Ignacio Gómez-Sancha: "Se equivoca quien vea una opa de Latham sobre Linklaters"

Latham & Watkins es una de las firmas protagonistas en el presente ejercicio en el sector legal español. Tras el sonado fichaje de Sebastián Albella, exLinklaters y expresidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el bufete sacudió el mercado con la incorporación de Pedro de Rojas, hasta el momento uno de los socios estrella de Linklaters, reconocido como el número uno en España en materia de reestructuraciones. Con su fichaje, Latham lanzaba un mensaje al mercado: la firma no solo tiene el dinero para seducir a los mejores, también el proyecto y los clientes para ello. Su socio director, Ignacio Gómez-Sancha, señala en entrevista con El Confidencial que estos movimientos, junto con el resto de decisiones que está adoptando la firma, responden al plan que diseñó para el despacho junto a Juan Picón, del que aún habla con visible emoción. No tiene prisa —no se marca plazos—, pero no habrá pausa: quiere que Latham sea el despacho transaccional líder en España y, asegura, tiene el plan y la estrategia para conseguirlo.

PREGUNTA. Latham es uno de los protagonistas de este año en el sector legal español, entre otras cosas, por dos incorporaciones de tanto peso como las de Pedro de Rojas y Sebastián Albella. ¿Cómo debemos interpretar ambos movimientos dentro de la estrategia del despacho?

RESPUESTA. Son un paso muy importante en el cumplimiento de una hoja de ruta que fijamos cuando el despacho se relanzó en España y que consiste en asegurar que Latham & Watkins tiene aquí un nivel equiparable al de las oficinas del resto del mundo. Nuestro objetivo es ser el primer despacho transaccional del país y para ello necesitamos tener a los mejores. No son las únicas incorporaciones que hemos hecho recientemente; también están las de José María Alonso, abogado del Estado, o María José Descalzo, de Uría.

La singularidad de este despacho, y esa es la razón por la que tardamos tanto en cerrar los fichajes, es que no solo buscamos números uno en sus respectivas áreas, sino también que encajen a la perfección en la cultura de Latham. Aquí manejamos el concepto del 'good citizenship' [buen ciudadano], que implica que cada persona tiene que ser un extraordinario jugador de equipo. Una estrella que no sea un buen jugador de equipo no encajaría en Latham, por eso nos cuesta tanto encontrar lo que buscamos. Pedro de Rojas y Sebastián Albella responden claramente a ese arquetipo. Lo bonito es que hemos sido capaces de explicarles lo que somos y han decidido venir con nosotros. Y ese es un paso muy importante para el bufete, porque aportan un nivel de 'seniority', de 'know how' y de contactos con el tipo de clientes con el que queremos trabajar.

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P. Dice que quiere que Latham sea el despacho transaccional líder en España. ¿Tiene un calendario para ese objetivo?, ¿y qué hito le permitirá saber que ha alcanzado su meta?

R. Son dos buenas preguntas para las cuales no tengo una respuesta clara. Debo confesar que el cuándo me resulta un poco indiferente, porque existen competidores que también lo hacen muy bien, y ello puede alargar los tiempos. Pero contamos con la estrategia y el plan adecuados para alcanzar ese ambicioso objetivo, y eso, en mi opinión, es lo importante: olvidarse del resultado y concentrarse al máximo en el proceso. El cómo... Realmente, nos gustaría conseguirlo de manera lo suficientemente clara como para que no fuera necesario discutir ninguna métrica o estadística, sino que fuéramos así reconocidos por los clientes.

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P. ¿Tiene Latham en Madrid el músculo adecuado para continuar ese proyecto o necesitan más incorporaciones?

R. Es posible que crezcamos algo más, pero no tenemos como objetivo crecer por crecer. Nuestra meta es que todas y cada una de las personas de la firma, no solo los abogados, den su mejor versión. Eso es más importante que el tamaño. Invertimos mucho en formación interna para ello. Hace unos días trajimos a Joseba del Carmen, 'coach mental' de Jon Rahm, para que nos hablara de gestión de las emociones; tenemos un programa de formación hecho a la medida del despacho con el IE Law School... Al final, hacer un gran abogado es una obra de arte porque implica muchas horas de dedicación y 'mentoring', y enseñarle a tomar mejores decisiones. A la preparación emocional y psicológica le damos mucha importancia.

