Yáñez y Del Moral (Bird & Bird): "Hay algo de burbuja en los salarios de los abogados"

En 2021, Bird & Bird fue uno de los despachos internacionales más activos del sector legal español. El bufete cerró la contratación de cuatro nuevos socios —Luis Alfonso Fernández Manzano y Virginia Martínez, de Hogan Lovells; Alfonso Bayona, de Cazorla Abogados, y Joaquín Muñoz, de Ontier— y una 'counsel' —Isabel Rodríguez León, de Uría—, y aprobó una promoción a socio de Pablo Berenguer. La firma, sin embargo, no tiene la intención de levantar el pie del acelerador. Como señalan sus socios codirectores, Coral Yáñez e Isidro del Moral, su objetivo es alcanzar un 'partnership' de 20 miembros en 2024 y una cifra de abogados que ronde los 110 o 120 profesionales. Actualmente, cuentan con 16 socios y 90 letrados, un número nada desdeñable que los sitúa en el entorno de bufetes como Ashurst, Allen & Overy, Herbert Smith Freehills o Freshfields. Yáñez y Del Moral, no obstante, admiten que son conscientes de que el mercado aún no percibe a Bird & Bird como tal. Queda trabajo por hacer para posicionar la marca, aseguran, pero la senda iniciada no tardará en dar sus frutos.

PREGUNTA. Aunque Bird & Bird cierra ejercicio según el año fiscal inglés (el 30 de abril), tendrán ya alguna noción de cómo está yendo este curso en términos de negocio. ¿Está siendo un buen año para el despacho?

CORAL YÁÑEZ (C.Y.). Está siendo muy bueno. Nos quedan tres meses para cerrar el ejercicio y estamos batiendo récords. Hay que esperar para ver el cierre definitivo, pero estamos muy satisfechos.

ISIDRO DEL MORAL (I.M.). Hemos notado una mejoría muy importante en todos los departamentos y sectores, que están por encima de las expectativas que teníamos al comenzar el ejercicio. El año está siendo magnífico.

* Si no ves correctamente el módulo de suscripción, haz clic aquí.

P. Orgánicamente, también han tenido mucha actividad, acumulando varias incorporaciones de peso en un muy corto espacio de tiempo. ¿A qué responden estos movimientos casi simultáneos?, ¿han sido casualidad o responden a una estrategia?

C.Y. Su cercanía en el tiempo ha sido coincidencia, porque cada fichaje empezó a gestarse en un momento muy diferente. Los procesos internos tienen una duración determinada; es casual que la incorporación de los cuatro nuevos socios se produjera en marzo del año pasado. Con Luis Alfonso (Fernández Manzano) contactamos en agosto de 2020 y su llegada, que implicaba la entrada de todo el departamento de Seguros y Virginia (Martínez) como socia, exigió bastante tiempo. Alfonso (Bayona) ya había trabajado con nosotros y siempre habíamos mantenido una línea directa de relación con él. Y a Joaquín (Muñoz) estuve un año entero convenciéndole de que este era su sitio, lo que pasa es que es una persona prudente y que medita muy bien sus decisiones. Que finalmente diera el paso junto con el resto de fichajes es mera coincidencia. Lo que sí es cierto es que todas estas contrataciones responden a un plan de crecimiento que nos habíamos fijado hace ya unos años.

P. Un plan que aún no se ha desarrollado del todo...

C.Y. Por primera vez en Madrid somos 16 socios y un 'of counsel'. Nuestra idea es seguir creciendo hasta tener 20 socios, objetivo que tiene como meta 2024. Nos hubiera gustado tenerlo más avanzado, pero la pandemia nos ha obligado a ralentizar algunos planes. Una vez estemos en el entorno de los 20 socios tampoco queremos ir mucho más allá. Tenemos un tamaño considerable, somos ya unos 90 abogados, cuando estemos en el entorno de los 110 o 120 pensamos que será suficiente. Nuestra especialización sectorial no requiere que seamos un despacho gigante.

"No ha habido una reestructuración como tal. Las salidas se produjeron de forma muy espaciada en el tiempo y por motivos muy distintos"

P. Las incorporaciones se produjeron tras algunas salidas. Se publicó que las mismas respondían a que el bufete estaba sumido en un proceso de reestructuración. ¿Fue así?

