Estrategias de los despachos españoles para hacer las Américas: "Mejor embajadores que virreyes"

El sector legal tiene el ojo puesto en Latinoamérica. En los últimos años, muchos bufetes españoles han desembarcado en diferentes partes del continente, y cada vez son más los que miran con atención esta región a raíz del interés que despierta en los propios clientes. Cuatro países en concreto se erigen como especialmente atractivos: Chile, Colombia, México y Perú. Juntos conforman la conocida como Alianza del Pacífico, y se presentan como un área clave para los despachos que quieren comenzar a prestar servicios en este territorio.

Ahora bien, aterrizar en esta parte del mundo no siempre es sencillo. A pesar de compartir idioma y presentar ciertas semejanzas culturales (e incluso jurídicas), es necesario que las firmas diseñen previamente una estrategia en la que deben tener en cuenta una multitud de factores, como qué grado de interés muestran sus clientes, qué tipo de presencia quieren tener o si es un proyecto temporal o a largo plazo, entre otros.

Oficina propia

Para aquellos despachos que quieran hacer una apuesta sólida, uno de los modelos más adecuados es el de abrir una oficina propia en el país. Ejemplo de ello es la estrategia seguida por Garrigues, que en 2013 abrió su primera sucursal en Latinoamérica. Lo hizo concretamente en Bogotá, "aunque antes ya operábamos en la región a través de alianzas", matiza Javier Ybáñez, 'senior partner' y socio responsable de Latinoamérica de la firma. Y cuenta que, en un primer momento, el despacho sopesó integrar las firmas colaboradoras, pero el tamaño de cada una de ellas impidió que fuese una opción viable. "Al final, la única manera de controlar el proceso era crear oficinas propias", recuerda. En unos años, el bufete abrió sedes en Lima, Ciudad de México y Santiago de Chile.

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Uno de los principales objetivos durante este proceso, narra Ybáñez, fue conseguir trasladar la marca del despacho al territorio latinoamericano. "Queríamos que nuestras oficinas de allí compartieran los mismos valores y la misma cultura que las ubicadas en España; buscamos que todas fueran 100% Garrigues", explica. Para ello, el abogado permaneció un tiempo determinado en cada una de las sedes que se iban abriendo con la intención de trasladar la esencia del bufete a los nuevos equipos.

Una práctica que, a pesar de ser frecuente entre las firmas extranjeras, debe realizarse con tacto. Como indica Leopoldo Hernández, 'managing partner' en KermaPartners (una consultoría del sector legal ubicada en Ciudad de México), no hay que olvidar que, a pesar de que se trate de una oficina propia, debe existir cierta permeabilidad y tener en cuenta la cultura propia del país donde se aterriza. Por ello, recomienda a los abogados encargados de transmitir la esencia del bufete que actúen como embajadores "y no como virreyes", matiza, ya que estas figuras no siempre gustan desde el punto de vista local.

Comparte esta opinión Carmen Bascarán, directora general de Ontier. "Cuando aterrizamos en el territorio quisimos proyectar una imagen de firma internacional y a la vez local para demostrar que conocemos el mercado", recuerda. Esto se logra, opina, trasladando los valores comunes globales adaptándolos a la cultura de cada país. La firma llegó con presencia propia a Latinoamérica en el año 2010 y, desde entonces, "hemos visto un flujo constante de empresas españolas e internacionales con intereses en estos países".

Contratación de socios

En caso de optar por este modelo de aterrizaje, es habitual que los bufetes busquen socios locales para que puedan liderar el proyecto, ya que conocen el mercado y saben cómo interactuar con los clientes. Así lo hizo Cuatrecasas cuando decidió aterrizar en la región. "Aunque el choque cultural no es tan grande como en otras regiones del mundo, sigue habiendo diferencias; por eso, quisimos apoyamos en profesionales nacionales que entendieran la cultura de cada país", narra Antonio Baena, socio y coordinador del área Internacional de la firma.

El bufete capitaneado por Jorge Badía desembarcó en la región en 2016, aunque antes ya prestaba servicios a través de alianzas con firmas locales. "Se nos quedaba corto, vimos que había un potencial al que no estábamos sacando el máximo partido, así que decidimos abrir nosotros", explica Baena. Es por eso que diseñaron un plan de cuatro años en que se propuso una introducción progresiva en los países de la Alianza del Pacífico, siguiendo una cadencia de una oficina al año. El proyecto culminó en abril del año pasado, tras abrir la sede en Santiago de Chile en mitad de la pandemia. En la misma línea, el despacho optó por una estrategia de crecimiento selectiva, e incorpora a los profesionales de manera individual. "No hemos querido integrar firmas locales", confiesa.

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Para Marc Gericó, 'managing partner' de Gericó Associates, esta cuestión es especialmente relevante, y aconseja ir con cuidado a la hora de atraer el talento nacional. Se trata, explica, de mercados muy conservadores que no ven con buenos ojos que las firmas extranjeras que vienen a asentarse en el país lleguen y 'roben' equipos enteros de despachos locales. "Las técnicas agresivas en los fichajes no gustan", subraya.

En esta misma línea, recomienda apoyarse en directorios tipo Chambers & Partners o Legal 500 a la hora de sopesar a quién contratar para liderar la nueva oficina, ya que tienen un peso especial en la región. "Los clientes miran mucho estos 'rankings' a la hora de contratar, es un sello de calidad que genera mucha confianza", revela.