P. ¿Pero hay algún área en la que sientan que necesitan reforzarse?

R. Latham tiene un foco muy importante en el mundo del 'private equity'. Subrayaría que no es tanto que busquemos alcanzar un tamaño determinado, porque pensamos que ya tenemos el que necesitamos para afrontar cualquier operación, sino que queremos encontrar a la persona adecuada y convencerla de que se venga. Hay fichajes que nos han costado dos años hasta que hemos podido explicar bien qué es Latham. No me importa mucho el área a la que se dedique, siempre que sea el perfil adecuado y esté relacionada con lo transaccional.

P. En este sentido, ¿es la incorporación de De Rojas la muestra de que el proyecto de Latham tiene madurez como para atraer a cualquier abogado de los mejores despachos? Porque no solo basta una buena oferta económica.

R. Correcto. Pedro siempre nos dijo que su verdadero interés era el proyecto. Hay profesionales para los que el principal atractivo es poder involucrarse en el proyecto más vanguardista e interesante, y la idea de estar acompañado de gente del máximo nivel en todo el mundo juega un papel decisivo. No hay que olvidar, en este sentido, que la influencia de los fondos estadounidenses en Europa crece y a estos grandes fondos les gusta viajar de la mano de las firmas de su confianza. Esto fue algo que Latham & Watkins identificó hace muchos años y, por ello, mientras otras firmas norteamericanas han cerrado sus oficinas en el Viejo Continente, nosotros optamos por la dirección opuesta, haciendo importantes inversiones en el extranjero. Somos muy selectivos, pero creemos que en cada mercado maduro hay espacio para un despacho norteamericano que trabaje con clientes que entiendan el valor añadido que aportamos.

"Otras firmas americanas han optado por cerrar sus oficinas, pero la apuesta de Latham ha sido hacer una fuerte inversión en Europa"

P. ¿Es fácil ensamblar piezas consideradas estrellas de la abogacía como Pedro de Rojas, Sebastián Albella o Rafael Molina?

R. Solo traemos personas que estamos convencidos de que van a encajar. Además, tenemos un exigente proceso de reclutamiento que obliga a los candidatos a pasar 40 entrevistas y con dos noes se suspende la incorporación. El proceso es largo, pero nos garantiza que no nos equivocamos. Después de hablar, estudiar y conocer tanto a un candidato, llegamos a saber con bastante seguridad si encaja en nuestra cultura. Valoramos mucho que entiendan que aquí se trabaja de una forma distinta y especial; en lo técnico, con un valor añadido tremendo, y en lo humano, con unos valores extraordinarios. Aquí no se tolera una mala conducta; la palabra más alta que oirás es "por favor".

P. ¿Qué características tiene un bufete estadounidense frente a los ingleses?

R. Debo precisar que Latham & Watkins no es el típico despacho norteamericano. Fue fundado en la Costa Oeste en 1934 y fue después cuando conquistó Wall Street, y eso marca buena parte de su cultura. Entre nuestros valores, descataría la colegialidad —aquí, en vez de grandes jefes que manden mucho, optamos por un sistema de dirección colectivo—; el consenso como mecanismo de toma de decisiones; la transparencia; una meritocracia ponderada por la trayectoria, que no se parece en nada al 'eat what you kill', más propio de otras formas de Estados Unidos, y la diversidad, de la que hoy en día somos unos obsesos. Tenemos órdenes estrictas de dejar de hablar de ella y empezar a practicarla de verdad. Queremos que todo el mundo se sienta cómodo en esta casa; que se sepan distintos, pero se sientan tratados por igual.

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P. ¿Se equivoca quien piensa que Latham ha hecho una opa sobre Linklaters? No solo por las incorporaciones en España, también otras que se han producido a nivel europeo.

R. Sí, se equivoca. Es evidente que Linklaters es un despacho magnífico, que lo ha hecho extraordinariamente bien. Es natural que ante la presencia de un competidor con un proyecto nuevo haya personas de ese despacho que se interesen por Latham. Quizás han sido casos especialmente sonados y varios de ellos han coincidido en España, pero lo cierto es que ha habido incorporaciones de muchos otros bufetes.

P. Recientemente, también hemos conocido la salida de varios asociados de Latham que han accedido al 'partnership' en otras firmas. ¿Qué siente Ignacio Gómez-Sancha cuando ve que un abogado se va a otro bufete?

R. Estamos muy orgullosos de todos los profesionales de Latham, también de quienes deciden no esperar y acceder a la condición de socio en otras firmas, en donde pueden hacerlo más rápido. Latham es una familia para siempre; ellos siempre serán parte de nuestra famila. De hecho, tras irse seguimos manteniendo una relación fluida con ellos. Cuando una persona llega a cierta posición de 'seniority' en este despacho, es porque perfectamente podría hacer carrera aquí. Pero puede suceder que tengan dudas acerca de su propia trayectoria y que a ello se sume que les hagan una oferta difícil de rechazar desde otro proyecto que también es interesante. No puedo decir más que me parece magnífico que, si así lo desean, apuesten por ello... Aunque tampoco descartaría que alguno volviera algún día.

