Fernando Vives (Garrigues): "El crecimiento es importante, pero mi obsesión es ser rentables"

No es Garrigues un despacho que busque en exceso la exposición pública. Más bien al contrario. Sin embargo, en los últimos meses, la firma ha alcanzado varios hitos que la han situado bajo el foco. El primero, la decisión de mudarse en 2025 de su actual sede, situada en la calle Hermosilla número 3, a las recién reformadas Torres Colón, uno de los edificios más icónicos de Madrid, tal y como avanzó El Confidencial. El segundo, convertirse en el primer despacho de la Europa continental en superar la cota de los 450 millones de euros de ingresos, apenas dos años después de anotarse el logro de haber sobrepasado los 400 millones. Y, tercero, el lanzamiento de su propia factoría legaltech, con la cual irrumpe en el negocio de la confianza digital, y un modelo propio de inteligencia artificial generativa: Garrigues GAIA. Todo ello, en un contexto en el que, año tras año, el bufete está incrementando de forma sostenida su facturación por socio y por abogado, y está mejorando su posición en los rankings y directorios internacionales. Es innegable que Garrigues está de dulce. "Y los próximos cuatro años van a ser aun mejores", pronostica su presidente ejecutivo, Fernando Vives, en entrevista con El Confidencial.

Fernando Vives, que cumple 14 ejercicios al frente de Garrigues, se declara "muy contento" con la evolución del despacho. Hoy, explica, están recogiendo los frutos de una apuesta que se vio renovada a comienzos de la pasada década, cuando la firma impulsó a una generación de jóvenes abogados, renovó su organización, reestructuró su parntership —lo que implicó retrasar la edad de jubilación— y se enfocó hacia la rentabilidad. "El crecimiento es importante, pero, ahora mismo, no es lo más importante para nosotros", detalla al analizar las cifras globales de Garrigues. Él valora más otros indicadores como los ingresos por abogado, la sostenibilidad del negocio, el equilibrio entre oficinas y el nombramiento de nuevos socios, una media de 16 cada año en los últimos ejercicios, que revitalizan el despacho y aseguran su éxito para las próximas dos décadas. Su mandato, tras la última reelección por la junta de socios, finaliza en 2028, aunque, más allá del término oficial, su compromiso es seguir "mientras mis socios quieran y me duren las fuerzas y el entusiasmo". Con él o sin él al frente, concluye, Garrigues aún tiene muchos techos que romper.

P. Hace unos días, el despacho publicó los resultados del ejercicio 2023. La firma supera la frontera de los 450 millones de euros a nivel global y roza los 400 millones solo en España. ¿Tiene techo Garrigues?

R. Sinceramente, no le veo un techo. Pero, tengo que ser honesto, tampoco me preocupa mucho la cifra de facturación. Ese dato solo refleja que tenemos muchos clientes que confían en nosotros y que aquí trabajamos muchos profesionales que tratamos de hacerlo lo mejor posible cada día. Comprendo que esos cortes o fronteras en el volumen de negocio sean noticia, pero para mí significan relativamente poco.

P. ¿Qué otros indicadores son más relevantes para Fernando Vives?

R. Me fijo mucho más en una proyección de sostenibilidad, tanto hacia atrás, como hacia el futuro. Ese análisis, en mi opinión, es mucho más interesante. Por ejemplo, yo veo los resultados del último ejercicio y me parece más importante el hecho de que llevemos diez años consecutivos creciendo y que, además, ese crecimiento ha sido rentable. También en la cantidad de cosas que hemos cambiado en este despacho en todo este tiempo. Si hablamos de indicadores numéricos, hay uno de ellos que para mí es el más relevante, que es el de la facturación por profesional. Es cierto que se trata de una cifra que debe ser interpretada de forma adecuada, porque no es lo mismo prestar servicios jurídicos en Bogotá, que en Madrid o en Sevilla. En nuestro caso, en los últimos 15 años, ha tenido un incremento medio de más del 6% anual. Eso quiere decir que nuestro negocio es hoy mucho más rentable, más sofisticado y con profesionales más experimentados. Y todo ello, es cierto, contribuye al crecimiento de los ingresos. Pero, volviendo a la pregunta inicial, no veo por qué la cifra de facturación tenga que tener necesariamente un límite o un tope.

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P. En todo caso, aunque el tamaño no sea su objetivo, tampoco es indiferente al negocio. Hay factores, como la gestión de personas, la capacidad de inversión o el aprovechamiento de las economías de escala, en los que el volumen tiene una incidencia directa.

R. Eso es cierto. El tamaño tiene muchas e indudables ventajas en capacidad de prestación de servicios; en capacidad de inversión en determinados proyectos; en autonomía, es decir, en poder depender de ti mismo; en solidez como organización... Por eso Garrigues no renuncia al crecimiento. Pero es importante entender que cada organización tiene momentos a lo largo de su historia y evolución. ¿A qué me refiero con esto? A que, aunque para nosotros es importante crecer, ahora mismo no es lo más relevante. En un determinado momento sí lo fue, pero desde que llegué a la dirección de la firma mi obsesión ha sido que el crecimiento fuera rentable. El crecimiento de las empresas y las organizaciones es algo que da para mucho y que debe ser bien analizado en cada caso.

P. Hace un par de semanas conocimos que Garrigues se trasladará a las Torres Colón, uno de los edificios más icónicos de la capital. ¿Por qué han adoptado esta decisión?

R. Lo primero que debo decir es que en el despacho estamos encantados con nuestra actual sede, que es un edificio estupendo. Pero se trata de unas oficinas que presentan algunas dificultades. La primera de ellas es que se trata de un complejo compuesto por dos grupos de edificios conectados entre sí, uno de 12.000 metros cuadrados y otro de unos 5.000 metros cuadrados, que son de propietarios diferentes, con contratos de arrendamiento distintos y con plazos de renovación dispares. La segunda cuestión es que llevamos ya 18 años aquí y en los planes de los propietarios está el llevar a cabo algunos arreglos y remodelaciones que son muy difíciles de acometer con nosotros dentro. En este contexto surgió la oportunidad de las Torres Colón.

