La apuesta de los bufetes por asesorar en ESG los obliga a enfrentar el tabú de la consultoría

En las últimas semanas, dos de los principales despachos nacionales, Gómez-Acebo & Pombo y Cuatrecasas, han anunciado la puesta en marcha de equipos dedicados, respectivamente, al asesoramiento en materia de Sostenibilidad y ESG —siglas de 'environmental, social & governance': medio ambiente, impacto social y gobierno corporativo—. Estos criterios, referencia cada vez más relevante para evaluar las inversiones, dibujan, no obstante, unos contornos que van más allá de lo estrictamente legal, abriendo (o reabriendo) un debate que sobrevuela el sector de forma recurrente: ¿deben los grandes despachos ofrecer servicios que vayan más allá del asesoramiento estrictamente jurídico?

La cuestión, para muchas firmas tradicionales, supera el enfoque estrictamente de negocio y se adentra en el terreno casi filosófico, de concepción de la propia profesión. Como si la multidisciplinariedad supusiera una traición a la esencia de la abogacía o un abandono de una pureza que solo da la especialización en el derecho. Sin embargo, en la medida en que los despachos quieren captar el negocio de materias transversales, que requieren otro tipo de perfiles profesionales, están obligados a plantearse si no deben recorrer en sentido inverso el camino de las 'big four' y pisar el desconocido terreno de la consultoría.

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Según explicaba Gómez-Acebo en un comunicado, su práctica de Sostenibilidad responde al reto que afronta el mundo empresarial, "que afectará no solo al ámbito de la transparencia e información, sino al diseño y adopción de cualquier decisión futura en materia de gestión, inversión y financiación", dando a entender que, en efecto, se trata de una materia que supera el corsé del puro cumplimiento legal. En este sentido, Guillermo Guerra, socio de Mercantil del despacho y uno de los tres coordinadores del equipo, sabe lo que es asesorar atendiendo a criterios que van más allá de lo que dice la ley. De hecho, según relata, en cuestiones de gobierno corporativo (de las que es especialista), la regulación legal solo sienta una base que después debe ser complementada con un universo de normas del denominado 'soft law': estándares, criterios de los inversores, recomendaciones de los reguladores o códigos de conducta y buenas prácticas.

"Las sociedades cotizadas tienen dos jueces: los tribunales, que las evalúan en lo legal, y el mercado, que puede votar en contra de unas cuentas o retirar una inversión. Es decir, no basta con hacerlo jurídicamente bien, sino que también hay que conocer el impacto que tendrán las decisiones entre los inversores", reflexiona Guerra. Por ello, explica, desde hace años cuenta en su equipo con una consultora experta en analizar la tipología y política de los inversores; las tendencias del mercado y su evolución; cuestiones financieras, etc. "He sido pionero en el despacho en contratar un perfil de este tipo, pero no creo que en el futuro sea el único", reflexiona. Aunque defiende que el servicio que presta es, en esencia, asesoramiento jurídico, el letrado admite que "roza" la consultoría en la medida en que no puede limitarse a exponer lo que legalmente puede y no puede hacerse. "El foco es lo jurídico, pero no estaría prestando un buen servicio si no conociera las recomendaciones y los criterios de los inversores. Eso, de hecho, es un valor añadido para mis clientes".

Guillermo Guerra (Gómez-Acebo): "He sido pionero en contratar una consultora para mi equipo, pero en el futuro no seré el único"

'Compliance'

El gobierno corporativo no es la única materia que ha obligado a los despachos a coquetear con ir más allá de los servicios legales. Antes que él, el cumplimiento normativo ('compliance'), a pesar de tener un origen jurídico, ha superado las fronteras de las leyes y se completa con estándares, buenas prácticas y códigos de conducta. El dilema para los despachos es evidente. Deben elegir entre, por un lado, ampliar su oferta de servicios y profanar su esencia o, por otro, mantenerse en los servicios legales y poner a los clientes en la tesitura de elegir entre contratar dos proveedores (un bufete y una consultora) u optar por el 'todo en uno' que ofrecen las 'big four' y otras firmas multidisciplinares.

