"Coral Homes seguirá siendo cliente de Servihabitat independientemente de quién sea el dueño"

Alberto Prieto (Madrid, 1971) acaba de asumir en solitario la dirección general de Coral Homes, la inmobiliaria que el fondo Lone Star creó hace cinco años, cuando compró a CaixaBank el 80% de una cartera de 6.700 millones de euros en activos adjudicados y la gestora Servihabitat. Un ecosistema en plena transformación, que ha marcado el fin de la bicefalia que hasta ahora gobernaba Coral Homes, con la marcha de Borja Goday a dirigir el servicer, y el fichaje de Mediobanca para analizar la venta de la sociedad filial.

Unos cambios que Prieto analiza con la naturalidad de quien entiende que en el ADN de estos proyectos va conseguir liquidar toda la cartera y, para conseguirlo, la clave está en la clase media y baja española, en los miles de pueblos y decenas de ciudades secundarias donde operan los pequeños y medianos promotores, de los que apenas se habla pero que conforman la columna vertebral de la industria. Con una carrera de tres décadas a sus espaldas, la mayor parte de ella en Knight Frank, donde fue director general y socio para España, Prieto pide repensar el urbanismo en este país y abandonar las guerras políticas que lo bloquean.

PREGUNTA. Acaban de nombrarle director general de Coral Homes. ¿A qué responde y qué cambios supone?

RESPUESTA. Coral se constituye en las Navidades de 2018 para la compra del portfolio y del servicer de CaixaBank. En ese momento, yo soy la primera persona que se incorpora y a los pocos meses se crean dos direcciones: una de negocio, que es la mía, a cargo de los activos, y otra que los americanos llaman operating partner, que básicamente es la persona que está a cargo de Servihabitat, pero sin tener una posición ejecutiva dentro de la compañía. Es decir, Borja [Goday] estaba en Coral haciendo un poco de supervisión e involucrado en la gestión del servicer. En el momento en que pasa directamente a Servihabitat, se unifica todo en uno y ya está, no va a haber absolutamente ningún tipo de cambio, más allá de que en el organigrama de Borja dependía la parte financiera y legal de Coral, y de mí, la parte transaccional, todo lo que es negocio.

P. Coral es un gran desconocido para el gran público, ¿por qué?

R. Eso tiene matices. Hemos tenido una política de comunicación de perfil bajo, no queríamos aparecer en ningún sitio. Hemos querido darle el protagonismo como marca a Servihabitat, pero estamos en el top del sector por facturación y ventas. Aunque solo sea por el número de ofertas o el de transacciones que hacemos al año, todo el mundo conoce a Coral por nuestro producto. A eso le añades que tenemos como elemento diferenciador que nos personamos en la negociación. A la gente no le gusta, cuando va a comprar un suelo, y le dicen: tienes que pasar una oferta a través del servicer, que se la sube a la propiedad, y luego la propiedad te dirá que no sé qué. Aquí tú te sientas con Servihabitat y nos dice: oye, mira que este señor está interesado en este suelo, vale, venga. Nos sentamos cara a cara y en una hora sabemos si hay operación.

P. ¿Quién se sienta con el comprador, Coral o Servihabitat?

R. Servihabitat origina las operaciones y trae el comprador, pero la parte de negociación y cierre la hacemos en Coral y luego la parte de formalización la hace Servihabitat, porque nuestro portfolio es atomizado y disperso, es imposible que lleguemos a todas partes. Para eso se utiliza Servihabitat con su red de API. Si tenemos un suelo en Tomelloso para hacer 18 viviendas, Servihabitat es el que localiza al comprador, pero nosotros nos sentamos con él y la gran diferencia es eso, que se sienta con una persona de Coral y en una reunión sabemos si hay operación o no.