"Las Torres Colón son un espacio que nos da flexibilidad y nos permite juntar a todos nuestros profesionales en un mismo edificio"

P. ¿Qué ganan con el cambio?

R. Se trata de un espacio que nos da flexibilidad y nos permite estar todos los profesionales de Garrigues en el mismo edificio. Además, se trata de un inmueble que está muy cerca del de ahora [situado en el número 3 de la calle Hermosilla], lo cual no altera demasiado las condiciones de ubicación de las oficinas. Ese conjunto de factores hizo que nos pareciera un buen momento para llevar a cabo el traslado. Por otro lado, está el aspecto interno. En las firmas de abogados, al igual que en otras organizaciones, este tipo de cambios generan cierto entusiasmo y eso también es positivo. En cualquier caso, debo admitir que no era algo que estuviera planificado, sino que ha sido fruto de las circunstancias. Si no hubieran cuadrado todos los factores, no se habría dado el movimiento. No obstante, no puedo negar que la mudanza coincide con un buen momento del despacho y creo que su anuncio amplifica ese efecto.

P. Además, se van a uno de los inmuebles emblemas de Madrid. El mensaje va más allá de Garrigues o del propio sector legal.

R. También se puede interpretar así, es cierto. Aunque no dejamos de contemplarlo con normalidad, mudarnos a Torres Colón es una apuesta del despacho por el país en el que tenemos el mayor volumen de clientes y facturación. En fin, no puedo decir más que es una buena noticia para Garrigues y también para el sector legal en su conjunto.

P. El cambio de sede, en cualquier caso, sí parece la guinda a unos años especialmente buenos para Garrigues. La firma ha mantenido un crecimiento vigoroso, incluso, ante la situación creada por el covid y las guerras; en los últimos tres ejercicios, además, ha elevado su facturación por abogado en 40.000 euros y la facturación por socio en 200.000 euros, también ha mejorado su posicionamiento en directorios. ¿Qué palancas son las que están detrás de esta evolución?

R. Intento ser muy realista. Y, como tal, debo admitir que algunas cosas son pensadas y otras, fruto de la buena suerte.

P. Si me dice que Garrigues está donde está fruto de la suerte, ya tengo titular de la entrevista.

R. Es que en la vida siempre hay que tener un punto de suerte. Yo me considero una persona súper afortunada y creo que la suerte es clave para que las cosas te salgan bien en la vida. En cualquier caso, es cierto que hay otros factores. En Garrigues acometimos una transformación muy importante del despacho justo cuando yo asumí la dirección. En ese momento, muchos de los que dieron un paso al frente eran gente joven, con poca experiencia, pero que eran el resultado de la apuesta por la promoción interna que siempre ha hecho esta casa. Hasta tal punto se dio confianza a profesionales jóvenes que alguno desde fuera pensó: "Quizás os estáis pasando un poco, ¿no?". Es que, hace diez años, había departamentos en los que el socio responsable y el promedio de edad de sus socios era de 40 años. La abogacía es un trabajo que requiere de experiencia y de una maduración que acaba dando sus frutos. Y creo que ahora, una década después, estamos recogiendo el resultado de esa apuesta. Otro dato que ejemplifica lo que señalo: el 75% de los socios de Garrigues han sido nombrado socios en los últimos 12 años.

Otro de los elementos que explica nuestra evolución es algo que no es nada sencillo de conseguir en una organización, como es el equilibrio. Hay que equilibrar las generaciones, hay que equilibrar los esfuerzos y hay que equilibrar los resultados. Ese trabajo en la búsqueda de esa armonía también está dando ahora sus frutos. La apuesta que desde hace años hacemos en este despacho por tener socios de la casa es un proceso muy largo, que podríamos haber acelerado con contrataciones masivas, pero en nuestro ADN está el valorar el talento interno. En los últimos 12 años hemos hecho un promedio de 16 socios en cada ejercicio. También hemos alargado las edades de retiro, lo cual nos ha permitido mantener durante más años a gente realmente valiosa. Todo ese conjunto de decisiones, que lo que buscaban era cuidar y mantener el talento, han sido positivas para la casa y ahora estamos viendo sus consecuencias. Garrigues está en un buen momento y creo que es una etapa que debemos saber aprovechar.

"Intento ser realista y, como tal, debo admitir que algunas cosas que han sucedido en Garrigues son pensadas y otras, fruto de la suerte"

P. Una de las materias en las que Garrigues ha apostado con fuerza en los últimos años es la digitalización. En este sentido, hace unos meses lanzaron su factoría de legaltech, cuyo primer producto es GoCertius, que da validez jurídica a fotos, videos u otros archivos digitales. ¿Por qué se han lanzado a por este tipo de negocio que, a priori, se sale del asesoramiento jurídico más puro?

R. Entiendo la pregunta y es un debate perfectamente lógico. ¿Qué pretende Garrigues? En primer lugar, los abogados no podemos ser ajenos al lenguaje de la digitalización; ahora bien, debes decidir cómo aproximarte a esa realidad. Y hay dos opciones. La primera es la de enfocarnos a hacer más eficiente nuestro trabajo, a través de herramientas o tecnología, que nos permitan dar un mejor servicio a los clientes y mejorar la vida de nuestros profesionales. La segunda es asumir que la digitalización tiene mucho que ver también con el derecho y que hay una parte de los nuevos negocios digitales que son fundamentalmente jurídicos, como el de la confianza digital o los contratos inteligentes, por ejemplo. Y nosotros quisimos entender bien esta segunda parte y nos planteamos cómo podíamos participar de ese gran cambio que se está produciendo sin perder nuestra esencia de abogados.

En ese contexto contratamos tecnólogos y comenzamos a hablar con clientes españoles e internacionales que se dedican a esto, y concluimos que, en efecto, había un nicho, el de la confianza digital, en el que el elemento jurídico es muy relevante. Fruto de esa reflexión, adquirimos el 51% de EAD Trust, operación que nos va a servir para dos cosas. La primera es aproximar a todos nuestros profesionales a ese mundo y propiciar que interactúen con él, no solo que lo vean desde la barrera. Y, en segundo lugar, ofrecer unos servicios que los clientes están demandando. Las empresas con las que trabajamos tienen tecnólogos en sus plantillas; ellos saben hacia dónde está avanzando la digitalización y los despachos no podemos mantenernos al margen del rumbo de las cosas.

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P. En todo caso, no es fácil conseguir que los abogados asuman que tienen que integrar la tecnología en su forma de trabajar.

R. Pero ha habido un gran punto de inflexión: la pandemia. Ahí es donde nosotros nos dijimos que teníamos que aprovechar el shock que se había producido para acelerar en este aspecto. Y ya tenemos indicadores que señalan que estamos en el camino acertado. Le pongo un ejemplo. Cuando empezamos a hacer cursos de habilidades digitales, que son normalmente voluntarios, se apuntaban unos 100 profesionales de los 2.000 que integran la organización. En la última sesión, en cambio, se inscribieron 550 personas. Esto indica que, mucha gente que antes no estaba interesada en esto, ahora entiende que ya es parte de su trabajo. No es que vayamos a pedirles que sean tecnólogos, pero sí que conozcan y comprendan el mundo digital.

