Eduardo Peñacoba (Simmons): "Los júniors aún no cobran lo suficiente en los grandes bufetes"

Eduardo Peñacoba cumple dos años al frente de la oficina de Simmons & Simmons en España, uno de los proyectos de la zona media del sector legal que, a pesar de su enorme discreción, conviene seguir de cerca. Impulsado por un grupo de socios jóvenes, una estrategia bien definida y una clara vocación global del negocio, el despacho se prepara para asaltar la cota de los 20 millones de euros. Una frontera que, salvo sorpresa, cruzará el próximo 30 de abril, al cierre del ejercicio fiscal inglés, ya perfectamente instalado en su sede de Fernando el Santo número 20. Un edificio propio al que la firma se mudó el pasado mes de septiembre y que exterioriza la senda de crecimiento prudente pero sólido seguida por el bufete en los últimos años. Y así seguirán, pronostica Peñacoba en entrevista con El Confidencial, que subraya como clave del buen ambiente que se respira en la firma, la buena relación que mantienen los integrantes del partnership.

En plena guerra entre bufetes británicos y norteamericanos, y con la cuenta atrás de la fusión entre Allen & Overy y Shearman Sterling en marcha, el socio director de Simmons & Simmons en Madrid se declara, sin embargo, "muy fan" del lockstep, el sistema de retribución que tradicionalmente ha imperado en los despachos de origen inglés, ahora en cuestión por la abrupta irrupción en Londres —y, al parecer, con mayor éxito— del eat what you kill estadounidense. El criterio de la solidaridad, por encima del individualismo, reflexiona Peñacoba, es "más justo y elegante" como modelo, y, además, crea vínculos más estrechos entre los socios. Además, en contra de lo que señalan en la cúpula de otros despachos, él no piensa que haya hiperinflación en los salarios de los júniors. Al contrario. Cree que en España aún hay margen para que los bufetes les paguen mejor, acercándose así al nivel retributivo de otras jurisdicciones europeas.

P. Simmons & Simmons sigue el año fiscal inglés, que concluye el 30 de abril. A falta de dos meses para su conclusión, ¿qué tal está marchando el mismo?

R. El ejercicio que concluimos en 2023 ya fue estupendo, con un crecimiento global del 8% y, en España, del 14%, lo que nos permitió alcanzar los 18,6 millones de euros de facturación. En el año fiscal que termina en abril de 2024 creo que lograremos un crecimiento superior, lo que nos permitirá superar la frontera de los 20 millones de euros con creces.

P. ¿Cuál es su nivel de actividad? Hay despachos que admiten estar un poco más parados de lo que les gustaría.

R. La suerte para nosotros es que no somos un despacho transaccional, sino de cliente sectorizado, de alta especialización. Una estrategia que también seguimos en Madrid. El departamento financiero, que es uno de los buques insignias históricos de Simmons en Madrid, sigue haciendo muchísimas emisiones de deuda. También el procesal, el concursal y las reestructuraciones siguen con actividad, o el ámbito de los seguros, por el que hemos apostado recientemente. Y qué decir de laboral, uno de los equipos más fuertes de esta oficina, que genera un 30% de nuestra facturación, lo cual es atípico en una firma internacional, ámbito en el que estamos con el trabajo por las nubes. En donde es cierto que hay menos actividad es en M&A y Real Estate, pero en general la sensación que tenemos es la de estar muy ocupados.

"Era escéptico sobre lo que aporta la sede, pero ahora no lo menosprecio. Los mejores abogados merecen trabajar en un edificio como este"

P. Se cumplen seis meses del cambio de sede en Madrid, pasando a ocupar un edificio propio en la calle Fernando el Santo número 20. ¿Qué impacto ha tenido para ustedes la mudanza?

R. Ha sido muy relevante. Internamente, por ejemplo, los equipos, a pesar de poder trabajar en remoto, prefieren venir a la oficina. Los jueves es fácil ver aquí al 95% de los abogados porque al acabar se hace un afterwork con cervezas en el office y en la terraza que tenemos arriba. Ese espíritu es muy importante para nosotros. Tener una sede luminosa, bien ubicada y que provoca que la gente venga a gusto a trabajar es parte de eso que se llama retribución emocional. El buen ambiente de trabajo en equipo que tenemos en Simmons & Simmons es una de las razones por las que apenas tenemos rotación entre los abogados junior y senior. En algún momento pude ser escéptico sobre lo que te puede aportar una sede, pero ahora no lo menosprecio en absoluto. Los mejores merecen trabajar en un sitio como este y cuando los mejores disfrutan en su trabajo, te dan lo que esperas de ellos. De hecho, cada vez más compañeros extranjeros de otras oficinas quieren venir a Madrid a pasar temporadas. Ya hemos tenido a dos ingleses y un sueco.

