Íñigo Erlaiz (Gómez-Acebo): "Me preocupa cero ser cuarto o quinto en el 'ranking' de facturación"

Gómez-Acebo & Pombo vive un momento especial. El pasado 31 de enero se cumplió el primer aniversario de la remodelación de su cúpula, un proceso en el que una nueva generación de profesionales, todos ellos en torno a los 40 años, tomó las riendas de la firma. Al frente de los mismos, la organización eligió como socio director a Íñigo Erlaiz, abogado que ha desarrollado toda su carrera en el bufete. Se enroló en el despacho en 1999, accedió al partnership en 2010 y fue designado responsable del área de Mercantil en 2016, cargo que ejerció hasta comienzos de 2022. Erlaiz encabeza una generación en la que también destacan, entre otros, Álvaro Mateo (Mercantil), Miguel Lamo de Espinosa (Reestructuraciones) o Verónica Romaní (Energía), letrados que en los últimos años se han ganado un puesto entre los más destacados en sus respectivas especialidades.

* Si no ves correctamente el módulo de suscripción, haz clic aquí.

"No exagero si digo que el despacho se encuentra en estado de efervescencia", asevera Erlaiz en entrevista con El Confidencial. El socio director de Gómez-Acebo señala que la transición ha dotado al despacho de una energía renovada, lo que les está permitiendo transitar con éxito el siempre sensible relevo generacional. Los números corroboran sus palabras. En 2022, el bufete incrementó sus ingresos en un 10% a nivel global, cifra que en España se situó en el 9,82%. Eso sí, Erlaiz subraya que el crecimiento no es tanto un objetivo en sí mismo como una consecuencia de una estrategia basada en el "posicionamiento". Por ello, asegura, le ha resultado "irrelevante" que Pérez-Llorca les haya adelantado en el ranking de facturación como cuarto bufete nacional por ingresos. "Un crecimiento excesivo te puede conducir a tener una estructura demasiado grande por la que, para alimentarla, tienes que dar entrada a un tipo de trabajo que no es el que realmente quieres", reflexiona el letrado, "y eso, a corto plazo, te hace crecer, pero, a largo, compromete tu rentabilidad y posicionamiento". Gómez-Acebo, remata su socio director, tiene su propio camino y no le preocupa lo que hagan sus competidores.

PREGUNTA. El despacho cosechó unos resultados muy destacados en el último ejercicio. ¿Qué balance hace de 2022, que, además, ha sido un año importante a nivel orgánico para Gómez-Acebo & Pombo?

RESPUESTA. El balance es muy positivo y muy interesante. A nivel personal, para mí ha sido un año muy intenso, de mucho trabajo, pero en el que también he disfrutado muchísimo. Y lo he hecho, esencialmente, porque he sentido el apoyo de mis socios. Este es un proyecto en el que está embarcada mucha gente. No solo yo, como socio director, o mis socios; me refiero al equipo en general, porque aquí todos nuestros profesionales suman. Antes de entrar a analizar los resultados, me gustaría destacar cómo los hemos conseguido, porque reflejan la línea de trabajo que hemos seguido en los últimos años. Y es que, en ellos, el factor fundamental es el trabajo en equipo. En Gómez-Acebo & Pombo todos estamos alineados y remamos en la misma dirección, y esa es la mejor garantía de que avanzamos por el buen camino.

P. Entrando en las cifras, ¿qué destacaría de ellas?

R. En primer lugar, que ese 10% de aumento de nuestra cifra de negocio no es algo puntual, sino que es la continuación de una tendencia positiva que comenzó varios años atrás. En todo caso, no me importa tanto la cifra concreta de crecimiento, como muchos otros indicadores que reflejan que avanzamos en la dirección deseada. Porque nuestra estrategia no es de crecimiento, sino de posicionamiento. Ese es el vector que a mí más me importa. Crecer es un efecto o una consecuencia de esa estrategia, pero no es un fin en sí mismo.

"Nuestro plan estratégico se asienta en cinco vectores: posicionamiento, calidad, eficiencia, productividad y rentabilidad"

P. ¿En qué se concreta esa estrategia de posicionamiento?, ¿cómo quiere que sea reconocido Gómez-Acebo & Pombo en el mercado?