C.Y. No, ha sido más bien algo natural. Por un lado, desde el fin del confinamiento, el mercado está muy activo, hay mucho movimiento de abogados en todo el sector. Por otro, también es cierto que nosotros estamos en pleno viaje como organización. Cuando se abrió la sede de Madrid, hace 16 años, era una oficina mucho más pequeña, con apenas cuatro o cinco socios; en ese momento había otra forma de entender el negocio. Hoy somos una empresa y funcionamos de acuerdo a esa visión, que implica pensar en términos de rentabilidad. Todo ello con el enfoque de un despacho internacional. Hay socios que tenían una concepción distinta y quizás se dieron cuenta de que la dirección que había ido tomando la firma ya no coincidía con la que ellos pensaban.

I.M. Reestructuración como tal no ha habido. Ha sido, como dice Coral, algo más natural. Las salidas fueron muy espaciadas en el tiempo y por motivos muy distintos. No existió un planteamiento de: "vamos a hacer esto". Entre la primera y la última transcurrió un año.

C.Y. Lo que sí fueron buscadas fueron las entradas.

P. ¿Qué tal va el proceso de adaptación? Porque, aunque sea fruto de la casualidad, no dejan de ser muchos socios nuevos en un corto espacio de tiempo.

C.Y. Es cierto que aún no llevan ni un año completo, pero el proceso va muy bien. También es verdad que con ellos íbamos sobre seguro. A Luis Alfonso lo conozco desde hace 15 años y sabíamos que iba a encajar, algo similar a lo que sucedía con Alfonso, que ya había trabajado con nosotros. De hecho, bromeábamos con que su salida a FCC era un 'secondment'. Quizás con Joaquín habíamos tenido menos contacto previo, pero por su forma de ser pronto vimos que se adaptaría sin problema.

Nuestros procesos de selección son muy largos porque buscamos personas que compartan nuestra filosofía. A veces, de hecho, hemos rechazado a profesionales muy potentes, pero que teníamos la intuición de que no encajarían con nuestra manera de trabajar. Preferimos ser algo más lentos, pero que quienes se incorporen sean personas que sepamos a ciencia cierta que van a funcionar. Y creo que lo vamos consiguiendo; a día de hoy, las reuniones de socios siguen siendo tan plácidas como las de hace un año. Y ellos están contentos, que es lo importante.

TE PUEDE INTERESAR

Ignacio Gómez-Sancha: "Se equivoca quien vea una opa de Latham sobre Linklaters"

Pedro del Rosal

P. No todos los despachos pueden definir como "plácidas" sus reuniones de socios.

I.M. En julio, hicimos un 'retreat' para conocernos todos un poco mejor y fue una experiencia muy buena. Lo disfrutamos mucho, tanto en lo relativo al trabajo como en la parte lúdica. La propuesta de repetir, de hecho, fue unánime.

P. ¿Cuáles dirían que son los pilares que conforman la cultura de Bird & Bird, al margen de ese enfoque sectorial?

C.Y. En la firma valoramos mucho la autonomía y la independencia de cada uno, pero sabiendo que compartimos un proyecto común y, por tanto, que lo que tenemos que conseguir es el beneficio de todos. En Bird & Bird, la forma de medir la 'performance' de los socios se basa mucho en la generosidad. Son muchos los parámetros que se analizan, pero los menos importantes son los que indican tu propio crecimiento o tu propia búsqueda de cartera. Los socios por supuesto que tenemos que traer negocio, pero, al final, tiene más peso que generemos para el compañero o para otra oficina. También se valora mucho que haya mucha gente involucrada en los temas. Es un modelo que fomenta la cooperación y la solidaridad, porque nos empuja a que trabajemos por una meta común, que es hacer crecer al despacho, y ayuda a que el ambiente sea bueno.

I.M. Nuestro planteamiento sectorial lo que nos permite es hablar el mismo idioma que el cliente. No distinguimos entre lo que es Derecho Público, Privado o un litigio; nosotros ofrecemos un servicio completo para un ámbito de actividad, y eso lo agradecen.

P. Por número de abogados y socios, Bird & Bird no está lejos de Ashurst, Allen & Overy o Freshfields. Sin embargo, parece que el mercado no les percibe como un despacho de tales dimensiones. ¿Tienen trabajo por hacer todavía en el posicionamiento de la firma en España?

