"Los bancos han sido los grandes ganadores en las ventas de carteras a los fondos"

Javier García del Río (Córdona, 1977) apela a un avión que se va construyendo en pleno vuelo para intentar explicar lo que fue la creación de la industria del servicing en nuestro país, un negocio que nació del matrimonio de conveniencia entre los bancos nacionales y los fondos internacionales que llegaron a una España a precio de saldo. Había que resolver un problema de morosidad inmobiliaria como nunca se había imaginado y este ingeniero industrial y MBA por el Instituto de Empresa estaba en el sitio preciso, en el momento adecuado.

Tras iniciar su carrera profesional en Airbus, se incorporó a la consultora estratégica The Boston Consulting Group donde ayudó a la Caja de Ahorros del Mediterráneo a desarrollar el servicer Mediterranean, al que se incorporó como ejecutivo. La adjudicación de la entidad al Banco Sabadell llevó a García del Río a construir dentro de la entidad catalana la plataforma Solvia, desde la que también alumbró a la promotora Culmia y que completó ciclo con su venta a Intrum.

Con esta experiencia, fue elegido para llevar las riendas de Sareb, en febrero de 2020, primero como consejero delegado y después como presidente. Tras reorganizar todos los contratos de servicing del banco malo, crear la promotora Árqura y revolucionar la industria con un nuevo modelo de comisiones más ajustadas y ligadas a éxito, el directivo ha creado su propia consultora, Itálica Partners, desde donde aspira a volver a dibujar los planos del futuro de una industria en plena transformación.

PREGUNTA. ¿Cómo ve el mercado de los servicers? ¿En qué punto estamos?

RESPUESTA. Veo un momento de reciclaje. Los servicers surgieron para responder a una necesidad que el sector financiero y el inmobiliario no tenían capacidad de resolver, que era gestionar una masa ingente de volumen de activos que estaban en dos tipos de posiciones morosas: o ya eran REO [inmuebles embargados] o eran NPL [préstamos morosos]. Todos los bancos empezaron contratando inmobiliarios y se dieron cuenta de que había que resolver un problema que no era inmobiliario, era de gestión de escala, y se ha desinvertido muchísimo de esos activos. A pesar de que queden todavía carteras importantes en manos de los fondos o de la propia Sareb, gran parte del problema está superado.

P. Cuando dice gran parte, ¿qué quiere decir?

R. Podrá quedar un 25%, un 30% del problema original de la crisis del año 2008. ¿Qué es lo que pasa con el sector? Que el tamaño que tiene que gestionar en este momento es mucho menor y está en un momento de misión cumplida. Gran parte de para lo que nacimos ya se ha ejecutado y queda mucho menos por hacer.

P. ¿Los servicers tienen más tamaño del que se necesita?

R. Hay dos temas. El problema ha decrecido en volumen y, por tanto, hay exceso de capacidad. Pero hay otro reto que es cuando vuelva a crecer el volumen de mora, la cosa no va a ir de gestionar crédito promotor moroso, con colateral suelo y residencial, probablemente será más hipotecario, más pymes, y por tanto, el tipo de capacidades que necesitas para gestionar esas carteras son diferentes. Por eso digo que el sector se tiene que reciclar, porque le sobra escala, pero también tiene un tema de que el futuro no va a ser igual que el presente.

"El sector del 'servicing' se tiene que reciclar, porque le sobra escala y porque el futuro va a ir menos ligado a crédito promotor y más a pymes"

P. ¿Los servicers van a ser menos inmobiliarios y más financieros?

R. Yo creo que sí y se tendrán que especializar en otro tipo de activo. En España tuvimos que generar equipos tremendamente inmobiliarios porque nuestro problema era inmobiliario. Te ibas a otros países de Europa y el tipo de colateral que tenían podían ser negocios más asociados con la energía. Dicho eso, la labor ha sido importante y a veces no se comprende del todo

P. No comprendemos casi ni qué es un servicer.

R. Bueno, siempre ha habido muchas dudas, y esta es la gran cuestión del sector, si las capacidades creadas eran coyunturales, para un problema muy específico de un momento, o se pueden extender en el tiempo. Yo pienso que los servicers van a hacer falta, porque la supervisión bancaria impulsa cada vez más a los bancos a desinvertir las posiciones morosas. Pero, como digo, el mayor reto es que ha solucionado un problema que no va a ser exactamente igual en el futuro. Tiene mucho sentido el mensaje repetido de la consolidación, tiene sentido que los servicers se integren en grupos que ya gestionaban la cadena de valor global del NPL, como puedan ser grandes grupos de recobro, y en términos de exceso de capacidad, lo que tiene sentido es que sobrevivan los mejores.