P. ¿Puede la creación de herramientas legaltech convertirse en una pata importante del negocio de Garrigues?

R. No lo sé. Creo que no, pero tampoco tenemos un plan al respecto. No hemos introducido en nuestro presupuesto la previsión de que el 20% de nuestra facturación provenga de este tipo de herramientas, pero sí creemos que estamos creando soluciones que aportan valor a nuestros clientes y demostrando que somos un despacho puntero en esta materia. Prueba de ello es que hay varias empresas de vanguardia que están contando con nosotros para llevar a cabo la parte legal del desarrollo de algunos de sus proyectos punteros.

P. Han anunciado el desarrollado un modelo de inteligencia artificial generativa propio: Garrigues GAIA. ¿Cuál es el grado de madurez del mismo?, ¿qué potencial le ve a esta tecnología?

R. Todos los profesionales de Garrigues tienen acceso a una plataforma a través de su ordenador en la que encuentran dos tipos de modelos de inteligencia artificial: uno nativo, el propio, y otros externos, que son varios. Todos ellos operan sobre nuestros datos y nuestro soporte documental. Este sistema tiene varios elementos positivos. El primero es que conseguimos adaptar la tecnología a nuestra cultura o forma de hacer las cosas. Así, cuando le pedimos que haga un resumen, analice un documento o cualquier otra funcionalidad, lo hace de forma muy previsible, algo que no sucedería si trabajara sobre información pública. Estas herramientas ya están propiciando un ahorro de tiempo para las personas que lo manejan frecuentemente. ¿Exactamente cuánto tiempo? Aún no lo sabemos, pero sí nos está mostrando que, a la larga, se puede convertir en un instrumento que reduzca el esfuerzo que nos exigen hacer determinadas tareas más o menos rutinarias.

P. Es decir, que sí perciben que la inteligencia artificial generativa puede tener un poder diferencial.

R. Así es. Para nosotros integrar una herramienta así es una obligación por dos razones. Una, porque los clientes nos lo están demandando. Y dos, porque todos los esfuerzos por hacer más productivo nuestro trabajo nos va a permitir, en primer lugar, tener la capacidad de estar más cerca y más tiempo con nuestros clientes; en segundo término, ofrecer una vida un poco mejor a nuestros profesionales, un objetivo muy positivo; y, finalmente, la posibilidad de adoptar los nuevos desarrollos más fácilmente. ¿A qué me refiero? A que si no estás en la vanguardia, el siguiente paso siempre te pilla descolocado. No sé cuál será el siguiente paso, pero llegará y debemos estar preparados.

Ahora bien, es cierto de que todo lo que se dice que puede hacer la inteligencia artificial, algunas de ellas, y quizás afortunadamente, no las hace. En cualquier caso, sí empieza a mostrarse útil para muchas cosas. Y si, como en nuestro caso, podemos operar con ella en un entorno de total seguridad, con nuestros documentos y nuestros datos, la ventaja es enorme. Además, trabajamos para perfeccionar estas herramientas, tanto a través de desarrollos internos, como estando al tanto de los sistemas que se van comercializando, pues no todas las inteligencias artificiales funcionan igual de bien para todas las tareas.

P. Hay socios directores de otros despachos que han afirmado que la inteligencia artificial generativa afectará a la contratación de abogados jóvenes. ¿Comparte esta impresión?

R. En mi opinión estamos ante una tecnología que tendrá impacto, seguro, pero creo que la digestión de ese impacto va ser más fácil de lo que pensamos. Pero como todos los cambios que se han producido en los últimos 35 años, que han transformado radicalmente la profesión —algunos de ellos, sin que nos demos cuenta—. En mi opinión, los despachos vamos a seguir contratando abogados jóvenes, de ello no tengo ninguna duda. Además, me parece que vamos a seguir contratando en los mismos porcentajes que hasta ahora. ¿Por qué? Porque una de las grandes riquezas de los bufetes es esa interacción entre generaciones. Es totalmente distinto formar parte de una organización en la que la edad media son 59 años, a otra en la que el promedio es de 38. Estoy seguro de que las firmas vamos a apostar por mantener esa riqueza y que la inteligencia artificial no eliminará la contratación de jóvenes abogados. Lo que modificará es la forma en la que se trabaja, pero serán cambios que redundarán en beneficio de los clientes y también en beneficio de los propios despachos, porque nos van a permitir una mayor racionalización de las cargas y los horarios.

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P. Junto con la digitalización, Garrigues insiste desde hace unos años en su compromiso con la sostenibilidad. ¿En qué se concreta en el día a día del despacho esta apuesta?

R. Somos una organización que quiere estar en el mundo. Entonces, si a nuestros clientes y a nuestros profesionales les preocupa la sostenibilidad, a nosotros nos tiene que preocupar la sostenibilidad. Y no solo porque prestemos servicios vinculados con esta materia, sino porque no renunciamos a poner nuestro granito de arena en el conjunto de la sociedad. Hace unos años, hablar de sostenibilidad era hablar de cuestiones medioambientales. Hoy se han sumado muchas otras cosas y parece que se está convirtiendo en una especie de canal de gestión de las organizaciones. Pero creemos que debemos estar ahí. Garrigues es una organización grande y tenemos la responsabilidad y el deber de no comportarnos como un elemento aislado. Incluso siendo conscientes de que, por nuestro tipo de actividad, que no es intensiva, lo que hagamos en ESG tiene un impacto moderado. Aspiramos es a ser coherentes, equilibrados y estar alineados con el mundo, la economía y lo que preocupa a nuestros clientes.

P. Garrigues mantiene en España un total de 18 oficinas. Esta estructura plantea los retos propios de organizarse como una firma única pero, a la vez, tener la flexibilidad suficiente para desenvolverse en mercados tan diferentes como el de Madrid, Barcelona, Sevilla, Murcia o Pamplona, por señalar algunos. ¿Cómo logran ese equilibrio?