C.Y. Es verdad, somos poco conocidos y mucha gente no es consciente del tamaño que tiene este despacho. Pero es algo que hemos hablado y en lo que estamos poniendo gran empeño. Vamos a darle mucha importancia a la construcción de la marca porque, aunque nuestros clientes ya nos conocen, aspiramos a poder trabajar con más. En todo caso, creo que hemos avanzado mucho. A nivel internacional la marca es enorme y en España poco a poco estamos consiguiendo ocupar ese mismo espacio.

I.M. Tenemos un plan específico para construir marca y lo cierto es que estamos avanzando muchísimo en ese camino. Prueba de ese salto adelante han sido las incorporaciones y el tipo de trabajo que estamos haciendo.

C.Y. Es cierto. Hace ocho o diez años no habríamos podido fichar los perfiles que se unieron a nosotros el año pasado. Eso muestra la mejora de nuestro posicionamiento y nuestro conocimiento.

"Es verdad que somos poco conocidos, pero hemos mejorado. Prueba de ello son las incorporaciones cerradas el año pasado"

P. ¿Por qué el despacho no comunica su facturación en España?, ¿se plantean hacerlo en el futuro?

I.M. El de Bird & Bird es un proyecto global. Somos un único despacho y esa es la imagen que queremos transmitir. Yo hoy estoy sentado en Madrid, pero nada me impediría estar trabajando en Roma. Si hago un proyecto allí, ¿esa facturación es de España o de Italia? Al final, la cifra indiscutible es la global, que sí hacemos pública. Si entramos a dividirla por países abrimos una discusión muy difícil y que no tiene una respuesta clara. Veo complicado que alguna vez desglosemos los ingresos por oficinas, la verdad.

C.Y. Además, hacerlo así está directamente vinculado con lo que comentábamos de la forma de medir el rendimiento de los socios. Somos una única firma y, de momento, vamos a seguir haciéndolo así.

TE PUEDE INTERESAR

Pedro Pérez-Llorca: "Es una ensoñación querer ser un buen abogado teletrabajando"

Pedro del Rosal Fotografía: Patricia J. Garcinuño

P. ¿Cómo ha sido la gestión de la pandemia en el despacho?

I.M. En la firma ya teníamos incorporado el teletrabajo y la flexibilidad. En marzo de 2020 no tuvimos que implementar ninguna medida nueva porque todo el mundo tenía ya su portátil y la capacidad de conectarse desde casa; es cierto que no funcionábamos con la naturalidad con la que lo hacemos ahora, pero aquí no hubo que comprar nada ni educar a nadie. En todo caso, la gestión ha sido compleja, supongo que como para todo el mundo, pero la gente se ha adaptado. Una vez hemos vuelto a la oficina, hay de todo; desde quien quiere venir todos los días, hasta quien nos dice que está más feliz desde casa. Influye mucho el tipo de familia, donde vivas y el tipo de trabajo que haces.

C.Y. En lo que incidimos bastante es en no perder el espíritu de pertenencia a Bird & Bird. Y, en ese sentido, la presencialidad es importante. Los socios incrementamos el número de reuniones respecto de las que teníamos en la oficina y la comunicación interna fluyó bastante. Queríamos que los abogados vieran que todo seguía en marcha. La gente tenía que seguirse sintiendo parte de una organización y, dentro de la anormalidad, comprobar que las cosas seguían funcionando.

P. Fruto de la sexta ola volvisteis a un 50% en la oficina, 50% desde casa. ¿Han decidido ya cuál será su manera de trabajar cuando pase el covid?

C.Y. Estamos en ello; aún nos encontramos en proceso de discusión. Sabemos que la flexibilidad es una exigencia del mercado y también de los abogados más jóvenes, pero no podemos decir cómo lo haremos, porque es una decisión que aún no hemos tomado.

P. Como responsables de una oficina, ¿qué piensan del teletrabajo?

I.M. Mi visión personal es que aún no tenemos la perspectiva suficiente para analizar de forma adecuada cuál es el punto justo en esta materia. Creo que, cuando pase la pandemia, las cosas se ajustarán de forma natural. Ahora el debate está planteado en términos demasiado simples: o estás a favor o en contra. Hay una serie de cosas que han venido para quedarse, como las reuniones no presenciales, pero lo demás se asentará casi solo. Lo que está claro, en todo caso, es que la presencialidad en algunas etapas de la vida laboral es esencial, como para los que están empezando. En casa puede hacerse una demanda o un contrato, pero te pierdes ver actuar a tus compañeros, vivir cómo es una toma de decisiones o la comunicación con tu equipo.