R. Nuestro proyecto, en la actualidad, se asienta en varios ejes estratégicos. El primero se resume en tres palabras: posicionamiento, posicionamiento y posicionamiento. ¿En qué se concreta esa idea? En que trabajamos para ser el despacho de referencia en el mercado ibérico. Ese es nuestro foco y así queremos que sean reconocidas todas nuestras áreas de práctica; porque no solo aspiramos a serlo en el ámbito transaccional, sino también en todo el resto de servicios. Ser el despacho de referencia implica estar presentes en los asuntos más complejos y de mayor valor añadido, y ello nos exige incidir, sobre todo, en la calidad, otro de los vectores esenciales del proyecto de Gómez-Acebo. En esta firma nos obsesiona la calidad y, ahora también, estamos muy enfocados a la búsqueda de la eficiencia y la productividad, automatizando y mejorando procesos, y modernizando la gestión.

P. Un camino que debe conducirles a mejorar también la rentabilidad.

R. Efectivamente. La rentabilidad es el quinto eje sobre el que se asienta nuestra estrategia. El posicionamiento, junto con la productividad y la eficiencia, da como resultado la rentabilidad. Este último factor es esencial para atraer y retener el talento en un mercado tan competitivo como el que nos encontramos actualmente. Nuestro plan estratégico, en resumen, va orientado para avanzar en los cinco vectores que he mencionado: posicionamiento, calidad, eficiencia, productividad y rentabilidad. Pero no querría dejar de destacar otro elemento para nosotros muy relevante, que es el mantenernos fieles a nuestra cultura y valores, y con el matiz más personal que ello implica. Eso se traduce en dos reglas esenciales. La primera es que somos un despacho cercano, amable, en el que las personas importan. Y, la segunda es que aquí el equipo está por encima del individuo. Ambos son aspectos en los que trabajamos y cuidamos.

P. ¿En qué medidas se aterriza esa intención de mejorar la productividad, la rentabilidad y la eficiencia?

R. En primer lugar, algo que es básico, como es tener una estructura ajustada y bien dimensionada de acuerdo con nuestras necesidades reales, así como contar con equipos de apoyo profesionalizados —desarrollo de negocio, tecnología, etcétera— que asuman las funciones complementarias a la abogacía. En todo caso, creo que también en el trabajo jurídico hay margen para buscar eficiencias, especialmente, derivando hacia otras estructuras las capas de trabajo de menor valor añadido. También es relevante que optimicemos el uso de la tecnología para mejorar procesos, introduciendo toda la automatización que sea posible. Esas son las grandes palancas sobre las que apoyamos nuestra mejora de la productividad y la eficiencia: dimensionar nuestra estructura; asignar eficientemente los recursos; incorporar modelos de gestión de otros sectores, y profesionalizar nuestra estructura. Todo esto, aunque suene obvio, es muy importante porque los despachos de abogados hemos sido, tradicionalmente, más conservadores que las empresas de otros ámbitos.

P. Entiendo que el contexto inflacionario, no obstante, les habrá hecho potenciar todos estos avances.

R. Se puede decir que, en este caso, la inflación y el aumento de costes derivados de la actualización de las retribuciones y la subida de los arrendamientos nos han venido bien porque, aunque todas estas medidas estaban en el plan estratégico, hemos tenido que acelerarlas.

TE PUEDE INTERESAR

Convertir la juventud en un activo: los retos de Íñigo Erláiz al frente de Gómez-Acebo

Pedro del Rosal

P. Hay quien ha preferido repercutirlo al cliente elevando sus honorarios. ¿Es su caso?

R. Nosotros no hemos querido trasladar todo el impacto de la inflación a los clientes y eso nos ha exigido poner mucho el foco en la búsqueda de márgenes de mayor eficiencia y productividad. En este sentido, hemos aplicado un sinfín de medidas, como ser mucho más rigurosos en las desviaciones de los presupuestos que teníamos ya acordados con los clientes; buscamos composiciones mucho más medidas de los equipos que dedicamos a cada asunto para poder incrementar márgenes sin aumentar costes; estamos afinando el uso de tecnología y automatizando procesos, como mencionaba anteriormente, y derivamos trabajo a estructuras separadas, más flexibles y menos costosas. En todo caso, es importante comprender que todas estas medidas requieren tiempo. Como socio director he tenido que hacer un importante ejercicio de contención para aplacar mi ansiedad, porque soy de los que quiere ver resultados rápidamente. He comprendido que estos cambios lentos y graduales, que la organización tarda en interiorizarlos, absorberlos e implementarlos. Pero estamos en ese camino y ya hay resultados tangibles.

P. Cuando presentaron sus resultados también destacaron que su crecimiento era "tranquilo, sano y orgánico". ¿A qué se refieren con esta mención?, ¿sienten que el mercado les demanda o les ha demandado mayor ambición de crecimiento que la que dictaba su estrategia?

