además, nuestro modelo también beneficia al conjunto de la firma, porque tenemos a la gente motivada siempre. No tenemos una visión funcionarial de la profesión, ni queremos tener abogados acomodados. Estar en Uría es estar sometido a una gran exigencia de forma permanente. Pensamos que a medio y largo plazo esta es la mejor manera de hacer las cosas, por mucho que a corto tengamos que enfrentarnos a situaciones difíciles.

P. Año tras año, son reconocidos como uno de los bufetes en España con mayor reputación. ¿Cómo se trabajan el prestigio y la reputación?, ¿estas cualidades son causa o consecuencia de su posición en el sector legal?

R. Siempre digo que para mí los dos factores básicos sobre los que se sustenta el despacho son el talento y la reputación, y que los dos se alimentan el uno al otro. Tener muy buen talento es básico para tener una muy buena reputación, y tener una muy buena reputación es básico para atraer el buen talento. Es un círculo virtuoso que, afortunadamente, aquí funciona. Todos los años atraemos excelentes universitarios que nos permiten conformar unos equipos fenomenales, lo cual nos proporciona muy buenos clientes que nos contratan para las mejores operaciones, y eso te da una reputación que te facilita conseguir premios y reconocimientos. Esto quizá pueda sonar algo pretencioso, pero, cuando estudiaba Economía, me enseñaron la denominada Ley de Say, que lo que dice es que existen sectores en los que la oferta crea su propia demanda. Yo siempre he pensado que la abogacía es uno de esos sectores; lo que hay es que tener una muy buena oferta de abogados y eso genera la demanda del servicio.

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P. La clave, por tanto, está en el talento.

R. En los despachos de abogados, el capital no supone una gran barrera de entrada. Necesitas tecnología e instalaciones, por supuesto, pero no tienes que hacer enormes inversiones en ellas. En donde, sin ninguna duda, hay que invertir es en el talento. Y creo que eso en este despacho se vio muy claro desde el principio. Casi desde su fundación, sabíamos que teníamos que seleccionar muy buenos abogados y en un buen número, para formar buenos equipos; lo otro vendría después. Esa fórmula hay que aplicarla de forma consistente a lo largo del tiempo; receta en la que, puedo decir sin miedo a equivocarme, hemos sido los pioneros. Fuimos los primeros en sistematizar los procesos de selección y en decir que todos los años íbamos a coger a un número determinado de abogados. Ahora todo esto suena lógico y común, pero hace unos cuantos años no era tan habitual.

P. ¿A qué se refiere con que hay que ser consistente en la captación de talento?

R. A que lo mantenemos en cualquier circunstancia. Hay que darle continuidad. Aunque llegue una crisis o tengas una situación más complicada, no puedes decir: "Ahora paro mis procesos de selección" o "este año voy a echar a equis abogados". No. Nosotros contratamos abogados aunque haya crisis y nombramos socios aunque el momento sea difícil, porque si no lo haces, el día de mañana vas a tener un agujero en tu estructura, en tu plan de carrera o en tu cuerpo de socios. Eso es la consistencia. La base de este negocio es incorporar abogados y aplicar tu plan de carrera. Tener una buena base de talento es lo que te da todo lo demás; primero buenos clientes, y los buenos clientes son los que te proporcionan la mejor reputación.

"Contratamos abogados y nombramos socios aunque haya crisis, si no, el día de mañana tendrás un agujero en tu estructura"

P. ¿Entiende Luis de Carlos a las nuevas generaciones de abogados? Es habitual oír a los socios de los despachos decir que cada vez les cuesta más conectar con las inquietudes de los jóvenes.