R. La premisa fundamental de este despacho es que nosotros hacemos inversiones, pero que esas inversiones deben dar un resultado; esto es, que todas las oficinas tienen que ser rentables en el medio plazo. Ello supone, efectivamente, un esfuerzo de ajustarse a mercados muy distintos. Pero voy a dar un paso atrás antes de abordar su pregunta. ¿Por qué apostamos por un modelo así? En primer lugar, porque hemos sabido construir una única firma, a pesar de esa diversidad territorial, sin fragmentaciones excesivas. Y puedo asegurar que no ha sido fácil —prueba de ello es que no es común en el sector—; con lo cual, es algo con lo que nos sentimos vinculados. En segundo término, porque los clientes quieren que estemos cerca de ellos. El tejido empresarial de nuestro país es una realidad muy fragmentada, con regiones que no son Madrid ni Barcelona que también tienen un dinamismo enorme. Y hay un tipo de negocio que no captas si solo estás en la capital. También es cierto que nosotros contamos en nuestras oficinas con especialistas a nivel nacional en determinadas áreas, no está todo centralizado aquí. Esta presencia territorial, a pesar de todas las dificultades, nos ha merecido y nos merece la pena.

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P. Si los mercados son diferentes, los objetivos de rentabilidad, los honorarios y las retribuciones no pueden ser los mismos.

R. El modelo está tan integrado en nuestro ADN que eso nos permite que siga avanzando sin excesivos problemas. Algunas oficinas pueden tener dificultades algún año, pero no nos importa. Nuestra mirada siempre es en el largo plazo. Sobre las retribuciones, en Garrigues pensamos que estas tienen que estar alineadas con el mercado y los clientes con los que se desenvuelve el abogado o el socio. Esto es algo que, aunque parece que no, cuando se explica bien los profesionales lo comprenden perfectamente. Por ejemplo, yo tengo asumido que, ejerciendo en Madrid, nunca voy a ganar como un abogado de Nueva York. Es imposible. Y eso no quiere decir que sea peor o mejor abogado, solo que ejerzo en un mercado con unas reglas diferentes. En Garrigues tenemos un sistema transparente y muy rodado que nos ha permitido que nuestra estructura sea un éxito. Estoy convencido de que a la mayoría de despachos les gustaría tener una implantación territorial en España mayor de la que tienen, el problema es que no es fácil, porque exige una transformación de la cultura de la organización muy grande.

P. Tras unos años en los que habíamos visto un repliegue de muchos despachos sobre Madrid, en los últimos ejercicios hay varias firmas medianas o las Big Four que están apostando por ganar presencia en otras plazas.

R. Lo cual es normal, porque las diferencias entre mercados son muchas y muy relevantes. El otro día leía que un 85% de las normas que se publican al año en España, que son muchísimas, se dictan en comunidades autónomas y municipios. Es decir, casi ocho de cada diez leyes, reglamentos u otro tipo de normas tienen carácter territorial, con lo cual se te hace muy difícil en muchos aspectos dar un buen asesoramiento jurídico si no estás presente en esas regiones. No sé si lo idóneo es tener 18 oficinas, 25 u otro número. Nosotros tenemos 18 porque son rentables y nos funcionan. Y, como despacho, encuentro muy difícil prescindir de ese factor de cercanía territorial en un país como España.

P. Entiendo, por lo que dice, que están satisfechos con esas 18, que no prevé incrementar o reducir su número.

R. No, no tenemos previstos movimientos en ese sentido. Hace ya muchos años, cuando yo empezaba al frente del despacho, tomamos una decisión, que no fue sencilla, que fue la de cerrar algunas oficinas. En aquel momento teníamos 23 o 24 y prescindimos de aquellas que no nos permitían tener prácticas integradas. ¿A qué me refiero? A que para Garrigues es fundamental poder prestar en todas sus oficinas servicios integrales en el derecho de la empresa en todas o la gran mayoría de áreas. Esto es algo que no siempre se entiende bien, pero nosotros no renunciamos a tener especialistas en mercantil, fiscal, procesal, laboral, litigación y público en todas nuestras sedes, y eso exige que todas tengan un cierto volumen. Pero es que ese es el servicio que pensamos que necesitan los clientes. No lo hacemos así pensando en nosotros, sino en ellos. Y ese elemento diferencial lo queremos en todos los sitios en los que estemos, ya sea en España o fuera de España.

P. ¿Cómo se encuentra el proyecto de Garrigues en Latinoamérica?, ¿están satisfechos con su evolución hasta la fecha?

R. La razón por la que decidimos abrir oficinas de Garrigues en Latinoamérica es que a nosotros nos gusta ser totalmente transparentes con el cliente y, sobre todo, saber qué riesgos asumimos. Cuando referimos un asunto a la red de Garrigues, ya sea Bogotá o Santiago de Chile, aspiramos a que el servicio que reciben nuestros clientes sea el mismo que en Madrid o Barcelona; también, como no puede ser de otra manera, su satisfacción y experiencia cliente. Por eso nos animamos a llevar a cabo un proyecto como del de abrir oficinas propias, que no es una operación financiera; es decir, nosotros no buscamos ganar dinero en Colombia, sino proporcionar a nuestros clientes el mejor servicio en esas jurisdicciones. Además, estas sedes abren las ventanas de nuestra organización a otras culturas y otra manera de hacer las cosas.

"Durante mucho tiempo, el proyecto en Latinoamérica me generaba frustración porque solo recibía quejas; ahora, buenas noticias"

Sentada esa premisa, nuestra satisfacción con la evolución de Garrigues en Latinoamérica es absoluta porque recibo tantas felicitaciones de clientes tanto de Barcelona como de Bogotá. Además, el modelo de que estas oficinas sean 100% Garrigues nos permite tener un control total sobre la calidad del servicio, ya sea cuando un cliente chileno viene a Madrid, como cuando un catalán se dirige a Santiago de Chile. Esa seguridad no la tienes cuando actúas a través de best friends o firmas integradas, porque, aunque se trate de despachos estupendos, pierdes el control sobre el asunto. Estamos convencidos de que tenemos que estar en algunas plazas estratégicas, en las que podemos ser referentes de calidad. Eso es lo que nos llevó a hacer una operación que, en algún momento, parecía que todos veían absurda, pero ahora no hay nadie que no diga que es fenomenal. En cualquier caso, nuestro grado de satisfaccion es enorme.