"Tiene sentido que los 'servicers' se integren en grupos que ya gestionan la cadena de valor global del NPL, como grupos de recobro

P. ¿Quiénes son los mejores?

R. Los que tengan una operativa más tecnológica, más eficiente en costes. Ahí permíteme no pronunciarme porque sería polémico.

P. ¿Y si uso las adjudicaciones de Sareb como brújula? [Durante su etapa, Aliseda e Hipoges fueron los grandes vencedores].

R. No sé si tienes que utilizar Sareb como brújula, pero sí creo que hay plataformas más tecnológicas y menos tecnológicas y, en ese sentido, creo que sería esperable que quien esté más apalancado en tecnología sea la plataforma que triunfara. Veremos consolidación, pero también veremos crecimiento de pequeñas plataformas que están más preparadas para gestión de hipotecario, para gestión de pymes. Y no todo va a ser tan obvio como se piensa, no va a ser una consolidación de que queden dos. Habrá destrucción de plataformas, habrá consolidación y habrá también crecimiento de jugadores que hay en el mercado, que a lo mejor tienen un tamaño más contenido, pero con capacidades para cubrir otras necesidades. Veo más un mundo donde haya dos o tres grandes servicers, pero seguirá habiendo jugadores de nicho que cubran necesidades muy concretas.

P. ¿Qué papel va a jugar la banca en este proceso de consolidación? Muchas entidades siguen manteniendo posiciones en estas empresas.

R. Con mi experiencia, habiendo montado Solvia como una unidad completamente separada de Banco Sabadell, mi opinión es que este sector ha sido y será lo que quieran los bancos. El cliente inversor va a ser siempre relevante, pero cómo decidan los bancos tener su cadena del servicing va a definir claramente el futuro del sector y, en mi opinión, eso ahora mismo no está muy claro. Está habiendo movimientos de muy diverso tipo en el sector financiero, pero yo al menos, como asesor, no termino de ver un modelo claro.

P. Y como asesor, ¿qué recomienda? Teniendo en cuenta el nuevo contexto de recesión o ajuste.

P. Los comportamientos de pago, empleo y tal siguen yendo bien, de momento, aunque es verdad que la situación de los tipos tensiona. Como asesor vería coherente un modelo en el que el banco tenga, como de hecho tiene, todo el control de la estrategia y de la toma de decisiones granular sobre el activo, es decir, que haga de gestor de la cartera, pero que la operación se apalanque en terceros que hacen mucho mejor ese negocio, los servicers. También creo que el sector del servicing tiene un reto y es el siguiente: si tus equipos se parecen demasiado a los de un banco y si inviertes en tecnología como un banco, a lo mejor los bancos no aprecian tu propuesta de valor. Las plataformas que han funcionado bien claramente es porque tienen una cultura de gestión de proactividad, de última milla, diferente y complementaria a la del banco y con una agilidad tecnológica diferente a la de un banco. Y eso es donde el sector también tiene un reto de afinar su propuesta de valor.

"Veo un mundo donde haya dos o tres grandes 'servicers', y seguirá habiendo jugadores de nicho que cubran necesidades muy concretas"

P. Pero ¿veremos a los bancos deshaciendo por completo sus posiciones accionariales en los servicers?

R. Sinceramente, veo más un sector de proveedores integrados en la cadena de valor de los bancos y no tanto a los bancos como dueños de plataformas. Pero todo puede pasar.

P. Como impulsor del SMO de Sareb, el proyecto que cambió el modelo de los servicers, ¿ve riesgos de una merma de calidad con la rebaja de comisiones?, ¿cómo defiende ahora ese cambio que revolucionó el sector?