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Fusión con firmas locales

Otra estrategia para desembarcar en el territorio es fusionarse con firmas locales. Un modelo que puede resultar arriesgado y complejo, "sobre todo si el bufete está consolidado", matiza Gericó. No obstante, si se hace bien, las ventajas son numerosas. Así, por ejemplo, la nueva organización parte desde un punto muy avanzado, ya que conoce el mercado de antemano y cuenta con una amplia cartera de clientes y un prestigio que, de otra forma, podría costar años construir.

No obstante, el experto asevera que, antes de tomar esta decisión, es esencial conocer en profundidad la firma (o firmas) con que se va a materializar la unión. "Del mismo modo que una alianza es similar a un noviazgo, la fusión es el matrimonio", recuerda. Por tanto, para que la unión tenga éxito, es necesario que las partes hayan trabajado juntas previamente y que exista tanto una relación sólida como una visión común del proyecto a largo plazo.

Para que la fusión sea exitosa, es necesario que exista tanto una relación sólida como una visión común del proyecto a largo plazo

Un ejemplo de éxito en este sentido es PPU, surgido tras la fusión de cuatro despachos: Philippi (Chile), Prietocarrizosa (Colombia), Ferrero DU (Perú) & Uría Menéndez. Igual que en el caso de las otras grandes firmas, la de Salvador Sánchez-Terán empezó a operar en el territorio a través de una red de colaboradores, "después tuvimos oficinas pequeñas unipersonales hasta que nos decidimos por este proyecto", relata Eduardo Rodríguez-Rovira, socio y responsable de la práctica jurídica latinoamericana.

¿Por qué fusionarse? El letrado cuenta que la idea partió de las firmas latinoamericanas. "Les conocíamos por haber trabajado con ellos casi 20 años en alianza. Dos de ellos se quisieron unir y nos invitaron a participar", confiesa. Les atrajo el poder ofrecer a sus clientes un servicio jurídico de calidad de la mano de despachos líderes ya asentados en la región. Actualmente, Uría participa como socio con un 30% del accionariado, y Salvador Sánchez Terán y Luis de Carlos, socio director y socio presidente, respectivamente, forman parte del consejo de administración de PPU.

Alianzas, colaboradores o 'desks'

Ahora bien, las estrategias anteriormente descritas pueden resultar más útiles para aquellos bufetes de gran tamaño y con clientes que o bien tienen presencia en la región o bien presentan interés inversor. Aquellas firmas que quieran operar en la región, pero con una apuesta menos potente, pueden recurrir a otros modelos como el de las alianzas estratégicas con firmas locales, en las que se opera de forma conjunta, pero no hay una unión legal.

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También puede resultar útil, indica Gericó, crear una red de despachos que cubran diferentes servicios a los que se pueda acudir cuando el cliente tenga una necesidad puntual en la zona. Asimismo, otra opción es abrir un 'desk' para alguno de los países concretos de la Alianza. "Se trata de una buena técnica para casos en los que surge una necesidad puntual", recuerda. Muchos despachos recurren a esta técnica para ofrecer cobertura en diferentes territorios o para situaciones jurídicas concretas, como fue el caso del Brexit.

No obstante, el consultor insiste en que, si se quiere hacer una apuesta fuerte, estos modelos no son los adecuados y es necesario realizar una gran inversión. "A los despachos les cuesta mucho, porque conlleva un gran análisis de mercado e investigación previa, y recurren a otras estrategias", lamenta. Para los grandes bufetes, por tanto, la fórmula del éxito pasa por la fusión o la apertura de oficinas propias.

Particularidades de cada país

Ahora bien, antes de trazar una estrategia, es necesario tener en cuenta las particularidades propias de cada país. Así, por ejemplo, Hernández explica que el mercado de Chile es especialmente sofisticado y ofrece un servicio de gran calidad, pero al mismo tiempo es más cerrado y conservador. "Está muy mal visto que un socio se salga de una firma para irse a otra, hay que tener cuidado al buscar talento de alto nivel", señala. Además, las firmas locales tienen un gran peso en el país, por lo que introducirse en este sector presenta una mayor dificultad.

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Colombia también es similar en este sentido: los despachos nacionales están muy presentes, y la presencia internacional es menor que en otras regiones. El mercado peruano, apunta Hernández, es un poco más abierto, y es el que ha registrado un mayor avance en los últimos años. Por su parte, México es el mercado que los despachos identifican como el más complejo de los cuatro. Esto se debe, por un lado, a que es el Estado de mayor tamaño. Además, Hernández indica que Estados Unidos tiene una gran influencia sobre el país, por lo que hay una mayor presencia de estos despachos y, por ende, una mayor competitividad. Además, considera que hay una mayor cercanía en la forma de negociar mexicana, más similar a la de EEUU "Nos entendemos mejor. Los españoles a veces son muy directos", reflexiona.

En esta misma línea, el experto considera que la sombra de EEUU también se refleja en las nóminas de los abogados de la élite mexicana, que pueden llegar a superar los dos millones de dólares anuales. Eso se convierte en una barrera de entrada para los bufetes españoles, con rangos salariales más bajos, "pero los americanos no tienen ese problema porque sus ratios de compensación son parecidas", razona.

No obstante, y a pesar de las singularidades propias de cada país, Hernández considera que todos presentan ciertos elementos comunes. Así, los cuatro mercados son muy competitivos y cuentan con un gran nivel técnico en lo que respecta a los profesionales.