P. Ello a pesar de los problemas y la inestabilidad que vive la región.

R. El gran problema de Latinoamérica es ese permanente anhelo de cambiar todo lo que existe para que todas las cosas puedan ser mucho mejores... pero que nunca consiguen que realmente sean mucho mejores. Pienso que esa frustración dificulta algunas cosas. En todo caso, volviendo a Garrigues, puedo asegurar que el alineamiento de nuestras oficinas allí con la cultura del despacho es muy alta. Hemos cumplido diez años allí, un tiempo en el que hemos pasado por muchas etapas. Al principio teníamos muchos españoles allí, ahora son muchos menos. La razón es que pensamos que esta estructura solo es sostenible con firmas locales. El socio que abrió con nosotros en Lima, ahora mismo, es tan socio de Garrigues como cualquier otro. Y allí contamos con gente de primerísimo nivel. Tengo que reconocer que, durante un tiempo, Latinoamérica me generaba mucha frustración porque solo recibía quejas, pero ahora lo que me encuentro son buenas noticias.

P. Pensando en el largo plazo, ¿cuál es su objetivo allí?, ¿es factible crear una gran firma hispanoamericana que sea dominante en la región?

R. De momento, estamos cerca de conseguir nuestros objetivos a nivel regional. Y cuando digo a nivel regional me refiero a lo que nos hemos fijado en cada una de las jurisdicciones en las que estamos [México, Chile, Perú y Colombia], porque, a veces, en España pensamos que Latinoamérica es un conjunto y no es así. En ese aspecto, nuestro reto es estar en el top de calidad de los cuatro países y creo que estamos cerca de que el mercado nos lo reconozca como tal. También veo que la relación entre oficinas funciona razonablemente bien. ¿Dar pasos más alla? Todos los días estamos viendo cosas y, si alguna nos encaja, lo haremos. Pero, al margen de eso, no siento la necesidad de tener en la región una oficina que ahora mismo no tengamos. Eso no quiere decir que no vayamos a hacerlo en algún momento, pero no es una necesidad.

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P. En la presentación de los resultados de 2021 afirmó que no descartaban abrir alguna nueva oficina en Europa. ¿Ese proyecto sigue en marcha?

R. Para nosotros no tiene demasiado sentido pensar en expandirnos por Europa. Contamos con relaciones muy fluidas con muchos despachos que prestan unos servicios excelentes. Lo que sí hemos estado barajando, aunque no creo que esto vaya a cristalizar a corto plazo, es que, en la medida en que los centros de decisión europeos —en los que desafortunadamente no tenemos muchoa presencia— están extendiéndose de Bruselas a otras ciudades, ello a lo mejor nos obliga a tener una presencia cualificada en alguna de esas plazas. Durante muchos años, Londres y Bruselas eran dos ubicaciones muy relevantes desde el punto de vista jurídico. Si mañana entendemos que Frankfurt también lo es, podríamos pensar en abrir allí. No, evidentemente, con la vocación de ejercer derecho alemán, sino con la de estar cerca de los órganos de decisión.

P. Desde su perspectiva, como despacho español y de la Europa continental más grande, ¿cómo contempla la fusión entre Allen & Overy y Shearman Sterling?, ¿les afecta de alguna manera o se trata de un perfil de bufete que se mueve en otras coordenadas?

R. Avanzamos hacia un sector legal en el que van a convivir muchos tipos de modelos y en el que va a haber espacio para todos. Cada organización es la que mejor conoce qué necesita y qué no. En todo caso, pienso que, a partir de un determinado volumen, ser más grande ya no te aporta grandes cosas. Es decir, una vez tienes ya todo lo que necesitas y tienes el músculo suficiente para hacer las inversiones que quieres acometer, el ser aún más grande no aporta un mejor servicio al cliente, que, al final, es el objetivo fundamental de todo despacho.

"No puedo decir que no nos planteáramos una fusión, pero para Garrigues su cultura tiene tanto valor que veo difícil que lo hiciéramos"

P. ¿Percibe esa concentración que otros pronostican en el sector?, ¿podrían plantearse una operación de este tipo en Garrigues?

R. Se ha hablado durante mucho tiempo de las fusiones. Es habitual que, en organizaciones profesionales, este tipo de operaciones se lleven a cabo para cubrir o solventar algun problema de una de las dos partes. En Garrigues no estamos en esa posición. Además, por el volumen que tenemos, siendo el primer despacho de la Unión Europea, no creo que ganáramos grandes cosas. No digo que no vayamos a enfrentarnos a una decisión de ese tipo, pues es verdad que siempre hay quien te llama para proponerte oportunidades, pero para nosotros la cultura del despacho tiene un valor tan grande que me parece difícil que nos adentráramos en eso.

P. Este año cumple 14 años al frente de Garrigues, 13 de ellos en solitario. ¿Qué hitos destacaría de su trayectoria?

R. Quizás sea una idea interesada, pero mi objetivo todo los días al frente de Garrigues ha sido y es que este despacho sea mejor de lo que era antes. Aunque también diré que, probablemente, hubiera sido exactamente igual de exitoso con otra persona al frente. No sé si voy a saber destacar esos hitos por los que me pregunta. Para mí es un gran desafío estar todos los días a la altura de la historia de Garrigues. Le pongo un ejemplo: el otro día un abogado me preguntaba por qué me preparaba tanto una conferencia que tenía que dar y me decía: "Pero no te preocupes tanto, si vas a quedar fenomenal con cualquier cosa que digas". Sin embargo, yo intento dar lo mejor de mí en cualquiera de las cosas que hago, porque siento que tengo un compromiso con la exigencia de este despacho y con la figura que yo represento. Yo no puedo permitirme que alguien diga: "Vaya tonterías dice el presidente de Garrigues". Por eso, cada día es para mí un desafío.

P. No sé si eso puede considerarse exactamente como un hito...

R. Lo sé, lo sé. Sé que no estoy respondiendo a su pregunta, pero es que no me es fácil encontrar esos hitos, porque para mí lo más relevante es que todos los días he querido ser abogado y todos los días he venido al despacho a hacer las cosas lo mejor que he sabido. A veces con más entusiasmo y, en otros momentos, quizás con más cansancio, pero siempre con el mismo propósito. Pero mire, si tengo que quedarme con algo, diré que el hecho de subirme a la tarima en la junta de socios y ver que el 75% o el 80% de los socios han sido nombrados durante mis 14 años de mandato, no sé si puedo considerarlo un hito, pero para mí es una satisfacción enrome. Es que tengo socios a los que yo contraté como júniors, porque durante mucho tiempo yo me dediqué a la selección. Y ahora muchos de ellos son amigos e, incluso, íntimos amigos. Así que, si tengo que quedarme con algo, diré con los compañeros con los que he trabajado y que han encontrado en Garrigues una carrera profesional razonable y una vida. He perdido ya la cuenta de la cantidad de bodas a las que he asistido y la cantidad de niños que he visto por aquí.

