Teresa Zueco (Squire Patton): "Lo más difícil de gestionar son los egos de los abogados"

En el número 160 de la calle Bravo Murillo de Madrid, a 500 metros de la glorieta de Cuatro Caminos en dirección a la plaza de Castilla, no se ven apenas abrigos, trajes y zapatos de esos que cuestan muchos centenares de euros. Tampoco es ese el punto en el que uno espera que le cite el socio director de un gran despacho. El barrio, en pleno distrito de Tetuan, no destila el 'glamour' —o la, en ocasiones, impostura— de la milla de oro de la capital, sede de las firmas de la abogacía de los negocios. Al contrario. En él predominan el ajetreo y los sonidos propios de una zona en la que se impone el comercio de barrio, y se respira el mestizaje genuino de las zonas populares. Nada que ver con la calle Serrano. Sin embargo, allí acude al menos dos días a la semana Teresa Zueco, flamante socia directora en España del bufete norteamericano Squire Patton Boggs, a practicar Muay Thai o boxeo tailandés, un arte marcial en el que se golpea al adversario con puños, piernas, rodillas y codos.

En el 160 de Bravo Murillo se encuentra Muay Thai Leal, la escuela en la que entrena Zueco. Durante las clases, Andrés Leal, luchador profesional y entrenador, insiste en pedir a sus alumnos una postura "elegante" y "relajada". También que golpeen fuerte, pero siempre cuidando la técnica y la posición de la brazos, tronco y piernas. Se trata de pegar pero manteniéndose uno mismo protegido del contraataque del oponente. Para quien no la ha visto entrenar antes, los puñetazos, rodillazos y patadas que descarga Zueco contra las protecciones de su 'coach' sorprenden por su intensidad y potencia.

PREGUNTA. ¿Dónde es más dura Teresa Zueco: en el Muay Thai o negociando?

RESPUESTA. Depende de a quién tenga enfrente [ríe]. Físicamente, como es obvio, en Muay Thai, pero en muchas ocasiones es bastante más duro negociar que hacer un 'sparring'.

P. ¿Le ha servido de algo lo que ha aprendido entrenando para el ejercicio de la abogacía?

R. Sin duda. El Muay Thai, aunque sea a nivel 'amateur', te da disciplina, control y una gran capacidad de concentración. También incrementa tu capacidad de sacrificio. El control no es solo sobre tu cuerpo, también sobre la mente. Manejas mejor las situaciones de estrés y de angustia, o la presión de tener que conseguir un resultado. También se puede conseguir todo eso en otros deportes, como el boxeo, pero en mi caso me lo da el Muay Thai.

Ahora ya no, explica, porque con dos niñas ha optado por minimizar riesgos, pero hubo una época en que Zueco competía en Muay Thai. Con golpes reales. Para estar preparada, pasó largas estancias en Tailandia, en una escuela local de artes marciales, puliendo su técnica y mejorando su dureza y resistencia. Cuenta que en una ocasión se presentó a una reunión en otro despacho con medio rostro amoratado tras un combate.

P. ¿No le preguntaron qué le había sucedido?

R. Sí, pero tardaron un rato. Yo veía que el abogado de la contraparte me miraba de reojo con curiosidad, hasta que ya no pudo resistirse más y me preguntó: "¿Qué te ha pasado?". Y le respondí lacónicamente: "Una patada". Eso creó un suspense y cierto miedo. Nadie volvió a mencionar el tema en toda la reunión.

Zueco llegó al Muay Thai "casi por casualidad", asegura. En un viaje por Asia decidió probarlo y le gustó, así que buscó dónde poder practicarlo de vuelta a España. Aquí encontró la escuela de Andrés Leal. Tenía "treinta y pocos", detalla, y poco aspecto de luchadora y vecina de Bravo Murillo. "Tampoco era la más coordinada, de hecho era bastante patosa, pero me gustó tanto el deporte en sí mismo, como el hecho de conocer gente de un entorno distinto al mío, así como el ambiente de respeto al adversario, que me enganchó. Es mucho menos 'underground' y macarra de lo que puede parecer", describe al terminar su sesión matinal.

P. Ahora se habla mucho de salud mental y de la necesidad de desconectar del trabajo. ¿Qué tal sienta el Muay Thai para la cabeza?

