Jorge Vázquez (Ashurst): "Me preocupa que vengan firmas americanas a ficharnos socios"
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El bufete desembarcó en España en 2001

Jorge Vázquez (Ashurst): "Me preocupa que vengan firmas americanas a ficharnos socios"

La firma internacional Ashurst cumple 20 años en Madrid. Su socio director hace balance en El Confidencial y repasa los retos a los que se enfrenta el despacho: "Estamos contentos, pero queremos más"

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Jorge Vázquez, socio director de Ashurst en Madrid. (A. B.)

La oficina de Ashurst en Madrid está de aniversario. Este ejercicio se cumplen 20 años desde que la firma internacional decidió abrir sus puertas en España. Su socio director, Jorge Vázquez, describe estas dos décadas como una historia de éxito, en la que el despacho y sus profesionales han demostrado su capacidad para adaptarse y superar las numerosas dificultades que se han encontrado. Pero no se conforma. Aunque no se fija metas concretas, Vázquez cree que para el bufete, que actualmente ocupa el vigesimoquinto puesto del 'ranking' de facturación de El Confidencial, lo mejor está por llegar. El 1 de mayo, por cierto, estrenó su tercer año al frente de la firma en nuestro país, después de que en 2019 relevara a María José Menéndez.

PREGUNTA. Ashurst celebra 20 años en Madrid. ¿Ha cumplido la firma las expectativas que tenía al abrir oficina en España?

RESPUESTA. Me gustaría pensar que sí, aunque yo entré en el despacho un poco más tarde, en 2005. En todo caso, y sin que sirva de excusa, mi sensación es que, desde entonces, hemos vivido los tiempos más convulsos en mucho tiempo. Las generaciones anteriores tuvieron más tranquilidad. Nosotros hemos lidiado con la caída de Lehman Brothers y la consiguiente crisis financiera; en este último año, con la pandemia, y, como remate, 2021 empezó con la nevada, la ocupación del Congreso en EEUU y [sonríe] hasta la amenaza de un meteorito. Lo extraño se ha convertido en la nueva normalidad y saberse adaptar a las circunstancias es fundamental. En eso, esta oficina ha sido un éxito total. Si vemos la trayectoria de los socios, la longevidad de los abogados en la casa y el resto de factores, tenemos que estar contentos. No te oculto que somos ambiciosos y nos gustaría estar en más asuntos y operaciones, pero lo cierto es que no nos podemos quejar.

Foto: Irian Martínez

P. ¿Está Ashurst en el lugar donde quiere estar en España? O, dicho de otro modo, ¿qué objetivos tiene el despacho y dónde se encuentra respecto a los mismos?

R. No trabajamos con un objetivo numérico concreto. Creo que nos queda mucho por hacer, pero lo digo en tono esperanzado. Estamos en una fase en que tenemos unos socios todavía jóvenes, con empuje y ganas de hacer muchas cosas, y nos desenvolvemos en un país que ofrece muchas oportunidades: tenemos grandes ingenieros, buenos negocios con mucha vocación innovadora, las mayores constructoras del mundo son españolas, hay unos bancos impresionantes... Tenemos que saber estar ahí, ayudando a todos ellos a sacar adelante sus proyectos, y así nosotros conseguiremos despuntar más en nuestro mercado, que es el de la abogacía.

P. ¿Qué representa España para Ashurst a nivel global?

R. Dos cosas. Por un lado, esta oficina siempre es puesta de ejemplo de puertas hacia dentro, lo cual a mí me ha provocado, en alguna ocasión, cierto pudor. Señalan el buen trato que dispensamos a los clientes y lo bien que colaboran todos los socios entre ellos. Que los socios de distintas prácticas se lleven tan bien es algo que no pasa en todos los despachos. Las buenas sensaciones que produce trabajar con nosotros son un valor adicional intangible que nos suelen reconocer. Y, en segundo término, Madrid es uno de los focos financieros de Europa. Siempre ha sido así y por eso Ashurst nunca ha puesto en duda el valor de tener presencia aquí. De hecho, muchos de nuestros clientes a nivel mundial son empresas españolas, grandes constructoras y entidades financieras que nos dan mucho trabajo en otras partes del mundo.