R. Nuestra estrategia es de posicionamiento, no de crecimiento. En Gómez-Acebo & Pombo todos estamos muy alineados con ese rumbo. El despacho tiene la estructura adecuada para hacer el tipo de trabajo que quiere hacer, que son los asuntos complejos, de valor añadido. El equilibrio entre tu estructura y el tipo de trabajo al que aspiras es fundamental. En ocasiones, un crecimiento excesivo te puede conducir a tener una estructura demasiado grande a la que tener que alimentar y dar entrada, en consecuencia, a un tipo de trabajo que no es el que realmente quieres. Y eso, a corto plazo, te hace crecer, sí, pero a largo, compromete tu rentabilidad y posicionamiento. Un efecto que, en nuestro caso, queremos evitar a toda costa.

"Enfocarnos en el trabajo de calidad nos conduce a un crecimiento lento y sostenido, marcado por un mayor precio medio por asunto"

P. Hay quien defiende que el crecimiento puede ser un impulsor del posicionamiento.

R. Pero no es nuestro camino. Nosotros tenemos claro dónde queremos estar y qué queremos hacer. Como mencionaba antes, buscamos ser referentes en la Península Ibérica y hacer trabajo de alta calidad. Esa estrategia significa, necesariamente, un crecimiento lento y sostenido como el que estamos teniendo, porque viene motivado, esencialmente, por un mayor precio medio en los asuntos. Esto no significa, no obstante, que no estemos abiertos a crecer inorgánicamente, lo que pasa es que, de acuerdo con nuestro modelo orientado al posicionamiento, se trata de incorporaciones siempre muy selectivas. Somos muy exigentes en dos líneas. En lo profesional tiene que ser alguien que nos aporte algo que no tenemos o que podemos hacer mejor. Y, en lo personal, es imprescindible que encaje con nuestra cultura, manera de ser y forma de hacer las cosas. La cohesión es innegociable en Gómez-Acebo, por eso estudiamos al detalle qué incorporaciones hacemos.

P. No siente, por tanto, que se les haya reprochado falta de ambición en su crecimiento.

R. No hemos sentido ninguna presión del mercado. Ninguna. En Gómez-Acebo respetamos y admiramos a nuestros competidores y nos parece muy bien que cada uno siga su propio camino, hagan lo que hagan, tengan los crecimientos que tengan. Lo que hagan los demás nos da igual porque tenemos claro lo que queremos y a dónde queremos llegar. Lo que hagan nuestros competidores ni nos afecta ni le prestamos mucha atención. Nuestra estrategia es de posicionamiento y no de crecimiento. Es más, podríamos incluso, en un momento determinado, registrar decrecimiento y no nos importaría lo más mínimo.

P. No sé si me dirá lo mismo en el futuro si registran un crecimiento negativo.

R. Es cierto que llevamos varios años ya creciendo de forma sostenida y relevante. Desde 2016 en adelante. Pero no piense que por crecer no nos paramos de vez en cuando a hacer un análisis interno y revisar si, como consecuencia de dicho crecimiento, a lo mejor ha entrado cierto tipo de negocio que, en realidad, no queremos. Hacemos este ejercicio periódicamente y si ello conlleva renunciar a parte del trabajo y, a lo mejor, decrecer, lo asumiríamos. Si los números rojos se produjeran en esos términos, no pasaría nada, porque sería un decrecimiento en el corto plazo, pero en el medio y el largo plazo, sabemos que nos ayuda a estar donde realmente queremos.

P. ¿Les afectó perder la histórica posición de cuarto despacho nacional por facturación cuando se conocieron los ingresos de 2021 y se vio que Pérez-Llorca había superado a Gómez-Acebo & Pombo?

R. Nada. Nos preocupó absolutamente cero. Estamos donde queremos estar y vamos hacia dónde queremos ir. Ser cuartos o quintos nos resulta irrelevante. Es verdad que en el sector legal hay un grupo de despachos que sigue teniendo una diferencia relevante con los que vienen detrás y a nosotros nos gusta estar en ese pelotón. Pero nos importa en la medida en que nos identificamos con los despachos con los que competimos por el tipo de negocio al que aspiramos y no por cuánto facturan unos u otros, o por qué posición ocupan en los rankings. A ese tipo de cosas no les dedicamos ni un minuto.