R. Creo que apalancarse en la nostalgia no es una buena receta. El sector vivió de unos contratos que se firmaron entre 2013 y 2017, donde a cambio de recibir un pago upfront del servicer por ganar el contrato, el sector de servicing accedió a unos márgenes elevados como contraprestación a ese upfront que tenía un sentido: optimizar el capital de los bancos, optimizar la liquidez. Pero este negocio tiene otros márgenes, mucho más reducidos. Un negocio de servicios, salvo que le metas un componente tecnológico que no hay a día de hoy, es raro que esté en márgenes del 25% sobre ebitda o superiores que han podido tener algunos de estos contratos. Lo otro es que creo, y así se lo he recomendado a muchas plataformas, que quítense oropeles y jefes de gabinete, porque esto no da para eso. Y en eso sí que soy contundente: el sector se tiene que acostumbrar a opera en un contexto de austeridad diferente.

"Este es un negocio donde tienes que ir pillado. Yo decía coloquialmente que iba a todos lados con el traje muy arrugado"

P. ¿Qué entiende por austeridad?

R. Competitividad en costes.

P. ¿Vía mano de obra más barata?

P. Vía coste de los equipos, vía tener el equipo necesario y no tener muchos departamentos de soporte. Este es un negocio donde tienes que ir pillado. Yo decía coloquialmente que iba a todos lados con el traje muy arrugado. Creo que se pone el acento sobre ¡recorte de costes!, y lo más importante es otra cosa, que demandan todos los clientes, y es que tú tienes que ganar si yo tengo resultados. Es decir, vas a tener que ganar por fees a éxito. Si vendes, podrás hacer margen; si no vendes, pues no vas a hacer más e, incluso, puedes perder.

P. ¿Cómo que puedes perder?

R. Si para hacer tu margen necesitas hacer ventas, si no haces ventas, te comen los costes operativos. En algunos de los antiguos contratos, a lo mejor, solamente con los management fee, los fees regulares que te pagaban por gestionar la cartera, soportabas gran parte de los costos de estructura. Entonces, el reto no es solo vivir en un mundo de tarifas más ajustadas, sino también que vas a poder hacer margen si generas impacto en tus clientes. Por cierto, los contratos con los fondos ya eran así. Probablemente no los de las grandes carteras, pero sí de las carteras pequeñitas que te contrataban para gestionar 300 millones. Lo relevante no es solamente que hay bajada de tarifas, sino que hay menos tarifa fija y mucha más tarifa a éxito. Por tanto, no da para oropeles y te la vas a jugar a performance [rendimiento]. Ahora bien, esto no va de estrangular a los servicers en una competición de bajar tarifas de manera irracional, porque no se podría soportar tener un mínimo talento en los servicers. Como todo en la vida, equilibrio. Pero la nostalgia de un tiempo que no va a volver no creo que le vaya a llevar a nada bueno a nadie.

P. ¿Qué tipo de carteras cree que van a salir al mercado?

R. Sobre lo que queda de la morosidad generada en el año 2008, habrá ventas en secundario y, por lo tanto, dentro de que no va a crecer el volumen de negocio, sí que habrá oportunidad para plataformas, porque habrá cambios de mano, como de hecho ya ha pasado. Veo un escenario donde debería haber un incremento de mora, pero no veo un escenario donde vayamos a tener un golpetazo que vaya a alimentar el negocio de NPA [REO más NPL] en el corto plazo, con un crecimiento de nuevo volumen muy relevante. Sinceramente, creo que estamos en un momento de mora contenida, donde podrá crecer algo, pero no veo un escenario como el que vivimos y que nos motivó a crear de manera drástica estas plataformas. Yo siempre digo que primero tuvimos el problema y luego creamos la capacidad, era el video ése del avión en marcha donde ibas montando el avión en el aire. Eso sí, el futuro vendrá por allá, con lo cual, te tienes que transformar para prepararte para ese futuro.

"Estamos en un momento de mora contenida, podrá crecer algo, pero no veo un escenario como el de la crisis de 2008"

P. Todo lo que estamos hablando tiene un origen, la anterior crisis, en que entraron muchísimos fondos que no han conseguido salir y que ahora se enfrentan al cambio de ciclo de las políticas monetarias. ¿Corremos el riesgo de que haya una salida desordenada de los fondos y cómo podría afectar eso?