R. Bien, muy bien. Es una liberación. No tiene nada que ver con eso que se dice de que, como ya le has pegado a alguien, al salir ya no te apetece golpear a nadie más. Eso es una chorrada. Me sirve porque me obliga a dejar de pensar en lo que estoy haciendo y me exige concentrarme al 100% en el entrenamiento. Por eso es liberador, porque hago algo completamente distinto que no admite que esté con la cabeza en otro sitio.

En las últimas semanas no le ha sido fácil a Teresa Zueco desconectar de ese 'otro sitio' que es su nuevo despacho, Squire Patton Boggs, al que se incorporó como socia directora en noviembre, mes y medio después de que El Confidencial adelantara su salto desde DLA Piper, en donde era socia de M&A, el 24 de septiembre. Han sido meses de intensísimo trabajo, interno y externo, relata, que no habría sido posible sin el equipo de seis abogados que decidieron acompañarla en su aventura. Entre ellos, letrados muy valorados en su antigua casa como Rocío García, Alejandra Castañeda o Pablo García Oliván. También Luis Guitérrez, Álvaro Luaces y Mónica Sebares.

Terminada la clase de Muay Thai, Zueco se sienta con El Confidencial para analizar los primeros pasos del proyecto en Squire Patton Boggs. Sus objetivos: que en cinco años la firma haya evolucionado hasta ser un bufete eminentemente transaccional, situarlo en el entorno de los 25 millones de euros de facturación y que Squire sea una de las referencias en las operaciones del 'mid market'. En 2020, el bufete comunicó unos ingresos de 7,5 millones de euros, lo cual permite hacerse una idea de la dimensión del reto que tiene por delante.

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P. ¿Qué balance hace de sus tres primeros meses al frente de Squire?, ¿ha sido todo como esperaba?

R. Sí. Lo que he encontrado era lo que esperaba y, sobre todo, lo que me dijeron que me iba a encontrar. He contado, además, con el apoyo que me dijeron que tendría y la libertad para llevar a cabo el plan que le propuse a Jonathan Jones [el socio director de Squire Patton Boggs en Europa]. Durante nuestras conversaciones, le planteé un ambicioso programa de crecimiento que debe irse cumpliendo en hitos. Es un plan para cinco años, que es el tiempo máximo que yo querría estar liderando la oficina de Madrid. Para ello pedí el apoyo de Europa y de EEUU, un poco de paciencia y confianza en mi conocimiento del 'mid market', que es donde nos vamos a mover nosotros. Así que, en resumen: Squire cumple, es una firma amigable, y tiene muchas ganas de invertir en Europa continental, y España es uno de los 'hubs' en donde tiene especial interés. Queda mucho por hacer, está claro, pero hay ilusión y muchas ganas. Ahora tenemos que cumplir nosotros.

P. ¿Cómo fue la negociación con Squire Patton Boggs?, ¿qué objetivos le plantea la firma?

R. Lo cierto es que yo no me encontraba en búsqueda, pero me llamó un 'headhunter' desde Inglaterra y le dije que no me interesaba, que no iba a cambiarme para ser socia de mercantil en otro despacho. Al poco tiempo volvió a contactarme y me dijo: "No me cuelgues. Tengo un proyecto distinto para ti. ¿Podrías tener una videollamada con el socio director de la LLP [la sociedad de responsabilidad limitada en el Reino Unido]?". Y ahí fue cuando me di cuenta de que esto debía ser para algo diferente, porque los procesos de selección son más lentos. Después del 'headhunter', en mayo ya hablé directamente con Jonathan Jones, que fue el que me explicó que su propuesta no era para ser socia.

P. Quería que encabezara la firma.

R. Le pedí las cuentas de la oficina y me preguntó que cómo lo veía. Le dije que si no impulsaban el transaccional, no tendrían mucho que hacer. Ahí fue cuando me respondió: "Me gustaría que fueras tú quien liderara la oficina". Yo pensé: "Glub", porque para asumir gestión necesitas que los días tengan tres o cuatro horas más y no tenía claro que quisiera meterme en este lío. Pero lo comenté con Pablo García y Rocío García, que estaba viviendo una etapa en la que se detectaba cierto agotamiento, cierta fatiga de materiales, y su respuesta acercándose el verano fue: "Si tú te vas, nos vamos contigo". Ellos empujaron bastante en la toma de la decisión. De hecho, en agosto me trasladan que todo el equipo está dispuesto a dar el salto, en total siete. Yo aún ni siquiera lo tenía decidido.