TE PUEDE INTERESAR

Gómez-Acebo se refuerza en Procesal con dos ex-Repsol: García del Río y Larrañaga

Pedro del Rosal

P. El 31 de enero cumplió un año al frente de Gómez-Acebo & Pombo. ¿Qué sintió al ser elegido socio director del despacho en el que ha desarrollado toda su carrera?

R. No negaré que, en un primer momento, la elección me abrumó. Pero pasado ese primer impacto, lo que sentí fue un tremendo orgullo porque mis socios me vieran capaz para ejercer una función tan relevante y confiaran en mí para ello. Y, junto al orgullo, también me asaltó una sensación de responsabilidad. Esta firma lo es todo para mí y soy consciente de lo que supone el peso de elegir hacia dónde la conducimos, una responsabilidad en parte compartida con quienes me rodean.

P. ¿Qué queda hoy del Gómez-Acebo de 1999, año en el que usted ingresó en la firma, y qué ha cambiado?

R. Nuestra identidad. Nuestra cultura y manera de ser permanece y, además, quienes hoy estamos aquí, estamos comprometidos para que así sea. Lo importante para nosotros han sido, son y serán las personas. El ambiente y el trato personal son fundamentales para el despacho. En una doble dimensión, además, la interna y la externa. Interna, porque nuestros equipos son una prioridad para la organización y nunca haremos nada sin pensar en ellos. Queremos que los profesionales de Gómez-Acebo vengan a gusto a trabajar y dedicamos mucho tiempo y esfuerzo en asegurarnos de que así sea. Y externa, porque también nos gusta cuidar la relación con el cliente, ante el cual no solo nos exigimos la máxima calidad, sino también una relación que tenga un toque personal, cercano. Trabajar con nosotros debe ser una experiencia agradable. Nos obsesiona la vocación de servicio y queremos que cualquiera de nuestros clientes se sienta, al tratar con nosotros, como si fuera el único cliente de la casa. Somos un despacho clientecéntrico y así seguirá siéndolo en el futuro.

"Lo importante en Gómez-Acebo han sido, son y serán las personas. El ambiente y el trato personal son parte de la cultura de la firma"

P. ¿En qué percibe las diferencias?

R. Obviamente, de 1999 hasta ahora la firma se ha profesionalizado muchísimo. Los equipos de gestión no tienen nada que ver con lo que teníamos entonces, y eso es porque el despacho ha sabido irse adaptando a las necesidades de cada momento.

P. Por su juventud [aún no ha cumplido, siquiera, los 50 años] y por la limitación de mandatos que fijan los estatutos de Gómez-Acebo, ¿mantiene contacto con la práctica del derecho o la gestión absorbe todo su tiempo?, ¿ha tenido que quitarse muchas horas de sueño?

R. Muchas, la verdad es que muchas [ríe]. Para mí es importante mantener el contacto con la profesión, pero porque lo necesito. Soy muy abogado y no he querido perder el contacto con el cliente y los asuntos. Cuando mencionaba al comienzo que ha sido un año de mucho trabajo me refería, sobre todo, a esto. Es cierto que es una dedicación que se hace muy a gusto y que trabajar por el colectivo te da una energía y una motivación extra, pero combinar ambas facetas te requiere mucho tiempo. En mi caso, no obstante, está siendo posible gracias al apoyo de los socios. En todo caso, sí, para poder llevarlo a cabo sacrificas muchas horas de sueño, no nos vamos a engañar.

P. El relevo generacional que ha llevado a cabo el despacho no solo se refleja en su socio director, sino también en otros responsables de áreas o equipos, como Álvaro Mateo, Miguel Lamo de Espinosa o Verónica Romaní, todos ellos muy jóvenes. ¿Siente que la llegada de una nueva generación les está aportando un impulso adicional?

R. Gómez-Acebo & Pombo siempre ha tenido la ambición de ser un despacho importante en el sector legal. Y es cierto que, en la actualidad, estamos en una fase de ambición más visible y más clara, en donde se siente de forma muy intensa el compromiso común y colectivo de llevar a la firma muy lejos. La médula espinal del despacho, en la que se integran los profesionales que mencionas y otros, está en un momento de madurez profesional óptimo. Además, es un grupo muy compacto y comprometido, con una visión compartida de dónde queremos llegar. Esto, es cierto, nos está dando energía a borbotones y no exagero si digo que somos una firma en estado de efervescencia.