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"Cuatrecasas no es una consultoría, es una firma de servicios legales. Hay que tener clara la línea de separación entre una actividad y otra", responde Elisabeth de Nadal, directora del flamante departamento de ESG de Cuatrecasas, quien, no obstante, no descarta que materias como la suya puedan generar la "tentación" de ir más allá de su actividad tradicional. "¿Nos hemos planteado contratar consultores? Hoy no está sobre la mesa. ¿Lo haremos en el futuro? Puede que sí". Aunque admite que se trata de un debate de largo recorrido en el sector, De Nadal expone que los bufetes están habituados a trabajar de la mano con firmas de consultoría o que realizan el trabajo técnico, y pueden seguirlo haciendo en perfecta coordinación. Ahora bien, reconoce que el ecosistema de normas con que deben trabajar los abogados se ha ampliado más allá del derecho. "Aunque, por otro lado, son reglas que empiezan siendo recomendaciones y, en muchos casos, transitan el camino hasta convertirse en ley; ahí tenemos mucho que hacer como abogados", agrega.

Frente al reciente interés de los bufetes españoles por el negocio en torno al cumplimiento de los criterios ESG, las firmas internacionales cuentan desde hace meses con un asesoramiento especializado en este ámbito. Despachos como Baker McKenzie, Linklaters, Allen & Overy, Latham & Watkins, Freshfields o Clifford Chance cuentan con espacios informativos y promocionales dedicados a esta materia, en los que, en la mayoría de casos, no se especifica que cuenten con profesionales multidisciplinares. En todo caso, las líneas de asesoramiento permiten intuir que son necesarios perfiles más allá del de abogado. Por ejemplo, desde Clifford Chance, que a finales de 2020 constituyó su práctica global de ESG, remarcan que en nuestro país el equipo está compuesto "exclusivamente" por letrados y que, en los grandes proyectos, trabajan conjuntamente con asesores no legales.

Para los bufetes internacionales, no obstante, la consultoría no es una cuestión tabú. Muchos de ellos, de hecho, tienen líneas de negocio, por ejemplo, destinadas a implantar soluciones tecnológicas en sus clientes. En el caso de Clifford, con CC Applied Solutions. Allen & Overy, por su parte, no solo cuenta con una unidad dedicada a esta misma cuestión (Advanced Delivery & Solutions), sino que tiene otra que, directamente, se denomina A&O Consulting y que ofrece, entre otras materias, asesoramiento en gobernanza, cumplimiento y transformación de negocio. No es su 'core business', pero ¿por qué dejar escapar una porción de negocio que puede ser complementaria al asesoramiento jurídico? El último en sumarse a esta tendencia ha sido el gigante mundial Dentons, que hace unas semanas comunicó que desembarcaba en el ámbito de la consultoría con la creación de Dentons Global Advisors. No será el último en transitar esta senda.

Allen & Overy cuenta con A&O Consulting, y Dentons ha lanzado recientemente la consultora Dentons Global Advisors

Entre las firmas nacionales, el caso de Garrigues presenta ciertas particularidades. En lugar de integrar otras ramas de negocio bajo el paraguas de la misma marca, en el año 2000, la firma constituyó G-Advisory, una sociedad filial del grupo que está especializada en consultoría técnica de energía y ESG. Como detallan desde la firma, complementa su actividad jurídica, pues "no basta con tener un profundo conocimiento regulatorio: hay que aportar un enfoque de 360 grados desde todos los ángulos del derecho empresarial, unido a la capacidad de análisis técnico y medioambiental". Y señalan que son un "caso único en el mercado", pues unen el conocimiento y experiencia de los profesionales del despacho con el de los ingenieros, economistas, geólogos, químicos, etc. que integran G-Advisory, lo que les permite dar "un servicio integral y diferenciado a través de equipos multipaís y multidisciplinares, en torno a diferentes líneas de servicio".

Cercano a las 'big four'

La explicación que desde Garrigues ofrecen para destacar el valor de la suma de fuerzas entre su asesoramiento jurídico y el técnico o de consultoría de G-Advisory es muy similar a la 'venta' de sus servicios que hacen las 'big four'. Frente a la asociación especialización-alta calidad que hacen algunos bufetes tradicionales, las consultoras no dudan en resaltar el potencial de la multidisciplinariedad como propuesta de valor al cliente. Y este aspecto, como subraya el socio de Deloitte Legal y miembro del equipo de Sostenibilidad Ignacio Ortiz, es una ventaja competitiva clara frente a los bufetes tradicionales. "Los riesgos legales en ESG son una pata dentro de un ámbito que es muy amplio y que, en muchos casos, requiere ser capaz de diseñar una estrategia conjunta y analizar muchas otras variables. Nosotros podemos ofrecer un servicio global que ellos no", asevera.