R. Nunca he tenido esa sensación de incomprensión. Cada generación tiene sus características y, lógicamente, existe una evolución. Los jóvenes que hoy se incorporan al despacho son cada vez más tecnológicos, por ejemplo. Pero yo siempre me he sentido muy cómodo con la gente joven. He dado clase muchos años, siento que me entiendo bien con mis hijos y con los amigos de mis hijos, y siempre me he llevado muy bien con las nuevas generaciones del despacho. En Uría cuidamos especialmente la relación con los nuevos abogados y a muchos de ellos los conozco por su nombre y sus apellidos. Nunca he tenido la sensación de estar desconectado de ellos o de no comprenderlos; para nosotros, esto nunca ha sido un problema.

P. ¿Qué piensa, entonces, cuando lee o escucha lo de que los estudiantes de Derecho ya no se sienten atraídos por la abogacía o por los grandes despachos?, ¿comparte esa percepción?

R. No, en absoluto. Aquí hemos tenido y seguimos teniendo todos los años un número muy bueno de abogados y abogadas que se incorporan a la casa con mucha ilusión y muchas ganas por desarrollar su carrera profesional. Naturalmente, hay excepciones y son muy respetables. También creo que forma parte de la lógica del sistema que, mientras unos quieren hacer carrera, otros prefieran, al cabo de un tiempo, buscar otras opciones. Pero, como digo, cada generación tiene sus peculiaridades y hay que estar atento a ellas, como ha sucedido con las lecciones que hemos aprendido de la pandemia, como el teletrabajo. Pero, al final, existen una serie de valores que son inmutables, como son la formación, la experiencia, las oportunidades de promoción o sentirse importantes y que están involucrados en los mejores asuntos. Esos principios nos gustan a todos; los queríamos antes, los quieren ahora y los querrán en el futuro. Lo que cambia, como decía antes, es la forma en que prestamos el servicio, el delivery, pero lo esencial de la profesión se mantiene.

P. ¿Qué opina del teletrabajo?

R. El teletrabajo nos salvó la vida en 2020 y ahí comprobamos que podíamos funcionar perfectamente en remoto. Ahora bien, en ningún caso el trabajo a distancia sustituye de forma plena al trabajo presencial. La presencialidad es extraordinariamente importante para mantener la cultura, la formación y la unión de los equipos. ¿Qué papel tiene el teletrabajo? Es un complemento magnífico porque aporta una flexibilidad que facilita la conciliación. En ese sentido, hay que aprovecharlo al máximo. En Uría, lo hemos implantado con naturalidad. La gente sabe que trabaja con bastante flexibilidad, y funciona muy bien. Como decía antes, no podemos anclarnos en el pasado y, después de lo que hemos vivido, querer volver a los parámetros anteriores. Sería un enorme error y los más jóvenes no lo entenderían.

P. Dentro de Uría Menéndez, usted ha vivido en primera persona el crecimiento de los grandes despachos de abogados en España, que coincidió con los años de gran desarrollo de la economía española. ¿Cómo ha cambiado la abogacía de los negocios en este tiempo?

R. Tanto la economía como nosotros hemos evolucionado muchísimo desde los 80-90 hasta ahora. España se ha modernizado mucho y nosotros hemos contribuido y nos hemos beneficiado de esa transición. Nuestro país tiene una abogacía excelente, con unos despachos de mucha calidad, un tamaño extraordinario y con una gran organización y prestigio. El mercado legal español ha sido muy abierto y competitivo desde el primer momento, con firmas nacionales, internacionales...

P. ¿Fue el aterrizaje de las firmas internacionales un acicate para el desarrollo de las firmas nacionales?

R. Los despachos españoles teníamos nuestro camino propio de crecimiento y modernización. La llegada de las firmas internacionales fue un factor de competencia adicional que nos obligaba a seguir mejorando, pero no creo que sea la causa principal del nivel de crecimiento y desarrollo que alcanzamos nosotros. Fue un estímulo. En Uría, nunca nos hemos sentido amenazados por los despachos que venían de fuera. Siempre he pensado que cada uno tiene su propio camino, pero unos y otros hemos debido hacerlo bien porque el resultado es que tenemos una gran abogacía de los negocios. Creo que podemos y debemos estar orgullosos de la abogacía que tenemos en España porque, sin duda, es un ejemplo en Europa. En otros países, vemos cómo los bufetes internacionales se han impuesto claramente a los locales. También es muy destacada nuestra presencia en Latinoamérica, en donde las firmas españolas son una referencia y jugamos un papel muy importante en la región.