P. ¿Qué papel juegan los socios más veteranos?

R. Siguen teniendo un rol muy importante. Tenemos una mezcla muy buena de socios jóvenes y socios más mayores. Pero no quisiera olvidarme de los que vienen detrás. Por debajo de las generaciones de las que estamos hablando, despunta un grupo de profesionales con un talento enorme y que ya quieren participar en cosas que nos van a hacer malos a los que ya estamos. Esto es importante, porque asegura la continuidad y la estabilidad del proyecto en los años que vienen. El despacho es algo vivo, en donde tú recibes un legado que, pasados unos años, deberás pasar a quienes te suceden, mejorado si es posible. Por eso siempre nuestra visión combina el corto, el medio y el largo plazo, siempre, eso sí, con gran ambición.

P. ¿Es fácil combinar los intereses de cada una de las generaciones? Porque no siempre son coincidentes.

R. La clave es la generosidad. Pensar en la firma antes que en nosotros. Y, viendo cómo se han dado las cosas en Gómez-Acebo & Pombo, podemos decir que esa transición generacional ha sido exitosa gracias a que hemos sabido ser generosos.

"Manuel Martín y Carlos Rueda han sido claves para construir lo que hoy es Gómez-Acebo. Sería absurdo no aprovechar su herencia"

P. En Gómez-Acebo & Pombo se da, además, una circunstancia peculiar, que es la convivencia de distintos socios directores en su estructura. El pasado 1 de enero se jubiló Gonzalo Ulloa, pero en la organización siguen dos figuras del despacho y de la abogacía como han sido Manuel Martín y Carlos Rueda. ¿Qué papel les queda a los socios directores una vez dejan la máxima responsabilidad dentro de la firma?

R. Ellos son muy cuidadosos porque no quieren invadir parcelas. Su posición es la de estar ahí para lo que puedas necesitar, pero sin entrometerse. Pero, lógicamente, tienen una experiencia y un conocimiento de los que sería irresponsable por mi parte prescindir. En la práctica, yo me apoyo en ellos y ellos me brindan su ayuda con mucha generosidad y, al mismo tiempo, con mucho respeto. En todo caso, tanto Manuel como Carlos tienen una visión muy, muy de firma y los dos han sido clave para construir lo que hoy somos. Esa herencia hay que aprovecharla. Sería absurdo no hacerlo.

P. Vemos a muchos grandes despachos que, territorialmente, están llevando a cabo una estrategia de repliegue de sus oficinas, concentrando su negocio en Madrid. ¿Están satisfechos con su implantación territorial en España?, ¿prevén algún cambio en este sentido?

R. Estamos muy contentos con nuestra estructura de oficinas y con su aportación a nuestra estrategia de posicionamiento. Mientras eso siga así, no habrá cambios. Además, nuestras sedes han tenido un desempeño muy notable en los últimos años y nos han ayudado a captar el tipo de trabajo que queremos. La cercanía aporta capilaridad en la acción comercial, pero también algunas eficiencias en materia de costes. En cualquier caso, es importante destacar que, desde el punto de vista funcional, nos organizamos por áreas y no por oficinas. Eso nos aporta homogeneidad en el tipo de trabajo y en la forma en la que lo desarrollamos, de tal manera que todas nuestras sedes están alineadas, evitando así el riesgo de que haya disparidad en el modelo o en la estrategia con los clientes. Si eso ocurriera, tendríamos un problema, pero afortunadamente no es así. Pero, volviendo a la pregunta inicial, estamos encantados con nuestras oficinas y, de hecho, nuestro objetivo es reforzar alguna de ellas, como Portugal —pues somos una firma ibérica— y, quizás, Barcelona.

TE PUEDE INTERESAR

Los abogados estrella de M&A: Albarrán arrasa y Mateo vence al esprint a Romaní y Zueco

Pedro del Rosal Irene Cortés

P. Se dice que la Ciudad Condal es un reto para los despachos con origen en Madrid.

R. En nuestro caso, la de Barcelona es una oficina muy importante para nuestro proyecto. Creemos que toda la zona de Levante, Cataluña incluida, ha estado un poco estancada en los últimos años y que va a producirse un importante despegue en el que queremos participar activamente. Eso quizás nos requiera, incluso, hacer algún refuerzo en la capital catalana.

P. En diversas ocasiones ha mencionado el "gran potencial" que para el despacho tiene Latinoamérica. ¿En qué se traduce esta idea?

