La razón del naufragio de los fichajes en los bufetes: centrar la negociación en el sueldo

Cuando los objetivos de las estrategias de las firmas de abogados son muy similares, y se construyen alrededor del crecimiento y la mejora de la rentabilidad, la capacidad de ejecutar la estrategia es lo que marca la diferencia. La cadena de valor para poder competir en un determinado sector, industria, o área geográfica, comienza con los profesionales con los que cuenta. Esta característica, propia de los servicios profesionales, es la que impulsa a las firmas hacia las contrataciones de socios con sus equipos, o a integrar firmas más pequeñas con una cartera de clientes consolidada.

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En lo que va de año, El Confidencial ha publicado la incorporación de 76 profesionales como socios, excluyendo las promociones, es decir, movimientos de socios de una firma a otra. El crecimiento orgánico es de los más seguros, pero es mucho más lento y solo está al alcance de aquellas firmas que desde hace muchos años optaron por la cantera como sistema de crecimiento —y ya se encuentran en un ciclo permanente en el proceso de socialización de profesionales. Además, funciona como un modelo más rápido con las incorporaciones laterales, aunque también tiene más riesgos para ambas partes.

Estos riesgos se suelen generar, por centrar casi de forma exclusiva, la contratación o integración en términos económicos, que son necesarios, pero no suficientes. En la mayoría de los casos, y siempre ciñéndonos a la abogacía de los negocios, las mejoras retributivas son marginales, y el valor que se asigna a otras cuestiones, de mucho mayor valor, se descubre demasiado tarde. ¿Pero cómo puede disminuir estos riesgos la organización?

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La firma puede minorar estos riesgos teniendo una estrategia clara y una capacidad real de ejecutar esa estrategia de forma eficaz. Y la parte a integrar minora riesgos si todas las aristas de la gestión están claras y son transparentes. Tanto la contratación de un socio como la integración de una firma suponen una verdadera fusión de los negocios, en términos de clientes, de profesionales, y de capital. Y por este motivo, si la firma tiene clara su estrategia y la ejecuta con eficiencia y coherencia, y si el integrado conoce todos estos factores, podrán tomar una decisión mucho más acertada y de largo plazo.

Factores clave para crear una estrategia clara

Comenzábamos este artículo diciendo que los objetivos de las estrategias de las firmas son muy similares. En términos generales, todas quieren tener mejores encargos, que sean atractivos desde un punto de vista de desafío profesional y que les diferencie en el mercado: mejores clientes, y que la rentabilidad de esos encargos y clientes vaya mejorando. Dependiendo del tamaño, algunos se centran en estrategias cuyo objetivo es la mejora de la rentabilidad, y otros en la mejora del volumen de ingresos. Incluso algunos audaces se atreven con las dos, como bien refleja la comparación interanual del ránking de firmas que publica este medio.

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Y a partir de ahí, las sucesivas decisiones que se tomen a lo largo del tiempo para alcanzar los objetivos de la firma y los medios por los que consiga esos objetivos (acudiendo a la definición de estrategia de Ken Andrews), deberán ser compartidas y consensuadas por las partes. En nuestra opinión, y desde nuestra experiencia profesional, trabajar de forma conjunta un proceso que incluya materias sobre organización, cultura y liderazgo ofrece muchas garantías de éxito en la integración. En la parte de organización está, por supuesto, la retribución del socio. Es importante determinarla, pero también entender cómo se genera ese beneficio, y si la retribución obtenida es sostenible en el tiempo. Todo lo relativo a gobernanza y estructura estarían también incluidos en esta primera parte.

Trabajar de forma conjunta en un proceso que incluya materias sobre organización, cultura y liderazgo ofrece garantías de éxito

En segundo lugar, la cultura de la firma. Es un concepto que parece muy abstracto, pero que finalmente no es otra cosa que saber contestar a cualquier pregunta sobre cómo se hacen las cosas dentro de la organización. ¿Cómo se toman las decisiones en la firma? ¿Cómo se promociona a los abogados? ¿Cómo se selecciona a los candidatos? ¿Cómo se resuelven los conflictos de interés? ¿Cómo se premian los esfuerzos extraordinarios? ¿Cómo formamos a nuestros abogados? ¿Cómo integramos la vida profesional y la vida familiar?

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Y, por último, el liderazgo. El socio o firma que se integra debería conocer a todas las personas que tienen responsabilidades de liderazgo dentro de la empresa y evaluar su grado de afinidad personal. Una de las características de los servicios profesionales es la capacidad del socio para decidir con quién quiere trabajar y con quién no. Esta independencia suele tener mucho peso en la decisión, aunque en ocasiones lo descubran demasiado tarde.

Una estrategia clara permite desarrollar este tipo de procesos con mayor eficacia y mejores resultados. Las integraciones y contrataciones laterales tienen un coste muy importante en términos de tiempo de los socios y de dinero. Esta claridad estratégica permite alinear los intereses de los socios y de los profesionales, logrando un mejor encaje de toda la organización. Y mientras tanto, el mercado de fichajes seguirá resolviendo con ajustes las discrepancias que puedan existir entre socios en cualquiera de estas materias.