"Existe el sesgo de pensar que, en las firmas internacionales, los asuntos nos vienen dados a través de la organización, y no es así"

P. En ocasiones se habla de los abogados de firmas internacionales como extranjeros en España. ¿Es justa esta percepción? ¿Se les valora igual que a los letrados de firmas nacionales?

R. Creo que sí se nos valora, aunque es verdad que en ocasiones detecto cierto sesgo. No es infrecuente que haya compañeros que asuman como dogma de fe que los que trabajamos en firmas internacionales abrimos el ordenador por la mañana y, por parte de magia, nos aparecen los asuntos. Algunos piensan que no hacemos otra cosa que gestionar el trabajo que nos envían desde otras oficinas. Nada más lejos de la realidad. Más allá de esta idea, quiero pensar que no tiene nada de peyorativo formar parte de una firma internacional en España.

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A. B.

P. En 2018, el despacho facturó 27,7 millones de euros. Ahora encadena dos ejercicios consecutivos con reducción de ingresos, hasta los 24,4 millones. ¿A qué se debe esta evolución?

R. A un conjunto de factores. 2018 fue un año excepcional, en el que logramos un crecimiento de cerca del 30% respecto del ejercicio anterior. Tras ello, sucedió el covid, pero antes de que estallara la crisis sanitaria ya percibíamos un fuerte cambio de tendencia en algunas áreas. Creo que en la suma de esas tres circunstancias está la explicación: un ejercicio récord, el virus y el cambio de ciclo en la economía. Ahora bien, si en un escenario tan complejo el suelo del despacho son 24,4 millones de euros, francamente, creo que lo hemos hecho bastante bien. Eso sin negar que, evidentemente, tenemos más recorrido.

P. Al aniversario de la firma en España se suma que acaba de arrancar su tercer año como socio director en Madrid. ¿Qué balance hace de sus dos primeros ejercicios y cuánto de compleja ha sido la gestión de la pandemia?

R. Se me ha pasado a toda velocidad, probablemente, por lo exigente que ha sido la crisis del covid. Mi primer año fue relativamente fácil porque tenemos unos grandes equipos de soporte, los socios colaboramos bien, los clientes son estables y participamos en buenas operaciones. El coronavirus, sin embargo, desató la incertidumbre absoluta en todos los sentidos. Internamente, por la propia seguridad de la plantilla, la capacidad de la infraestructura de resistir el trabajo en remoto, la preocupación por las circunstancias individuales de cada uno... Lidiar con eso y tratar de facilitar la vida a los profesionales ha exigido mucho tiempo y esfuerzo. También respecto a los clientes, porque nos preocupaba ser capaces de mantener los ingresos. No sabría bien qué balance hacer, lo que sí puedo decir es que ha habido que trabajar más y echar más horas, no teníamos otra solución mágica. Aunque me gustaría destacar lo involucrada que ha estado la gente y la comunicación con el resto de oficinas. Hemos hecho mucha piña.

Foto: Foto: iStock.

P. ¿Qué le quitó más el sueño: la caída del negocio o la gestión de la plantilla?

R. La gestión de los equipos. En el negocio tenemos mucha ayuda a nivel mundial. Somos un despacho inmenso y, en lo que afecta a la gestión de los asuntos, teníamos mucha información de lo que estaba pasando en otras partes del mundo. Además, hicimos una planificación estratégica global, con varios escenarios —desde el más optimista hasta el más pesimista— y sabíamos que si en Europa la situación se ponía muy complicada, el negocio lo sostendrían otras partes del mundo. Afortunadamente, en una organización como la nuestra no dicen a los dos minutos "España no funciona, nos tenemos que retirar de allí". Eso quizás puede pasar en otras firmas, pero aquí no y eso nos daba tranquilidad.

La gente me ha preocupado mucho más. Había muchas cosas nuevas: test, mascarillas, geles... Y también hemos dedicado mucho esfuerzo a tranquilizar a nuestros profesionales, que ya de por sí podían estarlo pasando mal por lo que tenían en casa.