P. Son muchas personas. ¿No le pesaba hacerse responsable de tanta gente?, ¿Squire no le puso problemas?

R. A mí lo que más me preocupaba era negociar las mejores condiciones para cada uno de ellos. Si se tiraban a la piscina conmigo, al menos que fuera en las mejores circunstancias. Cuando le dije a Jonathan Jones que me acompañaba un equipo de siete personas, abrió los ojos como platos, pero respondió: "Mejor". Si necesitas incrementar tu facturación, tienes que contar con mucho músculo para poder seguir vendiendo y trabajando. Squire necesitaba hacer más transacciones para que el mercado reconozca la marca; había que reposicionarla y refrescarla. Nuestro foco es el 'mid markert', no somos un 'Magic Circle'. Era importante que confiaran en mi experiencia de mercado. Total, que en agosto todo el mundo había firmado la oferta menos yo, porque seguía preocupada por el futuro de toda esa gente. Pero, finalmente, el 15 de septiembre firmé y di el preaviso en DLA Piper.

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P. ¿Dónde ve a Squire Patton en España y en cuánto tiempo?

R. Mi proyecto necesita cuatro o cinco años de buen crecimiento. No quiero que nos convirtamos en una de esas firmas inglesas que están permanentemente renovándose porque no aciertan en la fórmula. El crecimiento tiene que ser orgánico y a través de la contratación de equipos. ¿Dónde veo yo a Squire? Necesitamos un tamaño que nos permita estar en el 'mid market', haciendo todos los días operaciones con despachos como Garrigues, Cuatrecasas, DLA Piper, Hogan Lovels, Gómez-Acebo, Baker McKenzie, Pérez-Llorca, que son las firmas que trabajan en ese segmento. Quiero que cuando alguien piense en una operación de 40, 50 o 200 millones, que son las que se mueven en el 'mid market', venga rápidamente a la cabeza la marca de Squire Patton Boggs.

P. ¿Qué tamaño necesita la firma para estar en esa franja?, ¿20 millones de euros?

R. Entre 25 y 30 millones de facturación y un equipo de 80 o 90 abogados. Aunque para alcanzar esas cifras necesitamos mucha más masa crítica, con equipos fuertes de Mercantil y de Bancario. Luego, además, puedes tener buenas prácticas nicho, pero en esas áreas es en las que necesitas ser fuerte y hacer mucha operación. En el 'mid market' no haces grandes transacciones por las que facturas uno o dos millones de euros, sino que haces muchas operaciones de menor tamaño. Para eso necesitamos un equipo de unos 80 abogados, porque cuando trabajas en el segmento medio del mercado la red no es lo más importante. Te pueden llegar 10 operaciones al año referidas de fuera, que eso ayuda, pero no es el motor que te hará crecer. Lo relevante es la facturación local.

P. Como socia directora, ¿en qué tiene puesto ahora mismo su foco?, ¿en qué momento está Squire Patton en su nuevo rumbo?

R. Yo me planteé tres líneas de trabajo. La primera, la reestructuración del despacho, que fue mínima y que ya está hecha. La segunda, reorganizar la firma de tal manera que la gente fuera consciente de que formaba parte de una estructura internacional muy grande, y que había que intensificar el contacto con Londres y Estados Unidos. Madrid no puede ser una oficina satélite ni el chiringuito de nadie, sino que tiene que estar presente en el día a día del conjunto de Squire. Y, por último, la parte externa: crecimiento, contratación de talento e incorporación de nuevos equipos. Esta la única manera de incrementar el número de operaciones. Si el mercado ve que tenemos buenos abogados y podemos hacer el trabajo, se crea una inercia positiva que hace que todo ruede. Ese crecimiento debemos crearlo pronto.

"Madrid no puede ser un chiringuito ni un satélite; la gente tiene que ser consciente de que formamos parte de una organización muy grande"

P. Cabe esperar, por tanto, nuevas contrataciones en los próximos meses.

R. Sí. Estamos activos y confiamos en poder anunciar algo pronto, pero es cierto que no es sencillo encontrar algo que encaje exactamente con lo que buscamos. En todo caso, antes de final de año me gustaría tener configurado un equipo de Mercantil en la línea con lo que necesitamos. Quiero ceder la dirección del departamento.