R. Latinoamérica es un mercado importante para nosotros en tanto que lo es para muchos de nuestros clientes. Además, vemos un interés creciente en la región y eso nos hace estar más activos en ella. Tenemos cierta ambición de tener allí un papel de liderazgo activo y participar en las grandes operaciones que tengan una dimensión iberoamericana. Pero vemos claro que la manera de hacerlo es de la mano de los despachos líderes de las jurisdicciones, a los que vemos más bien como socios de una eventual plataforma iberoamericana. En esa línea es en la que trabajamos, intentando reforzar y fortalecer nuestras relaciones con estos despachos, realizando acciones conjuntas con clientes y poniendo en marcha iniciativas de distinto tipo. El objetivo de todo ello es engrasar nuestra manera de trabajar de tal manera que, cuando tengamos que hacerlo, el cliente apenas note la diferencia. A esto estamos dedicando mucho tiempo y recursos, porque entendemos que es la manera adecuada de posicionarnos en Latinoamérica y también porque es la forma más honesta con el cliente, porque nos permite asegurarles que estará siempre en las mejores manos cuando necesite apoyo en la región.

"Queremos tener un liderazgo activo en Latam, pero de la mano de las firmas líderes en la región a través de una eventual plataforma"

P. ¿Descarta, por tanto, la apertura de oficinas propias?

R. Ese tipo de presencia en la región se basa en un modelo de incorporaciones laterales múltiples que nos genera muchos interrogantes en cuanto al impacto que puede tener en nuestro modelo y nuestra cultura. Porque, como mencionaba anteriormente, la cohesión del partnership es un elemento irrenunciable para nosotros. Así que, de momento, seguiremos la estrategia que hemos llevado hasta la fecha, si bien, intensificando el esfuerzo y la presencia en relación con las firmas locales líderes, para estar cada vez más activos en dicho mercado.

P. ¿A qué se refiere con una "eventual plataforma iberoamericana"?, ¿están trabajando en algún tipo de red estable de relación o colaboración?

R. No puedo dar más detalle por ahora. Estamos generando relaciones y poniendo mucho el foco en que estas se desarrollen con las firmas líderes de la región.

P. Tras el parón que sufrió el mercado en el último trimestre de 2022, ¿cómo ha arrancado 2023?, ¿están notando una menor carga de trabajo?

R. Es cierto que el ejercicio empezó con ciertas incertidumbres —como, por otra parte, empiezan todos los años últimamente— por el encarecimiento de la financiación y que eso ha traído consigo cierta ralentización de la actividad transaccional. Si a ello le sumamos las huelgas en la administración de justicia, que han frenado la actividad litigiosa y que las reestructuraciones no han despegado como se pensaba, todo indica un contexto complejo. Sin embargo, a pesar de la situación del mercado, hemos registrado un primer trimestre muy, muy bueno, incluso en comparación con el primer trimestre del año pasado. Creo que eso tiene que ver con que, a pesar de haber pocas operaciones y todavía menos reestructuraciones, hemos conseguido estar presentes en las más importantes de todas ellas. Estamos contentos, al menos de momento. Ojalá sigamos en esta línea.

TE PUEDE INTERESAR

El 'ranking' de facturación de despachos: estos son los 25 bufetes líderes por ingresos en España

Pedro del Rosal

P. ¿Sienten ya la reactivación del mercado?

R. Si, como parece, todas las incertidumbres que antes mencionaba se van despejando, creemos que el segundo semestre será muy positivo, especialmente en el ámbito transaccional, que para nosotros tiene mucho peso. Es cierto que sobre nuestras cabezas sobrevuelan un sinfín de riesgos, pero a poco que haya estabilidad, creo que hay elementos de sobra para ser positivos.

P. En los últimos meses se han publicado varios informes y artículos alertando de la caída de la rentabilidad, de un bajón en las horas facturables. Si unimos estas circunstancias con la inflación, no sé hasta qué punto se ha planteado una situación difícil de gestionar desde el punto de vista financiero.

R. El contexto es complejo, pero en Gómez-Acebo hemos seguidos siempre un modelo de prudencia en la gestión que nos permite disfrutar de una situación financiera tremendamente sólida. Es cierto que hemos actualizado las retribuciones de los abogados en los dos últimos ejercicios y hemos sufrido un importante incremento de costes, de nuestros arrendamientos, pero no solo. Pero, como mencionaba anteriormente, todo ello lo hemos compensado con medidas de eficiencia en la gestión que han logrado evitar que trasladáramos todo ese efecto a nuestros clientes o han hecho innecesario el recurso a la financiación externa, lo que nos ha permitido eliminar por completo los costes financieros. En mi opinión, toda esta situación está afectando más a las firmas internacionales, especialmente las inglesas y las americanas, que a los bufetes nacionales.