P. ¿Entendió la plantilla las medidas de contención del gasto que adoptó la firma en la primavera del año pasado?

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R. Quiero pensar que sí. A nivel firma nos planteamos varios escenarios y, en función de su gravedad, adoptaríamos unas medidas u otras para afrontarlo. Los socios hicimos un esfuerzo para garantizar la solvencia de la firma y aprobamos el plan 'Stronger Together', un programa voluntario, frente a otros bufetes que llevaron a cabo un ERTE obligatorio. El plan consistía en que, a partir de cierto nivel salarial, se podía reducir voluntariamente parte de la jornada con un ajuste proporcional de remuneración. Y si, por la razón que fuera, no se hacían menos horas, se recuperaba esa parte del salario. En general creo que se entendió bien, porque lo que se buscaba era repartir entre todos la carga de trabajo que había en ese momento y dar tiempo a la gente para sus otras preocupaciones. Ese programa se levantó hace unos meses y ahora todos funcionamos a pleno rendimiento.

P. ¿Ha decidido Ashurst cuál será su régimen de trabajo una vez se vuelva a la normalidad?

R. A nivel global hemos decidido implantar un régimen híbrido en el que haya un 60% de presencialidad y un 40% de trabajo flexible. Ese es el ideal que luego deberá ajustarse en cada país en función de su la normativa interna. En Madrid hemos optado por la máxima flexibilidad posible porque pensamos que es lo que mejor ayuda al negocio. No voy a 'vender la moto' de que es porque somos los más responsables socialmente. Es que pensamos que, si la gente está cómoda y contenta, va a rendir más. Sé que hay despachos en los que dicen que hay gente que ha bajado su rendimiento, pero aquí, mientras el trabajo esté hecho y los asuntos bien atendidos, ¿por qué vamos a decirle a nadie cuándo tiene que venir? Sé que en otras organizaciones han optado por un sistema de turnos fijo, pero aquí no creo que sea necesario.

P. ¿Cree en el teletrabajo cómo forma de funcionamiento de un despacho?

R. Tiene aspectos positivos y negativos. Creo que la clave está en encontrar un equilibrio. Por un lado, presenta importantes ventajas para los trabajadores, porque ahorran en desplazamiento. Pero, en cambio, la información y la creatividad no fluyen de la misma manera. No creo que sea malo en absoluto, solo que hay que encontrar un balance adecuado.

"Desasosiega cuando desde Londres te previenen de que viene un Latham a llevarse N socios de primera fila. Es difícil luchar contra eso"

P. ¿Percibe el mercado de fichajes tan activo como parece? Y, como socio director, ¿en qué medida este nivel de movimientos le dificulta la organización de los equipos y la planificación a corto y medio plazo?

R. Percibo mucho movimiento, es cierto. Nos preocupa retener a la gente, lógicamente, pero lo que más nos inquieta son los movimientos fuertes. Me explico: si un despacho quiere fichar a un asociado sénior de seis años de mercantil, mi preocupación es menor. Ahora bien, si nos anuncian desde Londres u otras oficinas que viene un Latham & Watkins a llevarse N socios de un bufete de primera fila, eso levanta otro tipo de suspicacias y temores. No sé bien qué dinero se está manejando en ese tipo de movimientos, pero es difícil luchar contra las firmas norteamericanas que se lanzan a 'conquistar' otros territorios. En Ashurst, hemos demostrado tener buenos planes de carrera y que apostamos por la promoción interna, más que por las contrataciones laterales. En este sentido, hace solo unas semanas nombramos socia a Irian Martínez.

P. En Estados Unidos y el Reino Unido se publican informaciones que hablan de una auténtica competición entre las firmas subiendo el salario de los júnior. ¿Es sostenible una carrera inflacionista de este tipo?

R. Nuestro negocio se basa en los clientes y en el talento. Evidentemente, nunca quieres que te 'roben' a nadie y aspiramos a atraer a los mejores, pero te diría que en este segundo punto es donde la pelea es más feroz. Los despachos más grandes, con más potencial y más contactos, tienen cierta preferencia para acceder a los mejores expedientes en la universidad y los másteres. Y contra eso es difícil combatir. No creo que el salario sea la fórmula mágica en este sentido, pero no queremos quedarnos fuera del mercado. Ofrecemos lo que nos parece razonable dentro de la dinámica en la que se mueve el sector y, a partir de ahí, intentamos ser flexibles y estar atentos a lo que hay.