P. ¿Le ha resultado difícil la gestión de las salidas?

R. Sí, esa ha sido la parte más desagradable. En mi opinión, son decisiones que debes tomar antes de conocer personalmente a la gente y tienes que hacerlo de forma fría, basándote únicamente en los números, los resultados y lo que esas personas te dicen que quieren hacer en el futuro. Esos elementos son los que te permiten saber quién encaja y quién no en el nuevo proyecto. Es difícil de gestionar, pero, en el fondo, no solo es bueno para la firma, sino también para los propios abogados porque a lo mejor estaban en un sitio en el que no encajaban y, de esta forma, encuentran otro en el que van a estar mejor y con más oportunidades. A veces la gente no se mueve por miedo, inercia o comodidad, pero si te van a exigir algo que no puedes dar, la mejor opción es buscar otro sitio.

P. También es importante que quienes se quedan entiendan la razón de las salidas y sepan que el despacho confía en ellos.

R. Evidentemente. Desde que llegué fui llamando a cada uno para que me contaran qué hacían, cuál será su 'seniority', cómo se veían y con qué situación personal contaban. Todo ello lo comprobaba con sus números en los últimos cuatro años, porque en Squire había habido muy poca rotación. Descubrí que tenía todo tipo de perfiles, algunos muy adaptables al nuevo proyecto. Había de todo: quienes no hacían más porque no se lo exigían, gente encantada con la manera de trabajar, otros desanimados... Ese proceso me permitió detectar quién estaba dispuesto a empujar de la oficina y me sirvió para tomar decisiones. A los se quedaron les transmitimos el mensaje de: "Aquí se termina la reestructuración, contamos con vosotros para que deis todo lo que queráis dar y esto es lo que os puede ofrecer el despacho". Era importante hacerlo rápido y de forma objetiva para no crear incertidumbre. Todo eso lo hicimos el primer mes.

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P. Hubo seis abogados que te acompañaron desde DLA Piper. ¿Ha sido difícil su adaptación en este contexto?

R. Es cierto que al principio puede crearse la sensación de "estos son los que vienen con la nueva jefa", pero esa fase se supera en cuanto se ponen a trabajar juntos. Cuando llegamos es verdad que metíamos muchas horas y dábamos mucho trabajo a otros equipos, y eso quizás acogotó a algunos, pero es normal. La integración ya está superada y el ambiente en la organización es muy bueno. En todas las transacciones intento que haya gente del 'viejo Squire' y del 'nuevo Squire' para que veamos que somos un único despacho. Los seis que me acompañaron desde DLA también están muy contentos y lo están dando todo. Suena a topicazo, pero tenemos un despacho de gente muy normal en el mejor sentido de la palabra.

P. ¿Qué piensa un socio que se marcha de un despacho y hay seis abogados que deciden marcharse con él?, ¿siente pena por el 'agujero' que deja en su antigua casa o se dice a sí mismo aquello de "es el mercado, amigo"?

R. Pena no. Es cierto que tanta gente de golpe puede resultar un poco traumático, pero DLA Piper es un despacho lo suficientemente grande, bueno y asentado en España como para no sufrir por ello. Además, cuentan con gente brillante como para poder afrontar y superar sin ninguna complicación una salida así. A nadie le gusta que haya bajas, pero en todos los despachos hay ciclos y estos se recuperan. DLA es una firma muy potente.

"Es un poco traumático que se vaya tanta gente de golpe, pero DLA es un despacho grande, bueno y asentado; se recuperará"

P. ¿Sabe un socio lo que es asumir la gestión de una firma o hay que vivirlo para entender todo lo que implica?

R. Sí. Cuando entras en el 'partnership' y estás en las reuniones de socios ya empiezas a entender lo que conlleva, porque en ellas ya se discute de números, personal y demás. Lo que no te imaginas es la parte más tediosa del papeleo que tienes que firmar y certificar, sobre todo en la interacción con la matriz. Pero el cambio gordo se produce de asociado a socio, no de socio a socio director.

P. ¿Cuál diría que es su estilo como socia directora: mano dura o flexibilidad?

R. Soy más partidaria de la flexibilidad. Por ejemplo, he quitado el 'dresscode' completamente, decisión que ha generado cierto debate interno. Mientras no sea un atentado contra el orden público, me da igual cómo venga la gente a trabajar. No voy a juzgar a nadie por eso. Pasa lo mismo con el lugar en el que quiera trabajar cada uno. Mientras el trabajo salga, no me importa desde dónde se haga. Aunque yo suelo ir todos los días. También con la organización de las vacaciones he sido partidaria de la autoorganización.