R. Yo creo que va a haber un incremento claro de las ventas en secundario y esto se va a animar. ¿Riesgo de salida abrupta de los fondos? Lo tendrían sus financiadores, pero tampoco veo un panorama de ese tipo. Les compensará más llegar a acuerdos. Creo que va a haber un incremento de las ventas de secundario por la necesidad de salir, que ahí habrá oportunidades para otros fondos que los quieran reemplazar y ese es el mercado que vamos a tener sobre los rescoldos de la crisis anterior. ¿Aprendizajes? Yo creo que dos. Los bancos han pagado una alta factura por la morosidad, pero han sido los grandes ganadores en las ventas de carteras a los fondos. Y dos, necesitas equipos en el terreno y conocer bien la iliquidez de los NPA en ciertas localizaciones de España. A veces hay cosas que desde Londres, o incluso desde el interior de la M-30, es difícil valorar. Si encima te viene el incremento de tipos, pues eso te crea dificultad adicional.

P. También hay fondos que entraron en promotoras que siguen sin poder hacer el exit.

R. Ahí la gran duda es si van a penalizar muchísimo el precio. El negocio va bien, van vendiendo promociones, van generando dividendos. Sinceramente, me parece de sentido común la gestión del run off.

"Necesitas equipos en el terreno. A veces hay cosas que desde Londres, o incluso desde el interior de la M-30, es difícil valorar"

P. Lo que usted llama run off es lo que los periodistas llamamos liquidación ordenada.

R. Liquidación parece más un tema de que estás liquidando un negocio, mientras que esto es que no tienes una promotora con una visión de negocio estable en el tiempo, sino que tienes una promotora donde vas produciendo y vas repartiendo dividendos. Todas están intentando derivar hacia hacer gestión fuera de balance. Es decir, ahora quiero dejar de invertir y me quiero convertir en una plataforma que gestione para terceros. Veremos crecimiento en ese sentido, pero veo difícil una sustitución completa, en el orden de magnitud de tamaño de balance que tienen las promotoras.

P. ¿Cómo ve el planteamiento que se ha hecho de crear un banco malo de pymes?

R. Es una iniciativa que puede tener racionalidad, pero no tanto para las posiciones más granulares, sino para un tamaño intermedio y donde, sinceramente, veo un papel claro de los especialistas de reestructuraciones. Ahí hay dos cosas: si juntar exposición tiene sentido, que yo creo que sí, y dos, se necesita quien lo gestione, y ahí tiene que haber unas habilidades muy particulares de reestructuring, que son diferentes a las de servicing.

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P. ¿Se atrevería a darme sus candidatos a liderar la consolidación y cuándo van a ser esos movimientos?

R. Movimientos de consolidación ha habido y los habrá, pero no es evidente que esto sea solamente que las grandes plataformas se vayan a fusionar y vayan a quedar menos. Tienes un inversor internacional que acaba de invertir en una plataforma de menor tamaño, más especializada en software y en gestión de mercado hipotecario, como pueda ser Finsolutia. Creo que vamos a ver morir plataformas, que morir será integrarse, pero en definitiva morir. Creo que vamos a ver plataformas que operan bien, que serán las ganadoras del volumen que queda, pero también vamos a ver crecer players que a lo mejor eran pequeñitos pero están mejor preparados para las nuevas necesidades de los bancos. Creo que esto va a tener más cruces de los que pensamos. Incluso, no sería descartable que crecieran o surgieran plataformas nuevas. A veces puede ser más fácil crear una nueva que transformar una existente.

P. Participó en la creación de Culmia, cuando estaba en Solvia, en el nacimiento de Árqura, dentro Sareb. ¿Cómo ve el negocio promotor? Antes hablaba de que tiene un tamaño contenido.

R. Cuando digo tamaño contenido es que se ha mantenido en el entorno de las 100.000 viviendas nuevas al año, que es un tamaño acotado, y lo cierto es que vivienda nueva hace falta, incluso en un escenario de contención de las transacciones de la vivienda, porque el producto que fabrican es un producto demandado. En las dos experiencias que he tenido, raro ha sido el proyecto donde no hemos mejorado el plan de negocio. Con el tamaño de producción que tiene el sector y el tamaño de demanda que hay, veo un sector promotor sano.