En las grandes consultoras, no esconden cierta sorpresa por que los despachos tradicionales promocionen ahora un servicio que ellas llevan prestando, en algunos casos, más de 20 años. Es el caso de EY, cuyo socio responsable de Sostenibilidad, Alberto Castilla, describe cómo los abogados son un colectivo más (pero ni siquiera mayoritario) en un equipo compuesto, entre otros, por ingenieros, financieros, consultores, expertos en RRHH o técnicos medioambientales. "Solo hay que fijarse en quién lleva las cuestiones de sostenibilidad en las grandes compañías. En nuestro caso, menos del 5% son los secretarios del consejo, lo cual ya te indica que no puedes abordar la materia solo desde un punto de vista legal", reflexiona. Y agrega la facilidad que supone para las empresas el modelo de 'ventanilla única' y no tener que dirigirse a varios proveedores a la vez.

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En el caso de Mazars, los abogados respresentan algo más de la mitad del equipo especializado en ESG. En opinión de José Antonio Castrillo, director del área de Governance, Risk Management & Compliance, el modelo multidisciplinar presenta dos ventajas: todos trabajan bajo una misma metodología y cuentan además con una mayor coordinación. "En esta dirección avanza el mercado", remata el socio Óscar Herranz, que indica que el principal beneficiado es el cliente, sin que se vea resentida la calidad del trabajo proporcionado.

El cliente manda

Frente al pudor que normalmente despierta este debate en los grandes bufetes, Ben Allgrove, socio global de Innovación y Desarrollo de Baker McKenzie, apostaba en 2019, en una entrevista concedida a 'Cinco Días', por que los despachos abrieran líneas de negocio no jurídicas. "Hablamos con un cliente y hacemos con él un proyecto, y después tiene que contratar a varios consultores y empresas de tecnología para implementarlo. Este proceso es un rompecabezas que le crea muchos dolores de cabeza, cuando lo que quiere es una solución integral. Por eso las 'big four' están entrando con tanta fuerza en el mercado legal, porque ofrecen un servicio más amplio que las hace muy competitivas. En breve, veremos bufetes que, como nosotros, se planteen cómo ampliar su oferta de servicios", señalaba. Aunque rechazaba que la idea fuera convertirse también en compañías consultoras. "Los bufetes debemos ser más multidisciplinares y ofrecer una gama más amplia de servicios, pero en los que la ley y el dominio de la misma sean el núcleo esencial".

Ben Allgrove (Baker): "Los bufetes debemos ofrecer una gama más amplia de servicios, pero en los que la ley sea el núcleo esencial"

Alejandro Sánchez del Campo, experto en innovación en el sector legal y fundador de Replicante Legal, considera que son varias las razones que explican que los despachos se nieguen a asumir una corriente que impone el mercado. La primera es de orden práctico: su esquema de trabajo y su funcionamiento están preparados para el asesoramiento legal, y modificarlo implica una serie de cambios que suelen despertar resistencias. Ejemplo de ello es la contratación de nuevas pólizas de seguro de responsabilidad civil que cubran más allá de los servicios jurídicos. La segunda es de tipo cultural: los despachos son empresas creadas por abogados, en los que los perfiles no legales son percibidos como 'cuerpos extraños' con los que los primeros no se sienten del todo cómodos. La tercera es económica: los grandes bufetes son compañías que, año tras año, incrementan sus ingresos, y no hay mayor desincentivo al cambio que el éxito. Y la última tiene que ver con la propia formación de los abogados, que son profesionales educados para detectar el riesgo y no las oportunidades. "Basan su trabajo en la búsqueda de precedentes, que es todo lo contrario a innovar", concluye Sánchez del Campo.

El debate está servido y, como en las grandes cuestiones de negocio, la balanza la inclinarán los clientes, que deben decidir qué priorizarán: la especialización como sinónimo de alta calidad o las soluciones integrales gestionadas a través de un único interlocutor. En los próximos años, el mercado dará la respuesta, sin que en la evolución de los últimos ejercicios permita predecir con seguridad quién se llevará el gato al agua. A modo de ejemplo, entre 2016 y 2020, la facturación conjunta de las ramas legales de las 'big four' en nuestro país creció un 16,9%, mientras que la de Garrigues, Cuatrecasas y Uría Menéndez lo hizo en una proporción muy similar: el 16,07%. Por su parte, los ingresos de las principales firmas internacionales con oficina en España —Baker McKenzie, Linklaters, Clifford Chance y Allen & Overy; Freshfields y Latham & Watkins no hacen pública su facturación— experimentaron un incremento superior, del 21,6%.