¿Cómo mejorar el servicio al cliente? Clifford y Gómez-Acebo revelan su estrategia

Uno de los objetivos que suelen estar detrás de toda apuesta digital en un despacho de abogados es mejorar el servicio que ofrecen para, de esta forma, aumentar la satisfacción del cliente. Algo natural teniendo en cuenta que son el centro del negocio de toda firma jurídica. No obstante, pocos enfocan la implementación de tecnología en enriquecer la experiencia del cliente; es decir, todo lo relativo a la comunicación con el usuario o la gestión conjunta de asuntos. Los bufetes de mayor tamaño sí parecen mostrar un mayor interés en esta cuestión, pero los resultados revelan que aún queda mucho margen de mejora en este ámbito.

Estas son algunas de las conclusiones del informe 'Radiografía de la transformación digital en los despachos', un estudio elaborado por El Confidencial y AlterWork que mide el nivel de digitalización del sector legal español. Para ello, se apoya en varios indicadores: tecnología, presencia digital, innovación, procesos, modelo de negocio, cultura y liderazgo y experiencia de cliente. Para analizar este último, el documento examina el conocimiento que tienen las organizaciones de sus clientes, la segmentación que realizan y el uso de inteligencia de datos. En términos generales, las firmas obtienen una puntuación de 5,2 sobre 10.

La utilización de la tecnología para escuchar y entender lo que el cliente necesita es una rareza entre los despachos. El 60% no mide de ninguna forma la opinión 'a posteriori' y únicamente el 22% lo hace a través de herramientas digitales específicas. El porcentaje restante envía encuestas de satisfacción impresas en papel que luego escanea para almacenarlas o manda Words para que el cliente los rellene. La pasividad en este extremo es más frecuente en los pequeños despachos, pero sin presentar diferencias notables.

Filosofía 'agile'

A pesar del largo camino que aún queda por recorrer, hay algunos despachos que ya han desarrollado iniciativas digitales orientadas a potenciar la relación con sus clientes. Uno de ellos es Clifford Chance, que cuenta con cuatro herramientas con este objetivo. Una de ellas es el 'legal project management', una dinámica de trabajo que consiste en incorporar equipos de gestores de proyectos que dan soporte a los asuntos más relevantes atendiendo a su cuantía, complejidad o participación de varias jurisdicciones. "El propósito es permitir que los abogados se enfoquen en el trabajo de valor añadido para nuestros clientes", detalla Raquel García, 'best delivery advisor' del despacho.

El 60% de los despachos no mide la experiencia de sus clientes tras haber trabajado con ellos

En la misma línea se encuentra la iniciativa 'continuous improvement', por la que se insta a los abogados a trabajar bajo la filosofía 'agile' a través de metodologías como Lean y Six Sigma. Con ello, se busca estandarizar procesos y eliminar todas aquellas tareas que no aporten valor añadido para el cliente. La tercera herramienta es el 'legal technology'. "Analizamos el mercado en busca de las plataformas más adecuadas para su posterior incorporación al negocio. La inversión en tecnología se lleva a cabo tras un pormenorizado análisis de los procesos de la firma, asegurando así que la implementación de dichas plataformas resulta en un alto retorno de la inversión", explica García.

El cuarto proyecto está bautizado como 'resourcing' y consiste en el apoyo de equipos de profesionales en otras oficinas como la de Newcastle y Delhi a los que se derivan las tareas más repetitivas que, a pesar de ser estandarizables, no pueden eliminarse. "Esta distribución del trabajo nos permite ajustarnos mejor a las expectativas de nuestros clientes y reducir sus costes legales", describe la responsable. Estas herramientas se encuadran en la estrategia en innovación de la firma, iniciada en 2014 y que alcanzó su plena implementación en 2018.

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Alianzas internacionales

Por su parte, Gómez-Acebo & Pombo se ha decantado por el apoyo de otras oficinas a nivel internacional para perfeccionar el asesoramiento que prestan a sus clientes. Este objetivo ha cristalizado en un modelo denominado como 'blitz defense', que permite al cliente elegir las firmas con las que trabajar en cada país, según se ajusten a sus necesidades de presupuesto y especialización. Las seleccionadas trabajan conjuntamente con la intención de mejorar el servicio. "Actualmente, utilizamos este modelo con varios de nuestros mejores clientes, entre ellos Nike Europe, donde llevamos funcionando con este modelo desde hace más de cinco años", revela Carlos Álvarez, director de innovación del despacho.

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¿Cómo se materializa esta idea? El bufete ha creado una plataforma tecnológica que facilita la colaboración entre los abogados internos y externos y permite, entre otras cosas, establecer un único proceso de contratación de asuntos legales a seguir por todas las firmas, con un acuerdo global, un único presupuesto, procesos y facturación comunes de las firmas de la alianza. Además, posibilita la contratación de 'project managers' y favorece un entorno colaborativo para compartir de forma segura información o documentación.

Por otro lado, el estudio destaca que dos de cada 10 bufetes no gestiona de ningún modo las oportunidades y relaciones comerciales que le ofrecen sus clientes. De entre los que sí las gestionan, tan solo un 17% se sirve de un programa específico (un CRM). Más del 40% no se apoya en ninguna herramienta digital para ello o utiliza soportes rudimentarios como hojas de cálculo.

* Pinche aquí para descargar el informe 'Radiografía de la transformación digital en los despachos'.