"Quítense oropeles y jefes de gabinete. El sector se tiene que acostumbrar a operar en un contexto de austeridad"

P. Y pequeño. ¿No hay opción de que crezca?

R. Pequeño, y no hay opción de que crezca porque el desarrollo de suelo continúa siendo un proceso lento en los sitios donde hay mucha demanda. Efectivamente.

P. Lo decía por el lado de que ya antes del covid se vio que por encima de 100.000 viviendas al año la relación precio-capacidad de compra se tensaba demasiado.

R. A veces miramos la demanda como un tema global y nosotros, lamentablemente, tenemos un mercado donde está muy segmentado quién puede comprar vivienda y quien no, y eso te acota el tamaño del mercado de obra nueva.

"Con el tamaño de producción que tiene el sector y el tamaño de demanda que hay, veo un sector promotor sano"

P. Hay una solución: que bajen los precios.

R. Sí, pero para que bajen los precios, afectan mucho los tiempos del desarrollo urbanístico. Aquí, lo más difícil de solucionar, pero que debería llevar a poder decir a los promotores "ustedes deben operar con un margen diferente", sería acotar el riesgo urbanístico en el tiempo. Cuando era más joven, yo decía: "¡Esa es la solución!". Y me decían los viejos del sector: "Muy bien, di cosas idealistas, que no se van a solucionar". Lamentablemente, la teoría es que eso sería una solución, en la práctica, en ese terreno, avanzamos poco.

P. ¿Y el debate de eliminar o rebajar impuestos?

R. También, pero el timing del riesgo relacionado con el riesgo promotor es un gran debate que, en tanto en cuanto se bajara ese riesgo, seguro que se trasladaba al precio de la vivienda.

P. ¿Avala la propuesta de que el ICO avale el 20% de la entrada para la compra de vivienda?

R. No creo en un modelo de dar avales a “troche y moche” y fomentar la compraventa con hipotecas de mala calidad, aunque sea muy lucrativo para el sector promotor, sino en un verdadero plan de impulso del incremento de oferta de alquiler asequible, con la colaboración indispensable del sector promotor. Particularmente, me parece más sano un ciclo de uso del inmobiliario donde empiezas en alquiler y, cuando tienes recursos suficientes, acabas en compraventa. Comprendo la medida, pero me gusta un mercado más ortodoxo. Lo que digo es idealista, pero la única herramienta es un consenso moderado, centrado y generoso para tomar dos medidas: producir muchísimo más stock de vivienda asequible y generar criterios rigurosos y estables en el tiempo de quien pueda acceder a esa vivienda asequible o recibir ayudas. Me explico, tomar decisiones que lleven a deteriorar la cultura de pago puede venir bien para superar un contexto de crisis muy puntual, pero no es solución a futuro, porque eso lleva a efectos colaterales, como que la mitad del parque de ocupados de cualquier entidad financiera lo esté por personas que no pueden acreditar vulnerabilidad.

P. Se está refiriendo a la okupación.

R. Me estoy refiriendo a la okupación. Hay medidas de corto plazo que pueden ser bondadosas, pero no solucionan el problema estructural. En España hace falta mucha más vivienda asequible y un criterio muy claro de quién puede acceder. Con eso resuelves lo fundamental que es no dejar a nadie atrás, pero no puedes tener personas que se aprovechan del desorden. Y como no quiero ser malinterpretado, esto va de resolver los problemas de la gente con el uso más limitado posible o más eficaz posible de recursos públicos y con los agentes privados que acompañen esto teniendo beneficios acotados. Pero resolver los problemas de la gente también es evitar el aprovechamiento injusto de los parques de vivienda por personas que no reúnen unos mínimos requisitos.

"Lo más difícil de solucionar, pero que permitiría pedir al promotor operar con menor margen, es acotar el riesgo urbanístico en el tiempo"

P. ¿Cuánto hay de cierto del fenómeno de la okupación y cuánto de electoralismo?, ¿hasta qué punto es realmente un problema para España o hasta qué punto, si no se aborda ahora, puede terminar siéndolo?

R. Independientemente de la opinión política que se tenga, hay un crecimiento de la desigualdad, son datos. No digo que haya un mal funcionamiento del ascensor social, pero hay un riesgo de deterioro del buen funcionamiento del ascensor social. ¿Qué hay de electoralismo y qué hay de realidad? Yo creo que hay realidad. Nos hemos encontrado muchísimas situaciones sociales dramáticas, donde, por cierto, el sector financiero ha puesto soluciones. No está dentro de sus funciones, pero ha puesto soluciones.

