La abogacía es una profesión con exceso de ego... y eso no es necesariamente malo

"La ley se basa en el control. Solo puedes controlar a un jurado, a un juez, a los testigos y al abogado contrario a través de su complejo de ego". "¿Y si el abogado no tiene ego?". "Todos los abogados tienen ego". Quien hace esta afirmación es Harvey Specter, el legendario y carismático abogado de la serie Suits, al tratar de enseñar las vicisitudes de la profesión a su discípulo y asociado Mike Ross. Aunque se trate de una conversación ficticia, el alegato de Specter no anda desencaminado: si de algo se suele acusar a los letrados es de pecar de exceso ego. De hecho, la abogacía destaca como uno de los oficios donde es más habitual encontrar perfiles con una autoestima desbordante, junto con médicos, arquitectos o jueces, entre otros. Pero ¿es realmente así? Y si lo es, ¿a qué se debe?

Para empezar, conviene recordar que el ego no constituye ningún atributo de la personalidad, al menos desde el punto de vista puramente científico. "Lo que popularmente se conoce como ego es en realidad un conjunto de rasgos que pueden hacer que una persona se comporte de manera aparentemente arrogante o vanidosa, que encaja con el sentido coloquial que se le da al término. Y los abogados cumplen con muchas de estas características", explica Larry Richard, fundador de LawyerBrain y uno de los principales expertos en la psicología del comportamiento de los profesionales del Derecho. Desde hace más de 20 años, este psicólogo asesora a los principales bufetes de Estados Unidos en cuestiones de liderazgo y gestión estratégica del talento.

Para Richard, uno de los atributos que suelen ir ligados a esa idea popular del ego es un bajo nivel de resiliencia, que define como la capacidad de recuperarse después de un fracaso o la capacidad de encajar las críticas o el rechazo. "Y mi investigación muestra que los abogados tienen menores niveles de resiliencia que la población en general", detalla. El psicólogo hace referencia a su estudio "Herding Cats: The Lawyer Personality Revealed", un artículo publicado en 2002 tras cuatro años de entrevistas a cientos de letrados y actualmente un referente para los psicólogos especializados en el sector legal. En concreto, el 90% de los letrados obtiene una puntuación menor a 5 (sobre 10), que sería la media general.

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"Las personas con poca resiliencia tienden a estar a la defensiva y son hipersensibles a las críticas", detalla Richard. Una definición que, en su opinión, encaja con muchos abogados, para quienes suele ser difícil aceptar ciertos comentarios con los que no comulgan. La única excepción, matiza, es, irónicamente, cuando ejercen ante un tribunal. "Cuando tienen un fallo que no es favorable, en general lo enfocan bien. Saben que hicieron todo lo que pudieron. Pero luego vuelven a la oficina y reciben un mensaje de algún compañero que opina que fue demasiado duro o desagradable. Inmediatamente, ese socio se pone a la defensiva", relata. En otras palabras, esa baja resiliencia aparentemente común en la profesión sale a la luz en las interacciones interpersonales del día a día, pero no cuando litigan.

A la baja resiliencia habitual entre los profesionales se le une otro elemento clave, y es el exceso de asertividad (entendido para Richard como la capacidad para marcar sus propios límites y comunicarlos sin complejos). "Al final tenemos a alguien que odia la crítica y no le cuesta nada imponer límites. Así que a la mínima que creen que alguien va a opinar sobre su trabajo o su persona, lo cortan rápidamente. Y eso les hace actuar como si tuvieran un gran ego. Pero más que una personalidad, se trata de una reacción defensiva a su propia inseguridad", explica.

El 90% de los letrados obtiene una puntuación en resiliencia inferior a 5 sobre 10 y tiene niveles de asertividad superiores a la media

En la misma línea, Juan San Andrés, psicoterapeuta y consultor, añade otros elementos que contribuyen a explicar esa sensación de exceso de ego entre los profesionales. El primero de ellos, la inteligencia. "En general, los abogados tienen un cociente intelectual superior a la media", asevera. Muy unido a este elemento y a la baja resiliencia, se encuentra una elevada competitividad. "Encajan muy mal la derrota y además son inteligentes, lo que les convierte en personas muy críticas y obsesos con los detalles. De ahí que si ven que un asociado comete un fallo, van a hundirlo. Pero porque son igual de exigentes consigo mismos", relata. En la misma línea, el estudio de Larry Richard revela que los profesionales del Derecho tienen un alto sentido de la autonomía (89 puntos frente a la media general del 50), del escepticismo (90) y de la urgencia (71), mientras que muestran índices más bien bajos en sociabilidad (12).

Ego: ¿defecto o virtud?

Más allá de la explicación científica, Richard admite que el exceso de confianza en sí mismo no tiene por qué ser un defecto, especialmente en un sector como el legal. "Los despachos fomentan las personalidades duras y premian a los que tienen opiniones fuertes. Y tiene sentido: la gente confía en los que tienen confianza en sí mismos". Una opinión que comparte José Luis Pérez Benítez, consultor en BlackSawn, para quien tener una autoestima alta es "un elemento imprescindible para la abogacía", asegura. Al fin y al cabo, recuerda, cuando alguien acude a un abogado es porque tiene un problema o una situación importante para la que requiere una solución y busca un profesional que, además de tener un buen conocimiento técnico, le transmita confianza. Para ello, "es fundamental no solo saber de lo que se habla, sino también parecerlo", asevera. De la misma manera que un cirujano con miedo a hacer un corte no inspira seguridad, tampoco lo hace un letrado pusilánime o dubitativo.