P. También han sido noticia por ser el despacho líder en M&A, según los datos de la plataforma Mergermarket del primer semestre. ¿Esta circunstancia es indicativa o coyuntural?

R. Es pronto para decirlo. Los 'rankings' son variables, pero tengo la esperanza de que en el medio plazo cueste no encontrarnos siempre en la parte alta de los mismos.

P. Otro medidor importante para los grandes despachos es su facturación. ¿Se plantean hacerla pública?

R. No consideramos que sea un dato especialmente relevante y nuestros clientes tampoco nos lo han pedido. No creemos que sea imprescindible.

P. ¿Qué es España para Latham & Watkins a nivel global?

R. España es un mercado fundamental para la firma. No necesariamente por su tamaño, pero sí tiene varias circunstancias muy importantes. La primera es que somos una de las economías más grandes del mundo occidental, y Latham quiere estar en todas ellas con una posición de liderazo. La segunda, y más importante, es la presencia que, desde aquí, puede conseguirse en Lationamérica. España tiene mucha presencia en el continente y desde aquí estamos ayudando a potenciar la práctica lationoamericana del despacho.

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Pedro del Rosal

P. ¿Prevé que pueda aterrizar algún nuevo despacho norteamericano en España?, ¿queda sitio en el mercado?

R. Creo que hay espacio para, al menos, uno o dos bufetes estadounidenses más. Y estoy convencido de que va a ocurrir. Lo que no sé es quién y cuándo será. Siempre hay rumores, pero es imposible saberlo. Pero creo que sucederá y será bueno porque, como ya sucedió con las firmas del 'magic circle', se normalizará la presencia de despachos norteamericanos y trabajar con ellos.

P. Han pasado dos años y dos meses desde su designación como socio director. ¿Qué balance hace?

R. En primer lugar, debo decir que sigo echando mucho de menos a Juan [Picón]. Y, segundo, lo que siento, por encima de todo, es agradecimiento a mis socios y a la firma por el apoyo que me han dado, que ha sido enorme. Hemos sido una piña. El despacho ha demostrado gran valentía por apoyar a un 'rookie' [novato] de la gestión como era yo. Mi balance es extraordinariamente positivo, pues gracias a ese respaldo hemos podido sacar el proyecto adelante tal y como lo planificamos en su momento. Estamos muy contentos con el resultado, tanto en el plano económico como en el humano y con el tipo de operaciones en las que estamos participando. Latham está radicalmente comprometida con el proyecto en España.

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P. ¿Ha sido difícil gestionar la pandemia?, ¿qué le preocupó más, la gestión del negocio o la de las personas?

R. En un inicio, lo que más me preocupó fue la moral del equipo. Pero enseguida se vio que los abogados éramos esenciales ante la incertidumbre en la que se vieron envueltos nuestros clientes y eso nos dio un propósito. Esa misión dio un sentido al trabajo de la gente y eso fue muy positivo. Por otro lado, creo que la pandemia nos ha ayudado a aprender e introducido algunos cambios de hábitos a mejor, como la flexibilidad.

P. ¿En qué cree más, en el presencialismo o en el teletrabajo y la flexibilidad?

R. En Latham, hemos optado por un sistema de presencialidad, porque creemos que esta es esencial para la formación de los jóvenes abogados. No es lo mismo estar en contacto con Sebastián Albella a través de Zoom que tenerlo en el despacho de al lado. Mi preferencia sería la presencialidad voluntaria. En general, no me gustan las imposiciones y, además, en la cultura del despacho está la flexibilidad desde mucho antes de la pandemia. Aquí no imponemos a nadie estar permanentemente en la oficina, sino que esté solo cuando sea necesario. Dicho lo cual, me gusta enfatizar las ventajas de compartir experiencias y del contacto directo, que en el largo plazo se nota para bien.

P. Mencionaba antes que el despacho se ha propuesto dejar de hablar de diversidad para practicarla. ¿Qué están haciendo en este sentido?