P. ¿En qué momento deja el proyecto PPU [la firma iberoamericana en la que se integra Uría Menéndez]?

R. PPU se encuentra en un muy buen momento, aunque la pandemia fue una etapa complicada. En España, el impacto del covid fue grande, pero en Latinoamérica aún mayor, lo cual, sin duda, nos afectó. Sin embargo, podemos decir que PPU ha salido fortalecido de este periodo, mejorando sus ingresos, pero, sobre todo, avanzando en la gestión de la firma, revisando su estructura y sus costes. La firma está mejor que antes de la pandemia. Y, si lo vemos con perspectiva, tras siete u ocho ejercicios desde su fundación —depende de cómo los contemos—, tenemos una organización plenamente integrada, en donde están consolidados el gobierno corporativo, el sistema de conflictos de interés o los sistemas informáticos. La evolución es buena. Los últimos datos son que está creciendo en torno al 6%-7%, o sea, que va muy bien. Y eso que el contexto con el que contamos hoy es mucho más difícil del que previmos, dada la situación política, social y económica de la región.

P. ¿En qué ha cambiado la relación con los clientes en los últimos años? Se señala la crisis financiera de 2008 como un punto de inflexión, en que los clientes empezaron a ser mucho más exigentes con el servicio y sus honorarios. ¿Ha habido grandes cambios en este sentido?

R. No creo que haya cambiado tanto. La base del éxito en la relación con los clientes es la confianza. Si el abogado es capaz de generarla, tus clientes te encargarán sus asuntos porque creerán que eres el mejor para hacerse cargo de su problema y resolvérselo. Y, si lo haces bien y correspondes esa confianza, lo normal es que vuelvan a confiar en ti. En mi opinión, esa es la clave.

"Nunca he pensado que tuviéramos carta blanca para dar 'sablazos' a los clientes; el precio es parte esencial de la relación de confianza"

P. ¿Pero han cambiado las formas de fijar los precios?, ¿exigen los clientes mayor certidumbre que antes sobre lo que les va a costar un asunto?

R. El precio es un factor muy importante, sin duda, pero también es cierto que siempre es negociable y siempre es posible llegar a un entendimiento entre abogado y cliente. Nunca he pensado que los despachos tuviéramos carta blanca para dar sablazos a nuestros clientes, porque el precio es un elemento esencial de su satisfacción con el servicio. El resultado es importante, pero también lo son los honorarios para que vuelvan a confiar en ti. Además, en España siempre hemos trabajado con presupuesto. Eso de que el abogado tiene barra libre de horas y después pasa la factura es algo que puede suceder en Estados Unidos, pero no aquí. En nuestro país, cualquier empresa, antes de encargarte un asunto, te pregunta: "¿Esto cuánto me va a costar?". Y tú le haces la mejor estimación posible y a partir de ahí se negocia. Yo siempre he hablado con mis clientes sobre los honorarios antes, durante y después de los asuntos, y nunca he tenido problemas con ellos. Nunca me han dejado de pagar una factura, porque lo que no quiere un cliente son sorpresas con el precio. La relación de confianza abogado-cliente incluye, necesariamente, también unos honorarios razonables.

P. Ese razonamiento, en todo caso, no vale para cualquier tipo de asunto.

R. Claro. Hay asuntos commoditizados en donde se trabaja a volumen y en los que el precio juega un papel fundamental, y la confianza es menos importante, siempre que estés dentro de los estándares de mercado. Pero ese no es nuestro foco. En Uría Menéndez buscamos los asuntos de mayor valor añadido y más complejos; en ellos, la confianza es esencial y el precio, siendo un elemento relevante, no es lo determinante.