P. ¿Se vio en algún momento, al empezar su carrera, dirigiendo un despacho?

R. No. Cuando tenía 30 años nunca pensé: "Voy a dirigir un despacho". Nunca lo tuve en la cabeza. Es cierto que a lo largo de mi vida he querido ser muchas cosas, pero nunca fui avanzando profesionalmente con un objetivo definido. Lo único que tenía claro es que quería ser abogado. Y diré más: incluso cuando se asumen tareas de gestión, sigo pensando que es muy importante seguir siendo abogado todos los días.

P. Sin embargo, en una entrevista hace unos años, admitió que había estado varias veces a punto de dejar Garrigues. ¿Le han tentado muchas veces desde otros proyectos?

R. Tengo claro que este despacho es mi vida profesional. Lo ha sido siempre y lo será siempre. Ahora bien, es cierto que he tenido ofertas; bastantes ofertas, de hecho. Tentaciones firmes de irme a otros despachos, no, pero sí ha habido propuestas de otros sectores y tipo de corporaciones que me han atraído y me han gustado. Además, es bueno mantener esa tensión mental de plantearte si estás donde realmente quieres estar. No es posible estar en un sitio y tener la certeza absoluta de que siempre vas a querer estar ahí. Pero, al igual que cuando entras en un despacho, es imposible ponerte a pensar si quieres ser socio, porque tu objetivo es divertirte y conseguir que te valoren, y después ya vas viendo. En definitiva, por supuesto que he tenido ofertas, alguna muy tentadora que me ha hecho estar cerca de aceptarla, pero, al final, creo que acerté quedándome en Garrigues.

P. Entiendo, por lo que dice, que se siente mucho antes abogado que gestor.

R. Por supuesto. Pero es que incluso ahora, en mis actuales responsabilidades, dedico la mayoría del tiempo o, al menos, el 50%, a ser abogado. Esta mañana a las 7:30 estaba terminando un informe jurídico para un cliente. Pero es que estoy convencido de que no puede ser de otra manera. Si a uno le gusta ser abogado, por mucho que en un momento determinado tenga que gestionar, no puede ni debe dejar de ser abogado. Otra cosa es que yo fuera el presidente mundial de una siderúrgica o de una tecnológica, pero en un despacho las cosas son así. Además, es que estoy convencido de que se es mejor gestor si se ejerce de abogado y si no se pierde el contacto con el cliente o si lo limitas a comer o cenar con él. Evidentemente, no puedes estar tan encima de los temas como antes y necesitas gente que te ayude, pero yo nunca he perdido el contacto con el cliente y siempre he seguido ejerciendo como abogado.

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María Jesús Labarca

P. ¿Cuánta energía le queda a Fernando Vives para seguir al frente de Garrigues?, ¿se pone alguna fecha límite?

R. Tengo el problema, aunque no sé si es un problema o simplemente una cualidad, de que soy una persona enormemente crítica consigo misma. Nunca me parece que hago las cosas del todo bien. Volviendo a su pregunta: actualmente tengo mandato hasta 2028 porque así lo decidieron los socios hace dos años. Ahora bien, eso no me importa; si antes del año 28 o después del año 28, los socios no quieren que esté o yo no me siento con fuerzas para seguir, lo dejaré. Nunca me he tomado esto como un trabajo, sino que esto es una parte más de mi vida, que llena muchas horas. No siento que empiece o termine de trabajar, sino que esto ya es parte de mi vida. Entonces, estaré aquí mientras mis socios quieran que esté o mientras sienta que tengo la fuerza, el entusiasmo y las ganas de seguir. También le digo: que yo esté o no esté, para esta organización, es mucho más irrelevante de lo que se piensa. Es decir, si yo no estuviera, no pasaría absolutamente nada, porque en este despacho hay mucha gente capaz de hacer las cosas muy bien. Y esa es una de nuestras grandes virtudes.

P. ¿Cuáles cree que son los retos de Garrigues para los próximos cuatro años, de aquí al final de su actual mandato?

R. Diría que debemos consolidar los proyectos que tenemos en marcha en este momento, especialmente en lo que se refiere al área digital y al área internacional, y seguir trabajando para ser mejores abogados y un mejor despacho, y mantener una alta capacidad de atracción y retención del talento. Y, si me lo permite, y ya sé que estoy algo pesado con eso, pero tenemos que insistir en tener un crecimiento y un desarrollo equilibrados. Los clientes lo que buscan en nosotros es previsibilidad, credibilidad, capacidad de innovar y de ser capaces de participar en ecosistemas que hasta ahora nos han sido ajenos. No obstante, estoy convencido de que sabremos hacerlo y que los próximos cuatro años van a ser los mejores que yo he vivido en Garrigues, por eso estoy muy contento.

"Si yo no estuviera, no pasaría absolutamente nada. En esta firma hay mucha gente capaz de hacer las cosas muy bien y asumir su liderazgo"

P. En los últimos años estamos viendo la jubilación de algunas de las grandes figuras de la abogacía de los negocios en España, como Luis de Carlos, de Uría Menéndez, o Manuel Martín, de Gómez-Acebo & Pombo. Rafael Fontana retrasó un par de años su salida tras el fallecimiento de Jorge Badía, pero también tiene previsto dejar Cuatrecasas. ¿Siente que forma parte de la generación que hizo grandes a los despachos españoles?

R. Creo que lo único que hemos hecho es estar a la altura. Nuestro único mérito ha sido estar a la altura de la sociedad española durante unos años muy relevantes. Quizás ahora veamos esa etapa con cierto escepticismo por los problemas que tenemos ahora, pero los últimos 50 años de este país han sido absolutamente espectaculares y lo que hicimos desde los grandes despachos es que nuestras organizaciones estuvieran listas para acompañar al país y sus empresas en ese proceso. En cualquier caso, no creo que tengamos especial mérito, más allá de entender que la abogacía es un sector muy importante para un país. Mucho más de lo que muchos piensan y creen.

P. Usted inició su carrera en Arthur Andersen. ¿Qué cree que han aportado los bufetes internacionales al sector legal español?