C.Y. Estoy de acuerdo. Los abogados tenemos que generar negocio y si no estás con tus pares de otros departamentos hablando, comentando ideas y propuestas, eso se vuelve muy difícil si no estás en la oficina. La creatividad surge estando juntos y los abogados más jóvenes tienen que impregnarse de eso. En todo caso, en Bird & Bird siempre nos hemos basado en la flexibilidad y hemos dado mucha libertad a nuestra gente, porque pensamos que son adultos y podemos confiar en ellos. En todo caso, es cierto que los más jóvenes nos piden unas directrices claras.

I.M. Lo cual choca con la propia flexibilidad. Si institucionalizamos un porcentaje de teletrabajo perdemos la capacidad de adaptarnos a determinados días o necesidades. Por otro lado, es cierto que no todos los departamentos funcionan igual o se adaptan de la misma manera a una concreta forma de trabajo.

"Institucionalizar una proporción de teletrabajo choca con la propia flexibilidad porque se pierde la capacidad de adaptación según el día"

P. Hablando de la gente joven, se percibe mucha preocupación en los bufetes por la dificultad de encontrar los perfiles que se adecúen a sus necesidades. ¿Es así?, ¿es la batalla por el talento uno de sus grandes retos?

I.M. Sí, es complicado. Estamos muy contentos con la gente joven que tenemos el despacho, que son absolutamente excepcionales, pero es cierto que todos los bufetes estamos constantemente buscando profesionales que se ajusten al tipo de trabajo que hacemos. Hay mucho movimiento en busca de juniors y también asociados; esos abogados con cierta experiencia también son un perfil muy solicitado.

P. Vinculado con esta búsqueda del talento, vemos una carrera salarial que no sé si es sostenible a corto y medio plazo. ¿Hay cierta burbuja en este sentido o son las condiciones del mercado?

I. M. Hay presión en ese sentido, sí, y hemos vivido una aceleración. A ello, además, hay que sumar el problema de la inflación, que va a empujar aún más al alza los salarios. Tenemos que buscar un punto de equilibrio entre unos 'rates' que el mercado sea capaz de absorber y seguir manteniendo la rentabilidad. No podemos forzar tanto la máquina que este negocio deje de ser rentable. Hay que conciliar los salarios que demanda el mercado, una presión inflacionaria excepcional, unas tarifas asumibles por los clientes y la rentabilidad.

TE PUEDE INTERESAR

Montero Aramburu: "No es fácil que la familia fundadora asuma la pérdida de peso en la firma"

Pedro del Rosal Fotografía: Patricia J. Garcinuño

C.Y. El aumento salarial está relacionado con la atracción y la retención del talento, es evidente. Pero no podemos basarlo todo en la retribución, porque entraríamos en una carrera sin fin que no tiene sentido. Además, los juniors no piden exclusivamente dinero; hay otras cosas que ellos valoran mucho ahora mismo. El negocio ha cambiado mucho en los últimos 20 años. Nosotros teníamos más visión a largo plazo; ellos le dan más importancia a aprender y sentirse a gusto en donde están. A mí me preguntabas: ¿dónde te ves en el futuro? Y respondía: sin duda, quiero ser socia. Si preguntas eso a un joven su respuesta es "no lo sé". Yo sí creo que hay un poco de burbuja, pero si el negocio lo genera y podemos pagarlo, habrá que asumirlo. En todo caso, insisto: no podemos basarlo todo en el salario. Tenemos que ofrecer otras cosas que les motiven y les incentive a seguir con nosotros, que vean que hay carrera y que hay razones para ser socio. Eso tenemos que saber transmitirlo bien. Ser socio hoy en día no tiene nada que ver con serlo hace 20 años.

P. Se han cumplido dos años y medio desde que Isidro accedió a la codirección del despacho. ¿Por qué optó Bird & Bird por este modelo de gestión en sus oficinas?, ¿están satisfechos con este formato?