P. ¿Teme que la gestión le quite tiempo de atender a sus clientes?

R. Me aterroriza; me da mucho miedo. Ese es el gran miedo de todos los gestores: ceder a sus clientes y que piensen que te has olvidado de ellos. Porque los clientes tienen memoria de elefante, especialmente para lo malo. Crea mucha inquietud pensar que, que una vez dejes el cargo, vas a tener que empezar de cero. Esta situación, por otro lado, provoca que haya muchos socios directores que se institucionalicen y se pasen 20 años siendo gestores, como sucede en algunas firmas americanas o inglesas.

"Me aterroriza que la gestión no me permita atender a mis clientes porque tienen memoria de elefante, especialmente para lo malo"

P. A cambio, si desatiende la gestión, se le formará una cola de socios llamando a la puerta de su despacho con aquello del "qué hay de lo mío".

R. La solución es tener días de 28 horas [dice con ironía]. Es cierto. Si desatiendes la gestión se te amontona el papeleo y das la sensación de estar desbordado. Yo lo que pido es que todo aquel que venga a contarme un problema, traiga también una propuesta de solución. Así no alargamos la discusión más de la cuenta. En todo caso, en la abogacía lo más difícil es la gestión de los egos, que no siempre están bien saneados [ríe].

P. A día de hoy es una de las pocas socias directoras mujer en un gran despacho. ¿Le da algún valor al hecho de liderar una firma siendo mujer o para usted es una circunstancia intrascendente? Porque es una de las cuestiones por las que más críticas le llueve a la abogacía de los negocios.

R. La respuesta a esa pregunta no es sencilla. Por un lado, es más difícil ver socias directoras porque hay menos socias, es evidente. Ahí hay un cuello de botella que es innegable que está cambiando porque en los despachos hay cada vez más conciencia de la necesidad de impulsar el talento femenino y, además, las propias mujeres se lo están creyendo más. Pero esta es una realidad que afecta a todas las profesiones, no solo a la abogacía. Por otro lado, creo que tampoco podemos estar instaladas permanentemente en un discurso victimista, porque esta no es una profesión especialmente machista ni que discrimine. Ser socio, al final, es el premio al trabajo y la motivación y la que quiere lo acaba consiguiendo. Otra cosa es que mucha gente se dé cuenta por el camino de que no es lo que realmente desea.

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P. Tampoco pasa nada por no querer llegar a socio, ¿no? Hay quien defiende que quizás esa es la opción más saludable y razonable, por todo lo que ello implica en términos de renuncia personal, y que no hay por qué presionar a nadie para que quiera serlo.

R. Efectivamente. La única circunstancia que debería preocuparnos es que a una mujer que quiere y realmente vale, no se le deje llegar. Pero yo eso no lo he vivido jamás. Sí he conocido a personas que dicen que quieren llegar, pero después no están dispuestas a hacer el esfuerzo que se exige para ello. Esa postura es muy cómoda, pero no tiene nada que ver con la discriminación. Es imposible hacer carrera en un despacho trabajando hasta las tres de la tarde. Esta profesión no es compatible con trabajar media jornada, salvo que convenzas a tus clientes de que no te llamen por la tarde. Luego están quienes te dicen: "Es que yo no quiero vivir como tú. Dormir tres horas y trabajar todo el día no me parece una vida nada sexy". Yo ante eso pienso: "¡Olé!", porque esta es una vida que no se debe imponer a nadie. Lo que sí me gustaría trasladar es que no creo que la nuestra sea una profesión en la que se maltrate o discrimine. Hay más ruido que realidad en ese sentido; Simplemente hay quien quiere ser socio y quien no quiere serlo.

P. ¿Le preocupa ver que a las nuevas generaciones de abogados cada vez parece atraerles menos el hacer la carrera para llegar a socio?

R. Claro, y mucho. Pero la culpa es nuestra porque hemos hecho las carreras muy largas. Los abogados entran en los despachos con 23 años y no llegan a socio de 'equity' hasta los 30. ¿Estamos de broma? ¡Es muchísimo tiempo! Así los desmotivamos. Hemos dado un valor excesivo a la homogeneización de las carreras, cuando esa igualdad no necesariamente es un valor. Yo soy más partidaria de individualizarlas porque a lo mejor tienes un abogado que en 10 años está perfectamente capacitado para ser socio de cuota, pero otro necesita 13 y un tercero está preparado con solo seis. Al homogeneizar se ha buscado trasladar la sensación de objetividad, pero los despachos no son Correos o un ministerio. También es cierto lo del 'invierno demográfico', aunque suene un poco cursi: por abajo cada vez hay menos gente.