R. Siempre he creído que la liberalización de los mercados lo que hace es elevar el nivel de todos sus actores. Y, en ese sentido, el de la abogacía no es una excepción. El proteccionismo es una herramienta que te hace de escudo durante un tiempo, pero que, cuando termina, estás perdido si no has vivido en ese mercado abierto. Esta pregunta me suscita varias reflexiones. La primera es distinguir el trabajo de abogado. Todos los que ejercemos en España, sea para firmas nacionales o extrajeras, somos compañeros y, además, como regla general, los abogados españoles son gente de primer nivel. La segunda es que la apertura de nuestor mercado ha contribuido a mejorar la profesión y que, políticamente, no cabía adoptar otra decisión. Pero, en tercer lugar, también debo decir que a veces se menosprecia el valor de que los centros de decisión de las sociedades y de los despachos de abogados estén aquí, en España. Eso es algo muy importante y que deberíamos valorar. Cuarto: el sector jurídico no deja de ser una industria y, como industria nacional, debería gozar de una mayor protección por todos.

Le puedo asegurar que en casi todos los países del mundo, no solo en los proteccionistas, también en los que tienen una estructura de mercado abierto como el nuestro, protegen mucho más su industria. La aportación de los bufetes extranjeros ha sido enorme; son firmas de primerísimo nivel, conducidas por enormes profesionales, pero creo que hay que dar el valor suficiente a lo que supone tener una industria legal nacional fuerte, y eso a veces se menosprecia. A veces parece que es lo mismo un despacho que otro, pero no tiene nada que ver que uno tenga su centro de decisión en Madrid o en una capital extranjera. Nosotros hemos tomado decisiones que han contribuido a la mejora del país, aunque en algunos casos nos perjudicaran.

"Se menosprecia el valor de que el centro de decisión de los bufetes esté en España; debería protegerse más la industria legal nacional"

P. ¿Entiende Fernando Vives a las nuevas generaciones de abogados?, ¿son tan distintos como se dice a los jóvenes que entraban en el despacho hace una década?

R. En la vida se pueden señalar las diferencias o las similitudes. En lo que a mí respecta, pienso que, respecto de un abogado joven que mañana entrara en Garrigues, tendría muchas más similitudes que diferencias. Es evidente que habrá cosas distintas, pues cada generación tiene su propia lógica, pero eso es algo que ha pasado toda la vida. Yo no participo de ese relato que dice que toda generación nueva es mejor que las anteriores, pero tampoco del que afirma que toda generación nueva es peor. En relación con su pregunta: creo que sí, que les entiendo mucho mejor de lo que ellos piensan. Supongo que ellos me verán y dirán: "Este tío es un viejo que no me entiende", pero lo cierto es que el 50% de los profesionales de Garrigues son millennials o generación Z. Es decir, la mitad de las personas del despacho tienen menos de 40 años; si no les entendiera, me costaría mucho trabajo cumplir con mi función.

P. Algunos colegas suyos, sin embargo, sí sienten cierta frustración en esa relación con los abogados que comienzan sus carreras.

R. Tengo un hijo de 27 años al cual entiendo muy bien. O, al menos, en una gran proporción de sus cosas, porque mi padre también decía que no me entendía cuando yo era joven. Es decir, no creo que haya una mayor diferencia entre generaciones de la que había hace unos años. Lo que pasa, o al menos eso creo, es que en algún momento de nuestra vida a todos nos gustaría que las cosas se quedaran quietas. Que todo fuera siempre igual, porque así vivimos más cómodos. Pero eso no pasa, todo cambia todo el rato. Creo que entiendo bien a los jóvenes, otra cosa es que pueda darles siempre la razón. Sucede en algunos aspectos que comprendo lo que dicen, pero creo que lo que proponen no es lo mejor para el despacho. Lo importane es el diálogo y creo que ellos, al final, se dan cuenta. Al igual que sucede cuando hemos hecho cambios en nuestra estructura del parntership. Siempre hay quien cree que una generación gana y otra pierde, hasta que se lo explicas. No siempre consigues que todos lo entiendan, pero el debate y el tratar de explicar las cosas siempre es positivo.

P. No obstante, sí parece que las inquietudes o las motivaciones de las nuevas generaciones estén forzando algunos cambios en los despachos. ¿Es así en el caso de Garrigues?

R. Por supuesto. Nosotros hacemos las cosas como las hacemos, en gran parte, por la gente que está aquí. Creo que uno de los grandes atractivos de trabajar en Garrigues, ya sea en Madrid, Barcelona, Valencia o Bilbao, es el contacto con los profesionales tan valiosos que tiene la casa. Esa posibilidad de trabajar codo con codo con abogados tan inteligentes y con clientes de los que puedes aprender muchísimas cosas es un activo enorme, y los abogados jóvenes también influyen en crear ese ambiente. El empuje que nos dan las nuevas generaciones, aunque a veces es imperceptible, existe. Ahora se habla mucho del teletrabajo, pero debo decir que en Garrigues nunca ha existido ninguna prevención sobre desde donde trabajaba cada uno. Nunca. Cuando se implantaba el trabajo a distancia yo siempre decía que le estábamos poniendo barreras a algo que ya se hacía de forma natural y a nadie le preocupaba. Lo bueno es que eso se ha vuelto a regular de forma natural. Se supone que hay unas listas en las que hay que apuntar los días que vas a cogerte, pero luego nadie se apunta, pero tampoco pasa nada ni hay nadie que pregunte, porque en la cultura del despacho nunca ha estado el presencialismo.

En cualquier caso, es cierto que todas estas prácticas, así como la preocupación por la diversidad y la promoción de la mujer, las hemos ido adoptando de forma natural a lo largo del tiempo. Aquí, la mayoría de nosotros, nunca hemos tenido problemas con esas cosas, pero es cierto que el pensamiento se va transformando, porque formamos parte de una sociedad que evoluciona. La aportación y la forma de ser de los jóvenes es tan valiosa como la de los mayores. Si me preguntas qué cosas han cambiado, si lo pienso bien, podría enumerarte unas cuantas. Pero para mí lo más importante es lo que pasa todos los días, que es cómo vamos evolucionando en cómo hacemos las cosas todos los días.

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P. ¿Pero tienen un número mínimo de socios a los que deben nombrar cada año?

R. No. Más bien es algo cultural. Y, cuando algo está instalado en la cultura de una organización, las cosas salen sin forzarlas. Es decir, nosotros no tenemos un objetivo de hacer 16 o equis socios cada año. En ningún sitio está escrito que haya que hacer 10, 12 o 16 socios al año. Sucede lo mismo con la promoción a socias de mujeres. No tenemos cuotas y, sin embargo, de forma natural ya son la mitad en muchas de las promociones. Lo que sí vigilamos es que no haya sesgos de ningún tipo en el proceso. Es nuestra cultura la que propicia que las cosas vayan pasando así y el mensaje para nuestra gente es absoluto. Una organización de profesionales se muere si no tiene savia nueva y es importante ir incorporando gente que sepa hacer las cosas, que tenga una visión distinta y que sea de la generación de los clientes y de las instituciones.