"Servihabitat origina las operaciones y trae el comprador, pero la parte de negociación y cierre la hacemos en Coral"

P. ¿Cuánta gente son y cuál es su radiografía de activos?

R. Somos 36 personas y tenemos aproximadamente 2.500 millones de euros en activos en venta, de los cuales, 1.200-1.300 millones se corresponden a lo que llamamos activos profesionales. Un señor que nos compra un piso en la calle Montesquinza es lo que llamamos producto granular, para nosotros, profesional es cualquier tipo de activo que el demandante, el comprador, es otro profesional que va a hacer su actividad sobre ese activo: un suelo para hacer una promoción o una estructura para terminar las casitas. Son mercados completamente diferentes.

P. ¿La reorganización directiva tiene algún impacto en la operativa?

R. No. Aquí está Coral y es propietaria de dos activos: el porfolio de Reos [activos adjudicados] y Servihabitat. Son entidades diferentes. Nosotros tenemos un contrato firmado con Servihabitat, independientemente de que seamos los propietarios, somos cliente. Aquí hay un consejo de Coral en el cual estamos cuatro consejeros de Lone Star, yo soy uno de ellos, y dos de CaixaBank. En Servihabitat, los consejeros somos exactamente los mismos, pero como entidades funcionamos de forma completamente autónoma, más allá de la relación cliente proveedor que existe.

"Coral Homes y Servihabitat funcionamos de forma completamente autónoma, más allá de la relación cliente proveedor que existe"

P. ¿Cómo le afecta la pérdida de los contratos de Servihabitat con Sareb y con CaixaBank?

R. Afecta desde el punto de vista de que Coral Homes es propietario de Servihabitat, y mejor tener más clientes a que no los tenga. Pero, desde el punto de vista de portfolio, me sigue dando exactamente el mismo servicio.

P. ¿Qué peso tiene Servihabitat en la cuenta de resultados de Coral Homes?

R. Pues la valoración que se haga de la compañía. Pero como Coral realmente el peso es… Ten en cuenta que esto era, en el momento de la operación de compra a CaixaBank 4.500 millones de euros.

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P. Si tiene ahora 2.500 millones, ya ha desinvertido la mitad de la cartera.

R. Lo nuestro es REO, por lo tanto, al no tener en NPL, que son créditos, no tenemos entradas de nuevo producto. Nuestro producto es cerrado y lo vamos vendiendo, lo único que entra, o que podría considerarse como entrada de producto, es si tenemos un suelo que hace cuatro años estaba en un estado muy inicial de gestión urbanística y que, a través de la gestión, se ha avanzado y se podría considerar una nueva entrada porque ya es vendible.

P. Entonces, Coral Homes tiene fecha de caducidad. ¿Cuál es el horizonte?

R. Depende en qué momento me lo preguntes. Pero sí, Coral es un proyecto liquidativo, eso es así y lo vamos haciendo bastante bien, además.

P. Ha dicho al principio que el ADN de Coral Homes va ser un proyecto en liquidación. Más allá de los plazos, ¿cómo puede afectar a Servihabitat?

R. Son cuestiones diferentes.

P. Si el dueño se liquida, ¿qué pasa con la filial?

R. Lo que se liquida es el portfolio y Coral Homes seguirá siendo el accionista de Servihabitat en un mundo en consolidación y con un poco de reinvención, porque estos megacontratos que existían van a dejar de existir.

P. ¿Qué papel le gustaría jugar en esa consolidación? Este medio adelantó el martes que se acaba de dar un mandato a Mediobanca para vender Servihabitat.

R. Nuestro accionista ha decidido inspeccionar nuevas alternativas corporativas con Servihabitat. En cualquier caso, Coral Homes seguirá siendo cliente de Servihabitat, independientemente de su estructura accionarial, y seguirá ejecutando su plan de negocio a través del contrato de servicing que tiene con Servihabitat.

"Hemos querido darle el protagonismo como marca a Servihabitat, pero como Coral estamos en el top del sector por facturación y ventas"

P. Cuando se hizo la operación con Caixa, se firmó un crédito a cinco años que ahora se ha ampliado por dos ejercicios. No sé si ese horizonte marca un poco el plazo de liquidación de los activos.