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En la misma línea, ese miedo al fracaso desemboca en que se preste mucha atención a los detalles para evitar fallos. Una particularidad que se presenta como un valor añadido en la abogacía, donde hasta el más pequeño matiz puede desencadenar efectos legales no deseados e, incluso, perder un caso.

Ahora bien, estos rasgos también generan ciertas desventajas en el seno de los despachos. La principal, el ambiente de competitividad insana que se puede instalar entre los socios. Se trata, de hecho, de una realidad contra la que los bufetes llevan años luchando. El objetivo es eliminar la tradicional estructura de reinos de taifas en la que cada socio se preocupa por su facturación y evita pasar asuntos a compañeros de otras áreas y fomentar un modelo cross selling donde prime el colaboracionismo. Y, aunque en los últimos años muchas firmas han virado hacia esos modelos, lo cierto es que los choques de ego siguen muy presentes. "No he visto todavía un socio que se alegre de que otro esté por encima de él", resume un perfil directivo de un gran despacho.

"No he visto todavía un socio que se alegre de que otro esté por encima de él", resume un perfil directivo de una firma

Además, Pérez Benítez agrega otra desventaja, y es la incapacidad de que perfiles con grandes conocimientos de negocio o gestión de equipos sin ser abogados alcancen puestos de responsabilidad. "Los letrados valoran a los que son intelectualmente superiores a ellos. Por eso siempre los socios directores son grandes abogados. Les cuesta mucho ser dirigidos por profesionales a los que no tengan un respeto académico profundo, y eso puede limitar a las firmas", reflexiona.

Premios para alimentar el ego

En general, las firmas son conscientes de los rasgos que presentan los letrados. De hecho, algunas realizan test de personalidad a los letrados una vez se incorporan al despacho para descubrir cuáles son sus fortalezas, sus debilidades y fomentar un mejor entendimiento entre los profesionales. Otras, sin embargo, aprovechan este aparente exceso de autoestima para fomentar la motivación personal de los abogados o la competitividad interna. "Es un sector que tiende a eso porque suele buscar el incentivo desde el prestigio o el ego, aunque no es el único", señala Dolors Liria, psicóloga especializada en el sector legal.

Un elemento recurrente en este sentido son los premios y reconocimientos del sector. "Es una forma infalible para motivar apelando al ego", asegura un profesional de comunicación de gran despacho. Cada bufete funciona de una forma, pero en muchos son los socios directores los que eligen qué socios y departamentos se presentan. Y los criterios no siempre son quién técnicamente brillante o qué área ha estado en los grandes asuntos. "Algunas veces han presentado a alguien a quien había que premiar para evitar que se fuera o han descartado alguna candidatura para que no se viniera muy arriba", señala.

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Otro de los elementos que contribuyen a azuzar a la competitividad es el hecho de publicar datos de facturación o de retribución. En este sentido, Richard diferencia entre dos grandes modelos: el abierto, por el que todos los socios saben lo que ingresan los demás o la rentabilidad de sus departamentos (como el que tiene, por ejemplo, EY Abogados); y el cerrado, en el que los socios no tienen acceso a esa información porque es privada.

El primero puede resultar positivo porque fomenta la transparencia en la organización, pero para el psicólogo genera un efecto colateral inevitable: la competitividad (muchas veces tóxica) entre socios. "Cuando das esa información a un grupo de personas con poca resiliencia, inevitablemente se sentirán mal. Pensarán: ¿por qué esa persona está ganando más si yo trabajo en casos más importantes?", señala. Como consecuencia de ese recelo, los socios pueden acabar volviéndose muy individualistas y evitarán trabajar en equipo con sus partners, lo que a la postre deriva en menos ingresos para el despacho en su conjunto al no fomentarse el cross selling.

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¿Cuál es el modelo perfecto? Aunque la respuesta no es en absoluto sencilla, Larry Richard incide en una cuestión clave, y es evitar basar la estrategia en incentivos monetarios. "Existen muchos estudios que demuestran que utilizar el dinero como aliciente puede ser ventajoso, pero también genera muchos inconvenientes. Motiva a la gente, es cierto, pero de una manera muy indeseable", indica.

Para ilustrar su postura, cita el ejemplo de Domino's Pizza. Poco después de fundarse, y con la intención de aumentar ventas y darse a conocer, lanzaron una promoción por la que si el cliente no recibía la pizza en 30 minutos, se la daban gratis. Al mismo tiempo, dijeron a sus empleados que si lograban tener un mes sin haber regalado ninguna pizza, recibirían un bonus. ¿Qué ocurrió? "Los repartidores empezaron a saltarse los semáforos en rojo, a tener accidentes de tráfico y a destrozar mobiliario público por excesos de velocidad. El coste de las multas y los daños que los trabajadores estaban causando por ir más rápido de la cuenta costó más que las pizzas que estaban vendiendo", detalla. "Y en este caso, el efecto colateral es la salud mental de los abogados", concluye.