P. ¿De verdad?, ¿la banca?

R. Yo no sé si todos los bancos, pero desde luego, en el que yo estuve se creó un parque importantísimo de alquiler social y asequible, de tamaño muy superior al de muchas administraciones públicas, con un nivel de especialización brutal y con la incorporación de soluciones utilizadas en otros mercados internacionales que no lo han hecho administraciones públicas. Por cierto, con muchos profesionales que venían de la Administración pública. O sea, que valoremos la experiencia pública.

"Nos hemos encontrado muchísimas situaciones sociales dramáticas, donde, por cierto, el sector financiero ha puesto soluciones"

P. A la hora de la verdad, ¿ha sido más sensible la banca que las administraciones?

R. Yo tengo una excelente opinión del esfuerzo, la implicación de los funcionarios en sus diferentes vertientes de la Administración. Encuentras mucha gente abnegada y que técnicamente conoce lo que está haciendo y sabe lo que hay. Otra cosa es si el despliegue de soluciones es eficaz, rápido y eficiente, y en eso ya tengo más dudas.

P. No me refiero a los funcionarios. Hago la pregunta de otra manera: ¿cómo puede ser que bancos y empresas hayan puesto en el mercado más vivienda asequible que administraciones públicas de toda España y de todos los colores?

R. Seamos justos, porque los bancos ya tenían el problema metido dentro de casa y quiero entender que gestionar el presupuesto público no es sencillo. Es decir, que se necesita presupuesto para ejecutar un plan de vivienda. Ahora hay que ordenar la solución y eso pasa por tener proyectos económicamente sostenibles, criterios de quién puede acceder a esa vivienda estables en el tiempo, y a poder ser estables geográficamente a lo largo de todo el país, y probablemente hace falta capacidades de gestión para desplegar ese volumen que se tendrán que desarrollar.

"En algunos casos, puede ser más económico para la Administración llegar a acuerdos con grandes tenedores que desarrollar obra nueva"

P: Al calor de la ley de vivienda, hubo negociaciones de los fondos, con Blackstone a la cabeza, para pasar miles de viviendas ya construidas a las administraciones. ¿Ve bien esa propuesta?

R. Creo que es una iniciativa posible, pero como todo en la vida, depende del precio. Si el precio es muy caro y tiene como objeto facilitar la estrategia de salida de un fondo, entiendo que pueda ser complejo para la Administración llegar a un acuerdo. Nosotros tenemos hechos análisis y efectivamente en algunos casos puede ser más económico para la Administración llegar a un acuerdo que ponerse a comprar viviendas o a desarrollar obra nueva. Por lo cual creo que tiene sentido la iniciativa, pero como digo, depende del precio.

P. ¿Sareb debería ser la entidad que ofreciera esas viviendas? Porque también tiene que devolver el dinero a todos los españoles.

R. Indudablemente, Sareb, de lo que ingresa, una vez quitados los costos operativos y financieros, el neto va a reducir la deuda pública y está claro que si consigues vender los activos tienes ese efecto positivo. Pero también es verdad que desde lo público tú puedes decidir dedicar tu stock a solucionar un problema de vivienda social y desde un punto de vista público es perfectamente lícito. Quiero decir, el objeto principal de Sareb es aquel, pero que si Sareb decide que hay una parte de su stock que puede solucionar el problema, en tanto esté justificado y bien gestionado, a mí me parece una solución razonable, que además encaja con el nuevo marco jurídico que se estableció para Sareb.

"Si Sareb decide que hay una parte de su 'stock' que puede solucionar el problema de la vivienda, me parece una solución razonable"

P. ¿Conseguirá Sareb vender todos sus activos o hay una parte imposible de vender, como sostienen algunos?

R. Permíteme que ahí sea tremendamente respetuoso, porque no creo que tenga que constituirme en opinador de Sareb.

P. ¿Pero qué alternativa ve mejor, ampliar plazo o liquidar?

R. Particularmente en ese punto, sería muy poco respetuoso si emitiera mi opinión.