R. Estamos asegurándonos de que candidatas y candidatos diversos lleguen a puestos de relevancia en todos los niveles. Tenemos un programa por el cual, siempre que se toma una decisión de reclutamiento, hay que llevar a cabo una 'checklist' para asegurarnos de que no ha habido ningún sesgo en la contratación. Además, se está apoyando y dando a conocer la cultura de los grupos diversos. Tenemos grupos de afinidad para todas las categorías de diversidad: por razas, religiones y creencias, condición sexual, etc.; todos tienen su comité correspondiente y cada uno hace una labor activa. Además, las horas dedicadas a los mismos se consideran computables a efectos de la evaluación. Hay muchas iniciativas para que la diversidad no solo sea una cosa de la que se habla, sino algo que se vive.

P. Estamos viendo una carrera de incrementos salariales en los grandes bufetes. ¿Les cuesta a los despachos encontrar los perfiles que desean?, ¿es tan cruda la batalla por captar el talento?

R. Sí, es cierto que hay una auténtica batalla en dos momentos diferentes. El primero es el fichaje por abajo, en donde Latham tiene una posición singular y ventajosa, porque ya somos conocidos y los jóvenes saben que tenemos un sistema de retribución muy favorable. Los currículos que nos llegan son extraordinarios. Pero una vez empiezan a trabajar, no todos esos perfiles se transforman en la realidad que uno espera, y ahí empieza la segunda gran disputa. A partir de los dos o tres años de experiencia, ya se empieza a ver quién sera el Michael Jordan del futuro, y ahí es donde existe una grandísima pelea por los buenos candidatos. En cuanto el mercado detecta que hay un buen profesional que quiere hacer carrera, ahí ya resulta muy difícil sacarlos de donde están. Para mí, estos son los candidatos más importantes.

"A partir de los dos o tres años de experiencia, ya puede verse quién será el Michael Jordan del futuro en la abogacía"

P. ¿Qué cualidades destacaría como las necesarias para triunfar en Latham?

R. Siempre digo que a partir de los dos o tres años de experiencia se puede decir, con un alto grado de certidumbre, quién va a llegar. Y suele cumplirse, porque lo que destaca, por encima de todo lo demás, es la actitud. ¿Qué otras cualidades son necesarias? No es fácil responder a esa pregunta, pero destacaría las siguientes. Primero, una enorme capacidad de trabajar en equipo. Después, una enorme inteligencia emocional para entender a los clientes, el asunto y los compañeros. Tercero, una buena metodología de toma de decisiones, algo que se entrena. Y, en último lugar, una gran comprensión del negocio del cliente. El conocimiento técnico se presume, pero además es necesario contar con cultura financiera, empresarial y sectorial.

P. Los despachos son un buen termómetro para conocer la temperatura de la economía y los negocios. ¿Cómo está la situación en este momento?

R. Sigue muy marcada por la pandemia, pero nos dirigimos a un escenario de crecimiento muy marcado por los fondos europeos. Ese dinero, que va a notarse mucho, estará muy dirigido a empresas e infraestructuras clave, en las que veremos operaciones muy relevantes. Aunque estamos viviendo dos procesos en sentidos contrapuestos. En primer lugar, la importancia creciente del factor tecnológico. Mientras que antes se consideraba que la tecnología era un sector nicho, que no podía pagar 'fees' muy altos, ahora nos encontramos operaciones cada vez más grandes y complejas. Están llegando muchos fondos de Silicon Valley a España. En segundo término, se está produciendo un trasvase de capital de la economía más 'antigua' hacia la más nueva. Ese desplazamiento adoptará formas de ventas o reestructuraciones en los sectores con dificultades, y se convertirá en inversiones impresionantes, a precios altísimos, en todo aquello que tenga un alto componente de crecimiento. Nadie quiere perderse al siguiente gran ganador.

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P. ¿Cómo percibe España el inversor internacional?

R. Nos ven como un país maduro políticamente hablando, con instituciones que funcionan y con un sistema judicial que genera confianza. Lo que sí provoca quejas constantes es la falta de seguridad jurídica. Hay otras dos cuestiones sobre las que deberíamos hacer un esfuerzo. La primera tiene que ver con las inversiones extranjeras, que aún están sometidas a autorización previa. ¿Qué sentido tiene cuando no estamos hablando de toma de control de compañías, sino de inversiones minoritarias? Es necesario que las autoridades retiren esta medida cuanto antes, porque el proteccionismo limita la entrada de capital financiero y humano. Y la segunda línea de trabajo es la inversión en tecnología y en capital humano relacionado con la tecnología. Creo que podríamos ser el Silicon Valley de Europa si construyéramos un entorno de certidumbre jurídica, protección de la tecnología y de las inversiones, que ayude a que los operadores vengan a España con tranquilidad.