P. Cuesta creer que sea espontáneo algo que sucede todos los años de la misma manera.

R. Pero es así y a mí me encanta. Yo creo mucho en las instituciones y aún más si son instituciones previsibles. Me gusta mucho pensar que la gente, tanto los socios como nuestros trabajadores, piensen que este despacho es previsible. Por ello digo, no es que esa apuesta por el talento joven sea algo que yo quiera venderle a las nuevas generaciones, es que, sin ellos, esta firma se moriría. Mire, cuando hicimos los grandes cambios en Garrigues, que implicaban por ejemplo retrasar la edad de retiro de socios, yo presenté al partnership un estudio demográfico que dejaba claro que, si seguíamos así, dentro de un número equis de años, nos extinguiríamos. Nos hubiéramos convertido en una organización de viejos sin futuro. Por ello propuse apostar por la continuidad de más socios, por hacer nuevos socios y por no perjudicarnos a nosotros mismos con las reglas que nos imponíamos.

¿A qué me refiero? A que entre un abogado de 65 años y uno de 45 años que ofrezcan los mismos resultados, evidentemente prefiero al de 45, pero tienen que ser iguales. Hablábamos antes de la inteligencia artificial y de la gran cantidad de predicciones que se hicieron, hace cuatro años, de que iba a modificar las pautas de empleo y el mercado de trabajo. Eso, hasta ahora, no ha pasado. Pero es que yo creo que, si operamos con cierta inteligencia, no va a pasar, aunque no sea fácil. Mi apuesta es que la inteligencia artificial lo que va a hacer es obligarnos a tener cada vez más inteligencia humana, que es lo más escaso. La IA se compra, pero la humana no.

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P. En relación con todos esos cambios que Garrigues aprobó cuando asumió la dirección de la firma, no solo elevar la edad de jubilación, sino también hacer a todos los socios de cuota: ¿cree que el partnership volverá a necesitar una actualización de sus reglas para afrontar los retos que les depara el futuro?

R. Los partnerships tienen ventajas y problemas. Una de sus enormes ventajas es que genera una forma de trabajar muy cooperativa y muy plana. Entiendo que haya a quien no le guste, pero para mí sigue siendo algo estupendo el poder trabajar en una operación con alguien que tiene apenas tres años de experiencia. No sé si ellos lo disfrutan, pero yo sí me divierto mucho. Ahora bien, esta forma de estructurarse también tiene un problema esencial, que es el equilibrio intergeneracional, algo que es difícil de lograr.

P. ¿En qué sentido?

R. Piense, por ejemplo, en la capacidad de inversión. Cuando invertimos en tecnología o en irnos a otro edificio, o lo explicas muy bien o los más veteranos te pueden decir: "¿Para qué vamos a gastarnos esto ahora? Mejor hazlo el año que viene, que yo ya no estoy". Ese tipo de problemas son con los que hay que lidiar en un partnership. Por ello subrayo tanto que este debe estar equilibrado y que debe tener una impronta cultural que este tipo de cuestiones estén normalizadas. En cualquier caso, aunque quizás no sea el sistema más eficiente, el partnership es el modelo en el que más me gusta estar. Lo asimilo al análisis de las democracias que, quizás no sean los sistemas políticos más eficientes, pero estoy seguro de que yo donde quiero vivir es en un Estado democrático. Lo mismo sucede con los partnerships, que, por cierto, siguen teniendo un atractivo muy especial para la gente joven.

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P. Termino con una cuestión que fue llamativa por inusual: el pronunciamiento que hicieron desde los grandes despachos contra el pacto entre PSOE y Junts que señalaba que en España había lawfare. ¿Por qué decidieron salir y mostrar su rechazo a ese pacto?, ¿le preocupa la situación de polarización y tensión que se vive en nuestro país?

R. Ese no fue en absoluto un momento fácil, porque somos conscientes de que somos un despacho muy grande y muy representativo. A la vez sé que dentro de nuestra firma hay sensibilidades políticas muy diferentes entre sí, y nos parece muy bien, jamás lo cuestionaremos. En Garrigues nunca hemos hecho pronunciamientos políticos y en aquel momento tampoco lo hicimos. Lo que sí quisimos manifestar es nuestro rechazo a una expresión incluida en ese texto que, en mi opinión, nos obligaba a los operadores jurídicos a salir a defender el Estado de Derecho. ¿Por qué? Porque las instituciones son fundamentales. Porque la seguridad jurídica, en contra de lo que se suele decir, no es solo un problema empresarial. Es una cuestión que concierne, directamente, a la dignidad humana. Porque no hay dignidad sin cierta previsibilidad y, por tanto, no hay dignidad sin seguridad jurídica. Nosotros, como personas, tenemos derecho a saber si nos podremos jubilar, si tendremos unas condiciones determinadas de trabajo o si, si nos agreden, vamos a poder denunciar. Y esto a veces se explica mal, porque parece que si hablamos de la seguridad jurídica estamos hablando de negocios y no es así.

P. Y entendían que el acuerdo la cuestionaba.

R. Esa fue la razón por la que nos expresamos, sí. Porque, en un Estado de Derecho, el tener más votos no te da la capacidad de cambiarlo todo. El poder democrático debe estar sometido al Derecho y a la interdicción de la arbitrariedad. Eso es fundamental. También debo decir que, en mi opinión, no hay nada más antidemocrático que las líneas rojas. Es un deber hablar con todo el mundo. Y en este país, sin embargo, se ha puesto de moda dibujar líneas rojas y proclamar que no piensas hablar con unos o con otros. ¿Pero cómo vas a hablar solo con el que dice lo que quieres oír? Evidentemente, no vivimos uno de nuestros mejores momentos, visto lo visto.

P. ¿Considera que esta situación afecta a la credibilidad de España?

R. Creo que seguimos siendo un país absolutamente confiable. Un país europeo en toda su dimensión. Esto es, que no solamente formamos parte de la Unión Europea, sino que participamos de una cultura y de una forma de ser muy relevante. A pesar de que es cierto que no vivimos momentos fáciles por las cuesiones políticas, España sigue siendo un país por el que merece la pena apostar. Un signo muy, muy modesto de que creemos en esto que digo es nuestra mudanza, porque pensamos que este es un país en el que merece la pena invertir, confiar y creer. Las dificultades, a pesar de que a nadie nos gustan, estoy convencido de que son coyunturales.