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A. B.

P. ¿Cómo impacta en la organización, tanto interna como externamente, tener una líder global mujer (Karen Davies)?

R. Lógicamente, el mensaje hacia el exterior es muy potente, pero no es esa la motivación de su nombramiento. Karen Davies es una socia estupenda y que está teniendo mucho éxito en Londres, ganando operaciones muy relevantes. Ello la hacía una gran candidata que, además, casualmente es mujer. Es cierto, en todo caso, que en Ashurst nos preocupa la diversidad desde hace tiempo. Hay firmas en las que aún están en modo reacción, respondiendo a la exigencia de los clientes para que cumplas con sus estándares. Pero nosotros hemos pasado ya esa etapa y queremos estar en la vanguardia en materia de diversidad porque creemos firmemente que enriquece el debate interno. En este sentido, la elección de Karen es un mensaje muy positivo. También el hecho de contar con socias en Madrid.

Foto: Imagen de una letrada trabajando en su despacho. (iStock/Nicola Forenza)

P. ¿Qué áreas de negocio quiere potenciar Ashurst Madrid a corto y medio plazo?

R. El foco de los clientes sigue estando en materias como inmobiliario, entidades financieras, todo lo que tiene que ver con fondos, infraestructuras y energía. Todas ellas son áreas que, a día de hoy, tenemos bien cubiertas. No obstante, en función de cómo evolucione el mercado, quizás haya que reforzar algún equipo. Por ejemplo, no tenemos ningún socio dedicado en exclusiva a las reestructuraciones. Es cierto que no termina de arrancar la corriente en este ámbito que se esperaba, pero como somos oportunistas y todavía pequeños y ágiles, si se presenta una oportunidad, la aprovecharemos.

P. ¿Cómo ve la economía española?, ¿se percibe la fuerte recuperación que reflejan algunos indicadores?

R. Hay mucha volatilidad. De hecho, si me preguntan hace una semana, habría dado una opinión diferente. Lo que sí es cierto es que hay muchas empresas llevando a cabo giros estratégicos, como por ejemplo en transformación digital, y tenemos que estar bien posicionados. Va a haber muchas oportunidades, lo difícil es saber leer cuál será el siguiente paso a dar.

placeholder Vistas a la Gran Vía desde la sede de Ashurst en Madrid. (A. B.)
Vistas a la Gran Vía desde la sede de Ashurst en Madrid. (A. B.)

P. ¿Están las administraciones tomando las decisiones adecuadas para fomentar la recuperación en materia regulatoria?

R. Hay un poco de todo. En relación a la regulación, lo más perjudicial son los titubeos. Una vez se elige un marco normativo, cuantos menos cambios se produzcan, mejor. Lo fundamental no es tanto el signo de las normas, sino su estabilidad. Por ejemplo, no percibo que la autorización de inversiones extranjeras nos suponga una tacha respecto de otros países, porque estamos en línea con lo que se ha aprobado en nuestro entorno. Si me preguntas por lo que se está hablando en relación a los alquileres, eso sí puede influir en algunas decisiones de inversión.

La oficina de Ashurst en Madrid está de aniversario. Este ejercicio se cumplen 20 años desde que la firma internacional decidió abrir sus puertas en España. Su socio director, Jorge Vázquez, describe estas dos décadas como una historia de éxito, en la que el despacho y sus profesionales han demostrado su capacidad para adaptarse y superar las numerosas dificultades que se han encontrado. Pero no se conforma. Aunque no se fija metas concretas, Vázquez cree que para el bufete, que actualmente ocupa el vigesimoquinto puesto del 'ranking' de facturación de El Confidencial, lo mejor está por llegar. El 1 de mayo, por cierto, estrenó su tercer año al frente de la firma en nuestro país, después de que en 2019 relevara a María José Menéndez.

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