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P. ¿Tiene sentido la carrera salarial en la que andan sumida las firmas? Recientemente, Squire ha subido a 95.000 libras el sueldo a los abogados de primer año en Londres. En España no hemos llegado a tanto, pero muchas firmas ya pagan por encima de 40.000 euros a los júnior.

R. En los últimos cinco años se ha producido un gran cambio en ese sentido y responde a que tenemos una demanda completamente inelástica. La oferta y la demanda en el sector están muy alejadas, y eso ha provocado esta competición. Al talento se le puede retener de muchas maneras, pero las 'soft skills' no bastan para que se quede. Se les puede hacer una carrera a medida, ser flexible, dar conciliación, crear colectivos o hasta meter billares en la oficina como si fuéramos Google, pero siempre habrá un elemento determinante: cuánto ganan. Nos hemos metido en esta carrera porque hay menos oferta y porque todos los despachos estamos compitiendo por el mismo 'pool' de candidatos. Es lo que hay.

P. ¿Qué piensa del teletrabajo: a favor o en contra?

R. Ni lo uno, ni lo otro. En esto también estoy a favor de individualizar desde la flexibilidad. Hay que conocer a la gente que conforma los equipos y cómo funciona cada uno. No estoy de acuerdo en que se establezca una regla general para todo el mundo, de dos o tres días de teletrabajo, sino que creo que los socios responsables de cada departamento son quienes deben ver qué es lo mejor para cada uno. Hay quien rinde a la perfección en su casa y hay otros a quienes hay que llamarles y decirles: "anda, mejor pásate por el despacho".

P. ¿Así se han organizado en Squire?, ¿autogestión?

R. Sí. Cada equipo toma sus propias decisiones, pero siempre desde esa idea de que no todos somos iguales. Para los más jóvenes la presencialidad es fundamental, pero después hay gente más social y menos social. Lo ves en los equipos, hay abogados que están deseando irse de cañas o copas con sus compañeros, y otros que prefieren hacer su trabajo a la perfección, pero después salir del despacho y estar a su bola.

P. ¿De qué perfil es Teresa Zueco?

R. Yo antes me unía, pero al segundo año de ser socia me di cuenta de que a los abogados ya no les gustaba tanto verme en los saraos, porque ya había pasado a formar parte del 'eje del mal'.

P. Hay que dejarles libertad para que puedan criticar a los jefes, claro.

R. Eso es. En ese momento pensé: "Mejor dejo pagadas unas rondas y me marcho, que lo van a apreciar más" [ríe]. Ahora en serio: esa cultura de que hay que salir, juntarse y hacer equipo es muy de los 90, de la época de las grandes auditoras. En mi opinión, debemos respetar todas las opciones. Tan bien está quien quiere socializar en el trabajo como quien prefiere echar sus horas y después hacer su vida fuera.

"Cuando eres socia, te das cuenta de que a la gente ya no le gusta tanto que te unas a las copas porque formas parte del 'eje del mal"

P. Los despachos son muy buen termómetro de la situación económica. En la situación actual, ¿pesan más las oportunidades o las incertidumbres?

R. Sin duda las oportunidades, al menos durante el primer semestre. Sigue habiendo dinero, apetito inversor y los fondos están muy activos. Quizás la duda es si la financiación tradicional se va a mantener como hasta ahora o habrá que echar mano de la intervención de más fondos de deuda. Además del dinero levantado para los activos del 'private equity', también veremos muchas operaciones de 'distress', pero que no dejan de ser nuevas operaciones. Pesan las oportunidades, pero lo limitaría hasta el verano. Después ya veremos.

P. ¿Somos un país atractivo para los inversores internacionales?

R. Somos un destino muy atractivo. Tenemos buenos activos y un capital humano bastante especializado y sofisticado, con lo cual los inversores nos aprecian. Si tuviéramos un mercado algo más grande sería una muy buena noticia, pero lo que hay no está mal. Es cierto que tenemos algunos riesgos, como que aún se nos percibe como una economía muy de servicios, pero en conjunto, a nivel de inversión, hay muy buena opinión de España en el exterior.