R. A ver, ha habido una revisión del plan de negocio por cuestiones obvias. En esos cinco años ha habido una pandemia, entre otras cosas, y el hecho de haber refinanciado a dos años dice bastante de lo bien que va el plan de negocio con respecto al plan inicial. Nosotros, a diferencia de otros, no tenemos entrada de producto. Entonces, el portfolio, el objetivo es venderlo. Otra cosa sería si se hace otra operación.

P. ¿Cómo ve el mercado con el nuevo contexto derivado de la subida de tipos? Si hubiéramos hecho esta entrevista hace un año, seguro que su visión era otra.

R. Seguro, seguro. Pero también aquí te hago una matización. Nosotros decimos que vamos a middle market y cuando se escribe de promoción inmobiliaria siempre se está pensando, sobre todo, en las grandes promotoras, en los desarrollos que hacen en los ensanches de las ciudades y en proyectos de más de 200 viviendas. Pero el grueso de la promoción en España son los promotores de un pueblo o de una provincia que te hacen 20 casas en no sé dónde. Y de eso nadie habla. Por supuesto, hemos hecho operaciones con Metrovacesa, con Habitat, con Aedas, con todas o casi todas las grandes. Fuimos los primeros que hicimos operaciones de partnership, en las cuales pactábamos la entrada con un porcentaje pequeño de un promotor en el sector en el que nosotros estábamos y esa fórmula luego se ha replicado. Es hacer una especie de joint venture con alguien que lleve el peso de la gestión urbanística para acelerar y crear valor. Todo eso, en los dos primeros años. Progresivamente, el ticket medio de nuestro activo de suelo va bajando y siendo más deslocalizado. Al final, ese es el grueso del mercado en España: la promotora mediana, el promotor pequeño, local, comarcal, regional. Y nunca se habla de ese mercado.

"El grueso de la promoción en España son los promotores de un pueblo o de una provincia que te hacen 20 casas, y de eso no habla nadie"

P. ¿Los promotores pequeños tienen capacidad para comprar el suelo?, ¿cómo les está afectando el contexto actual?, porque la banca no financia suelo.

R. Hay mucho comprador en cash [efectivo]. Tienen el dinero. La banca los financia al vuelo.

P. ¿No está notando problemas para vender al pequeño promotor local o regional?

R. No. A ver, matizo. Hay problema en la medida en que hay un poco más de incertidumbre macro. Ese promotor está afectado, como todos, por la psicología colectiva, quizá un poco menos porque lo cierto es que, de verdad, te das una vuelta por España y ves la cantidad de pueblos donde no se ha hecho una casa nueva en los últimos 30 años o 20 años. Prácticamente todos.

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P. ¿Hay alguien que quiera vivir ahí? Es el problema de la España vaciada.

R. No vas a hacer 200 casas, pero en cualquier sitio mínimamente bueno que haya habitantes, sacas una promoción de diez pisos y los vendes. Te lo garantizo, porque nosotros también hacemos promoción sobre algunos de nuestros activos. Comercialmente funciona muy bien, cuando te mantienes en esa gama media baja de mercado, se vende muy bien, sin ningún problema. Tampoco tienes mucho recorrido de precio, porque el mercado es más sensible al precio en la gama media-media baja.

P. ¿Qué es para Coral Homes media-media baja?

R. Entre 100.000 y 120.000 euros de precio de venta de la vivienda.

P. Coral está llegando a todos los pueblos de España. Entonces, la pregunta del millón: ¿está viendo ajustes de precios?

R. No.

P. Según los datos del INE, estamos ya en el pico de precio de la vivienda desde 2008. ¿Cómo puede argumentar que no hay una burbuja?