I.M. El sistema funciona porque permite que los abogados no nos desvinculemos de nuestros clientes. Yo sigo atendiendo a los míos, reuniéndome con ellos y participando en su asesoramiento día a día, eso sí, delegando un poquito más. Es cierto que tiene un coste personal, porque hay que buscar tiempo para la gestión, pero si el día que dejemos la dirección no tendremos que reciclarnos y ver cómo volvemos al negocio. Esto es muy distinto en los despachos en que el socio director reparte sus temas y dedica el 100% de su tiempo a la gestión, y cuando termina su mandato se pregunta: ¿ahora dónde voy yo?

C.Y. El modelo de codirección está bastante extendido el Bird & Bird. En casi todas las oficinas es así. Tiene otra ventaja, además de lo que ya ha señalado Isidro: es más operativo y tienes otra persona con la que contrastar ideas y puntos de visto. Y si además te complementas bien, como es el caso, lo hace todo más fácil.

I.M. Cada uno tiene su experiencia, su formación y su vida, y eso hace que haya materias en las que uno se desenvuelva mejor, y viceversa. En efecto, el complemento es muy bueno porque permite que salgamos ganando todos.

P. Actualmente, Coral, es de las pocas socias directoras al frente de un gran despacho. Esta cuestión, junto con el bajo porcentaje de socias, suscitan muchas críticas a los bufetes. ¿Entiende que se cuestione a los despachos en este sentido?

C.Y. Mi experiencia personal es que a mí siempre se me ha puesto todo muy fácil y siempre he sentido que se me valoraba exactamente igual que mis compañeros hombres. Ni se me ha ayudado ni se me han puesto obstáculos por el hecho de ser mujer. Pero esto es algo que tenemos que saber comunicar a los jóvenes; tenemos que hacerles sentir atractiva esta profesión y que entiendan en qué consiste ser socio o socia. Por ese motivo en Bird & Bird montamos, a nivel internacional, el Women Development Program, porque somos conscientes que el porcentaje de mujeres se reduce conforme se avanza en la carrera.

El objetivo de ese programa es que las abogadas entiendan que hay muchos modelos de ser socio, muchos modelos de flexibilidad, y la mujer que aspira a todo, lo puede conseguir. No vamos a ponerle ningún problema. Cada socio tiene su unidad de negocio y su propia manera de desarrollar su trabajo. Creo que el problema es que esto no hemos sabido comunicárselo bien a las asociadas jóvenes, pero eso va a cambiar. Tenemos que conseguir que no sean ellas mismas las que se ponen trabas que no existen porque, como mujer, admito que tendemos a hacerlo. Nuestro CEO, David Kerr, siempre dice: cuando he ofrecido un puesto directivo a un hombre, este nunca me dice que no, sin embargo, a las mujeres tengo que convencerlas. Esa es la gran tarea que tenemos los socios, que las abogadas más jóvenes crean que pueden seguir con nosotros el tiempo que quieran. Para eso hace falta comunicación, 'mentoring' y visibilizar referentes y modelos que les hagan creer en que es posible.

"Hace falta un poco de estabilidad y de pensar a largo plazo. Hay proyectos legislativos que pueden provocar cierto nerviosismo"

P. Por último, ¿cómo perciben la situación económica actual?, ¿pesan más los riesgos o las oportunidades?

I.M. La microeconomía sigue enormemente activa. En el despacho, todos estamos muy ocupados, con muchísimo trabajo y en operaciones muy buenas. En la macroeconomía, creo que hace falta un poco de estabilidad y de pensar a largo plazo. La deuda pública está disparada, hace falta más transparencia y centrarnos un poco. Hay proyectos que no están saliendo adelante y eso es una muestra de la necesidad de que, en ocasiones, hay que ir con más calma y pensar más las cosas, involucrando más al sector privado. Hay gente en los sectores afectados por las medidas que puede aportar mucho. Sería mejor contar con ellos que ir tanto a golpe de lo que nos quema.

P. Como firma internacional, también conocen la percepción que se tiene de España desde fuera. ¿Se nos ve como un país fiable y atractivo en el que invertir?

I.M. Sí. En mi sector, el hotelero y el inmobiliario, seguimos siendo un mercado muy atractivo; hay muchísimo interés por España e invertir aquí se ve como una opción segura y confiable. Hay algunos proyectos legislativos que no ayudan demasiado y pueden provocar cierto nerviosismo, pero somos atractivos.

C.Y. En el sector energético también se nota que se nos ve como un país más estable, que genera más confianza a los inversores. No es posible comparar el efecto de las medidas que se adoptaron tras el verano con las de hace unos años.