P. ¿Lo dice porque el modelo de estos despachos descansa más sobre el trabajo transaccional o por alguna otra razón?

R. No exactamente. Me refiero a que las firmas inglesas, ahora mismo, están teniendo dificultades para retener a sus principales performers, que en muchos casos están aceptando las ofertas que les están haciendo los bufetes norteamericanos. Seguramente, porque el modelo de lockstep se basa en un partnership más puro y, por tanto, menos atractivo para los grandes generadores de negocio. Esa guerra por el talento en la que están enzarzados los despachos británicos y estadounidenses les está exigiendo hacer una gran inversión para atraer o retener a los mejores, y eso ha disparado los costes a unos niveles que les va a costar mantener en un escenario todavía inflacionario. Porque no podemos olvidar que los clientes también sufren el aumento de precios. Creo que todo este proceso ha introducido una gran presión en las estructuras de las firmas americanas e inglesas, también a las presentes en España, a quienes les puede llegar a costar dar carrera a sus mejores asociados y trasladar al mercado unos rates tan elevados. Este escenario abre una ventana de oportunidad clarísima a los bufetes nacionales que competimos en el mismo segmento de mercado que esos despachos anglosajones, ofreciendo las mismas capacidades pero con unas tarifas mucho más competitivas.

P. Subraya que no han trasladado a los clientes todo el impacto de la inflación, pero sí, evidentemente, una parte. ¿Comprenden los clientes las revisiones de honorarios o es inevitable que manifiesten su disconformidad?

R. En nuestro caso, creo que es muy importante ese ejercicio de introducir mejoras en la eficiencia y la productividad para no trasladar toda esa presión de manera significativa a nuestros honorarios. Los clientes son perfectamente conscientes del esfuerzo que estamos haciendo y, gracias a eso, nos siguen percibiendo como un despacho con tarifas razonables.

TE PUEDE INTERESAR

Gómez-Sancha (Latham): "Ya lideramos Londres, es cuestión de tiempo que lo hagamos en Europa"

Pedro del Rosal Fotografías: Ana Beltrán

P. ¿Cree que se va a relajar la guerra por el talento y, en consecuencia, la presión por subir salarios?

R. Mi opinión es que la batalla por el mejor talento va a seguir, lo que sucede es que no solo va a librarse en términos económicos. En Gómez-Acebo & Pombo tenemos muy poca rotación, afortunadamente, pero somos muy conscientes de que cada vez es más difícil atraer y retener el talento. Esta es una cuestión muy compleja y que tiene muchas aristas.

P. ¿Qué otros elementos, al margen de una buena retribución, son necesarios para atraer a las nuevas generaciones de abogados?

R. A veces escucho que los jóvenes no tienen capacidad de sacrificio ni compromiso, y no estoy en absoluto de acuerdo con esa afirmación. Las nuevas generaciones están muy bien formadas, muy bien informadas y muy comprometidas. Lo que sucede es que tienen unas inquietudes, preocupaciones y prioridades distintas, y que nuestro modelo, a lo mejor, no es tan atractivo para ellas como podía serlo hace unos años. Nosotros, desde luego, no vamos a tener ningún miedo en ajustar lo que haga falta para seguir conectando con los jóvenes, y buscar ese equilibrio entre lo que ellos quieren y lo que demanda el cliente.

"El modelo de los despachos ya no es tan atractivo para los jóvenes. Ajustaremos lo que haga falta para seguir conectando con ellos"

P. Eso es importante porque el cliente es, en último término, quien marca las condiciones del servicio, ¿no?

R. Obviamente. Nuestro modelo es prestar un asesoramiento de alta calidad cuando el cliente lo necesite, sea cuando sea, y eso, de por sí, ya marca unos límites. Pero los asociados son perfectamente conscientes de ese condicionante y eso permite un diálogo franco, abierto y genuino. Insisto: en Gómez-Acebo buscaremos el punto de encuentro donde todos estemos bien y todos los que forman parte de nuestra plantilla estén a gusto trabajando. Y reitero que la parte económica es importante, pero no la más importante. Con esa palanca puedes jugar hasta un determinado límite a partir del cual ya tienes que activar otros elementos como la conciliación, la flexibilidad, la formación, evitar los trabajos repetitivos, las experiencias internacionales o el buen ambiente de trabajo. En todas esas líneas estamos trabajando de manera activa y creo que ellos reconocen que hay un esfuerzo en ese sentido.

P. Menciona la flexibilidad. ¿Han optado por institucionalizar el teletrabajo de alguna manera o dan libertad a los equipos o profesionales para organizarse?