R. En 2008, los precios se inflaron en todas partes y ahora los precios se pueden estar calentando en algunas zonas muy concretas, pero de esos 78.000 pisos que decimos que es el middle market, tengo clarísimo que no hay burbuja, entre otras cosas, porque la situación financiera de las empresas promotoras y la estructura de financiación de cualquier proyecto inmobiliario de promoción es diferente. Aquí no se está financiando el suelo y las compañías no están sobreendeudadas.

P. Ha dicho que pueden estarse calentándose algunas zonas, ¿dónde deberíamos empezar a poner el semáforo en rojo?

R. Personalmente pienso que en algunas zonas de Madrid y Barcelona. También en Málaga se han pagado precios un poco injustificados en algunas operaciones, pero porque lo está haciendo muy bien como alternativa a Barcelona.

"No hay burbuja, pero pienso que en algunas zonas de Madrid, Barcelona y Málaga se han pagado precios un poco injustificados"

P. Por el contrario, ¿dónde pone el semáforo verde?

R. Es curioso, pero nosotros, que tenemos suelo por todas partes, había ciudades antes del covid que nadie las miraba. Y en cambio, después del covid... Por ejemplo Valladolid o Zaragoza. Creo que responde, pero es la interpretación que yo hago, a que después del covid se ha reactivado todo y había que ir buscando nuevos mercados donde tener actividad, sobre todo las cotizadas, las más grandes. También creo que había demanda embalsada. Son ciudades donde no se hacía promoción desde hacía muchos años. Entonces, inevitablemente, tienes esa demanda. Es verdad que este tipo de ciudades tienen unos ciclos mucho más cortos. Llevo en esto desde el 1996 y lo he visto varias veces. Ciudades como Valladolid se activan, suben y caen en mucho menos tiempo que Madrid. Sus microciclos son mucho más cortos.

P. ¿Para cuántas viviendas tiene suelo Coral Homes?

R. Tenemos 1.300 suelos finalistas que son unas 16.300 viviendas, aproximadamente. Sobre el suelo finalista sí que puedes calcular el número de viviendas, sobre suelo en gestión es más complicado. Ahí, pueden ser siete meses o setenta años y los volúmenes de viviendas pueden sufrir variaciones en la estimación. También tenemos muchas estructuras paradas, los famosos WIP [work in progress o estructuras a medio terminar]. Tenemos ahora mismo 700 para hacer unas 9.000 viviendas. Y aquí, yo quiero hacer un comentario, porque siempre hablamos del problema de los ayuntamientos con la gestión urbanística y los retrasos, pero nunca he leído nada del problema que son las suministradoras. Nosotros tenemos WIP que queremos legalizar para vender o que hemos terminado las viviendas y, esto es real, no conseguimos el alta de los Endesa, Iberdrola y tal, llevamos más de un año con las casas acabadas pendientes de las suministradoras. Esto es un problema.

"Llevamos más de un año con las casas acabadas pendientes de las suministradoras. Es un problema"

P. Cuando va a hablar con ellas, ¿qué explicación le dan?

R. Que tienen mucho trabajo. El problema que tienen los WIP es que como suelen ser estructuras relativamente pequeñas, de 10 o 15 casas, para un Endesa entiendo que no es lo mismo que 250 viviendas en Valdebebas. Entonces, pasan. Literalmente, pasan. Y no hay manera de hablar con un directivo o un CEO, nada. Es como si fuera un ministerio.

P. ¿Puede ser un reflejo más de que, tras la anterior crisis, la industria desapareció, y el mismo problema que existe para encontrar cuadrillas existe para conseguir que te den de alta la luz?

R. Palabra que no sé cuál es el origen del problema, pero el problema existe.

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P. ¿Cómo explica que se esté constantemente diciendo que hay más demanda que oferta y que solo Coral tenga suelo para sacar al mercado 16.000 viviendas en dos años?