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P. No le va a tocar gestionarlo a usted, pero ¿cuáles diría que son los grandes retos que enfrentan los despachos de abogados en los próximos años? Se habla mucho de innovación, de tecnología, de nuevas formas de prestación del servicio...

R. Sigo pensando que el gran reto es y será el talento. La clave de nuestro éxito, ayer, hoy y mañana, es el talento. Tenemos que ser capaces de captar el buen talento, formarlo, motivarlo y promocionarlo. Los despachos que tengan a los mejores abogados serán siempre los que tengan más éxito y mayor reputación. No quiero decir con esto que la tecnología no sea importante y que no sea imprescindible contar con los mejores medios, en absoluto. Porque tú puedes tener a los mejores abogados pero si lo que les das a conducir es un 600, se acabarán yendo, porque nadie se conforma con un 600 pudiendo pilotar un Fórmula 1. Pero lo esencial será siempre tener a los mejores pilotos y dotarlos de los medios para que puedan explotar todo su potencial.

Lo difícil es seleccionar y captar ese talento. Dotarlo de los medios adecuados es mucho más sencillo. La clave está en comprender que la organización está al servicio del abogado, para que él pueda estar por completo al servicio del cliente. Los profesionales tienen que sentirse bien arropados por la estructura del despacho, con todas las facilidades de documentación, formación, apoyo administrativo, tecnología y sistemas para que él se centre en lo importante, que es prestar el mejor servicio jurídico. Para todo lo demás, está la organización.

"Sería bastante pretencioso por mi parte aspirar a presidir el Real Madrid, no tengo ninguna experiencia en la gestión de un club"

P. Al concederle la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil, el Consejo de Ministros destacó su "compromiso con la sociedad civil". Una vocación que también se aprecia por su actividad más allá del despacho. ¿Le preocupan algunas derivas que estamos viendo en los últimos años en nuestro país, en donde el enfrentamiento se impone al entendimiento?

R. Me preocupa mucho la división, sí. Siempre he sido una persona con visión de Estado y una vocación muy institucional, y no me gusta ver los niveles actuales de división interna y crispación. España, con todas sus dificultades, es una historia de éxito y deberíamos hacer todos los esfuerzos posibles por mantener la cohesión social y el progreso económico que nos han permitido llegar hasta aquí. España es un país maravilloso y lleno de oportunidades, y sería deseable que tuviéramos una visión más compartida de lo que somos y fuéramos capaces de alcanzar más consensos, tanto en lo que respecta al funcionamiento de las instituciones como en la economía. Me gustaría vernos más enfocados en aprovechar las oportunidades que plantea la transformación energética, en donde podríamos convertirnos en uno de los grandes productores mundiales de renovables; en cómo adaptarnos al coche eléctrico o a la digitalización. Creo que si lográramos grandes acuerdos en materia educativa, en política energética y en otros asuntos relevantes, nos iría mucho mejor, sin duda.

P. Algunos buenos amigos y conocidos suyos me han insistido en que no podía despedir esta entrevista sin preguntarle si le veremos algún día aspirando a la presidencia del Real Madrid. ¿Se lo plantea?

R. [Ríe] Soy un gran aficionado al Real Madrid, club al que tengo muchísimo cariño. Pero confieso que sufro mucho con sus partidos, por lo que creo que me costaría demasiado asumir responsabilidades directivas. Además, sé de fútbol como aficionado, pero no tengo ninguna experiencia en lo que es la gestión de un equipo, por lo que creo que sería bastante pretencioso por mi parte aspirar a un cargo así. Mi única legitimidad para postularme a un cargo sería el hecho de que mi abuelo fue presidente del Real Madrid, un legado que llevo con orgullo, pero en ningún caso querría estropear su memoria. El Real Madrid tendrá siempre mi apoyo como aficionado, pero no tengo ninguna ambición personal más allá de ese cariño.