R. Efectivamente. Contamos con una política de teletrabajo que señala que este es voluntario, así como la elección de los días en que lo ejerces. No puedo negar que, al inicio de este sistema, nos preocupaba mucho que la falta de presencialidad pudiera tener un impacto en la formación, en la cultura y en el ambiente de trabajo. Y, para evitar estos efectos adversos, introdujimos una serie de medidas que los mitigaran, como impedir que todo el mundo teletrabajara el mismo día. Sin embargo, a la larga nos hemos dado cuenta de que todo se ha estabilizado de forma mucho más natural y que el ambiente en la oficina es exactamente igual sin necesidad de demasiadas medidas de control. No todos los profesionales hacen uso de todos los días a los que tienen derecho, pero, a cambio, esperan que, cuando necesiten más días de los establecidos, nos organicemos para que puedan hacerlo. Y así lo hacemos. La clave de todo es la flexibilidad y nosotros estamos dispuestos a aplicarla. El único límite es que esta no erosione la calidad y el nivel de servicio al cliente, que son innegociables.

TE PUEDE INTERESAR

Todas las cifras de la abogacía de élite en el tercer 'Informe de Facturación de Despachos'

Irene Cortés Pedro del Rosal

P. En pandemia hablábamos mucho de teletrabajo, pero el concepto que parece que domina ahora es el de la flexibilidad, que es más amplio.

R. Nosotros estamos dispuestos a seguir trabajando en buscar espacios para la flexibilidad, que, en efecto, ha venido para quedarse y, si me apura, es buena. Y no solo para los profesionales, también para las firmas, porque está en juego la sostenibilidad del propio modelo. Sin flexibilidad y conciliación, muchas firmas tendrán difícil mantener sus propias estructuras. En Gómez-Acebo & Pombo hemos puesto en marcha el programa Flex que incluye un conjunto de medidas que facilitan ambos principios. Este programa incluye la racionalización de la jornada y empezar a trabajar antes para salir antes de la oficina para posibilitar una mejor conciliación. Ello nos está obligando a realizar algunos ajustes para garantizar que la calidad y el servicio al cliente no se vean comprometidos, pero creemos que es una línea de trabajo que tenemos que seguir explorando. En este punto, es clave el uso de la tecnología y la experiencia de trabajo en remoto que ya tuvimos. Como decía, no le tenemos ningún miedo a los avances en este sentido, porque somos conscientes del compromiso de nuestros asociados con la organización y los clientes.

"La tecnología que sea diferencial para la abogacía acabará 'commoditizándose' y siendo accesible para todos a un precio razonable"

P. En los despachos parece haber un debate en torno a la tecnología. Hay quien opta por una posición más conservadora, incorporando solo aquellos avances ya testados, y quien sí defiende que hay que liderar la innovación y la inversión en este sentido. ¿Dónde se sitúa Gómez-Acebo & Pombo?

R. Nosotros estamos en un término medio. En el despacho y para nuestro proyecto damos mucha importancia a la tecnología, porque es una palanca de eficiencia y conocimiento. Por ejemplo, desde la perspectiva de desarrollo de negocio, nos ayuda a analizar datos para entender mejor nuestra acción comercial. También nos permite completar nuestra oferta de servicios con determinados productos o aplicaciones que ofrecen un valor añadido al cliente. La tecnología es importante, pero también debe ser útil. Es decir, no todas las herramientas sirven para todas las firmas y, por tanto, debemos discriminar cuál nos aporta realmente y cuál no. Nosotros estamos en ese proceso de discriminación, determinando qué inversiones van a tener un retorno efectivo.

P. Es decir, invertir sí, pero solo ante desarrollos ya testados.

R. Mi convicción es que los programas y aplicaciones que pueden tener un impacto diferencial en la abogacía, como sucedió con Internet o Microsoft Word, acabarán commoditizándose y siendo accesibles para todos a un precio razonable, sin que el haber sido el primero en incorporarlo tenga una ventaja definitiva sobre los demás, más allá del coste de oportunidad del tiempo. Donde sí creo, sin embargo, que puede haber impactos diferenciales es en la manera de customizar la tecnología, adaptándola a tus propios procesos y necesidades. Ese momento sí exige una inversión importante y tener buenos equipos. En el despacho contamos con programadores orientados a hacer ese trabajo de ajustar lo que hay en el mercado a nuestra organización. Ahí es donde estamos poniendo el foco actualmente y lo seguiremos haciendo, porque ahí sí hay margen para conseguir logros interesantes.