R. Porque el sistema urbanístico está mal concebido. Es un desastre porque, uno, están involucradas todas las administraciones; dos, están involucrados los equipos técnicos de los ayuntamientos que no tienen la más mínima prisa por tramitar las cosas. Hay demasiado número de aprobaciones, la inicial, la provisional y la definitiva. Y con todo eso, además, los políticos a cañonazos entre ellos. Conclusión, se retrasa todo y el negocio de la promoción inmobiliaria es un negocio de tiempo. Cuanto más breve, mejor para todos, porque menos se calientan los precios, más accesibilidad y más producto. El tiempo es tan importante para nosotros, que vendemos, como para el que compra. Si el que me compra el suelo hoy, mañana está solicitando licencia, la TIR [tasa interna de rentabilidad] le funciona. Pero, si me compra el suelo hoy y resulta que tiene que esperarse 10 meses para tener licencia, eso le consume recursos. El negocio de la promoción es un negocio de velocidad en la ejecución. Y fíjate, no hablo de corrupción, porque honestamente creo que no la hay. Lo que hay es guerra política. De verdad, el problema no es la corrupción, es que está mal concebido el sistema urbanístico. Jamás me he encontrado nada que pudiera oler a la corrupción, porque creo que está erradicada desde hace años.

P. En Coral tienen ahora mismo un problema político interno: el arbitraje que enfrenta a Lone Star y CaixaBank. ¿Qué ha pasado y cuándo espera que se resuelva?

R. Prefiero no hablar de este tema, pero lo que está escrito es lo que es. Había parte del perímetro que estaba mal, tenía problemas de título, de lo que fuera, y no era vendible. Se ha hecho el arbitraje y se espera el laudo. Tampoco hay mucho más.

P. A Blackstone, con Santander, le ha ocurrido algo parecido. ¿Aprendemos la lección o esto es business as usual?

R. Yo creo que es business as usual. De hecho, nosotros somos socios de Caixa, nos llevamos muy bien. Esto es como si te venden un coche, vas a arrancarlo y compruebas que el motor es 1.000 centímetros cúbicos y te habían dicho que era de 2.000. Pues te planteas reclamar, pero tampoco tiene mucho más.

P. ¿Para alguien que no conozca Coral Homes, que papel juega en el mercado? Al final, si la señora María lees compra una casa, la imagen que tiene es Servihabitat.

R. Somos vendedores de suelo, propietarios y vendedores de suelo. Muchas de las viviendas que se van a vender en España en los próximos años van a ser sobre suelos que eran de Coral Homes. Eso es lo fundamental. Hemos creado un equipo técnico bastante potente, que lleva la parte de promoción y gestión urbanística, pero, sobre todo, la gran diferencia es que hemos creado un equipo de transacciones, tenemos un método de trabajo tradicional, que es el que decía antes: si alguien está interesado en uno de nuestros activos, nos sentamos con él, negociamos la operación y vemos si hay acuerdo o no. Esa es la gran diferencia.

"Muchas de las viviendas que se van a vender en España en los próximos años van a ser sobre suelos que eran de Coral Homes"

P. Trabajan como una inmobiliaria, no como un fondo.

R. Claro. Lo habrás oído alguna vez, gente que te dice que en los fondos no conoce a nadie, que quiere comprar un suelo y no sabe con quién hablar. Nosotros no tenemos ni comité de nada, lo hacemos todo en tiempo real. Tú me presentas hoy una oferta para no sé qué a través de Servihabitat o directamente, la oferta se eleva y puede estar aprobada esta noche. Básicamente porque el último que tiene que aprobarla está en Nueva York y se levanta más tarde. Esto en el mercado está siendo un bombazo.

P. Pero si está en Nueva York, estamos hablando de la disciplina del fondo, que tiene que aprobarla.

R. Hombre, por supuesto. Lo que pasa que este fondo es muy ejecutivo y tenemos que aprobar las operaciones varias personas, yo una de ellas. Pero el equipo eleva una propuesta, el matrix de decisión somos tres personas, con el informe que lleva el responsable del equipo de la operación, rápidamente, estamos contestando lo que sea.