P. ¿Y de cara al negocio?

R. También influye. Los clientes nos piden más sesiones formativas en nuestra sede y las reuniones presenciales se han disparado respecto a la oficina de la calle Miguel Ángel [su anterior ubicación]. También es cierto que la enfocamos hacia ellos, al diseñar una gran cantina y una planta de reuniones en la que permanentemente tenemos gente por aquí. En resumen: un espacio mejor genera una serie de sinergias tangibles que el mercado percibe y eso facilita, por ejemplo, la atracción de talento o las convocatorias en nuestra sede. Evidentemente, el cambio supuso un esfuerzo, pero acredita la apuesta de Simmons por España.

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P. Menciona que tienen muchas peticiones para venir a trabajar en Madrid. ¿Cómo interpretan ese interés?

R. Creo que dice tres cosas de nosotros. La primera, es un reconocimiento de que en Madrid tenemos un ambiente de trabajo extraordinario. En segundo lugar, que España y su capital son un lugar fantástico en el que trabajar y residir. Y, finalmente, que Simmons & Simmons es una organización con una verdadera cultura internacional. Un profesional de la firma puede operar, sin ningún problema, en cualquier otra localización. Esa integración global es algo que nos diferencia de otras firmas.

P. Hay una circunstancia que no suele ser habitual en las sedes de los despachos y es el contar con un par de plantas en alquiler. ¿Tienen ya escogido quién será el inquilino? Imagino que no les encaja cualquiera como vecino.

R. Efectivamente. Aunque encontrar a alguien que ocupe la planta baja y la entreplanta ha sido una decisión muy complicada, ya tenemos a una compañía que encaja perfectamente con nuestros valores. Al final, tu sede corporativa imprime un ADN, por eso quisimos seleccionar muy bien. Aunque no puedo avanzar el nombre, se trata de una compañía que tendrá permanentemente una colección de arte contemporáneo y que encaja perfectamente con lo que es este edificio y nuestra actividad y objetivos. Tuvimos ofertas, por ejemplo, de un restaurante o de gimnasios, porque parece que el mundo fit está muy de moda por esta zona, pero lo rechazamos porque no lo veíamos adecuado para nuestros clientes. Este proceso ha sido una de las decisiones más complicadas.

P. Simmons & Simmons es un bufete que ha mantenido históricamente un perfil bajo en nuestro país. ¿Cuál es la razón?

R. Forma parte de la cultura de la firma y es algo que no queremos perder. Pensamos que nos debemos a nuestros clientes y ese estilo basado en un perfil bajo, discreto, es el adecuado y, además, nos ha resultado exitoso.

P. En todo caso, ese perfil hace que mucha gente en el sector no conozca bien qué es Simmons & Simmons. ¿Cuál es la estrategia del despacho?, ¿qué les caracteriza?

R. Nuestra estrategia global, y también la que desarrollamos en España, es la de la altísima especialización y sectorización. Somos uno de los pocos despachos que apostó por estructurarse en torno a sectores de actividad —fondos de inversión, instituciones financieras, TMT y sector salud— y lo ha mantenido con éxito. Algunas grandes firmas americanas lo implantaron, pero después lo abandonaron. En Simmons, sin embargo, no solo ha sido un modelo de éxito, sino que se trata de uno de los pilares del despacho. Y los clientes lo agradecen. Por ejemplo, tenemos entre ellos a algunas de las principales instituciones financieras, un sector en el que hablamos de tú a tú al Magic Circle.

También destacaría nuestra implantación en el ámbito de los hedge funds o en el de life science, en el que trabajamos para muchas de las grandes farmacéuticas y para empresas de alta innovación en digital health. En este aspecto, no puedo dejar de subrayar el papel de Raquel Ballesteros, una número uno en este sector, a quien incorporamos hace ya unos años. En TMT, trabajamos para las grandes compañías tecnológicas, que exigen un servicio de alta especialización. Somos conscientes de que por nuestro tamaño hay asuntos en los que no podemos competir, pero cuando se busque un despacho muy especializado, que sea capaz de gestionar una operación o un conflicto específico con la máxima calidad y discreción, ahí estaremos nosotros.

"A pesar de que llaman a nuestra puerta grandes facturadores, somos fieles a la idea de ser un despacho joven, con talento y de futuro"

P. Hace unos días conocimos el fichaje de Álvaro Barro para Energía. ¿Cuál es su política de incorporaciones?

R. Los fichajes que hemos hecho en España en los últimos años responden a la filosofía de especialización de la firma. Es el caso de Raquel Ballesteros, en el ámbito de Life Sciences, u Olivia Delagrange, socia de Seguros, que nos ha abierto las puertas de par en par a un sector, el asegurador, con el que ya tenemos clientes muy importantes. Diría que en lo que respecta a las contrataciones somos muy prudentes. A pesar de que ya llaman a nuestra puerta grandes facturadores o rainmakers procedentes de algunos despachos de primer nivel, queremos seguir siendo fieles a la idea de ser un despacho joven, con talento, que piensa en el futuro. En todo caso, también somos flexibles si las circunstancias lo requieren, como sucedería si se fuera alguien que requiere ser sustituido.

P. ¿Qué tamaño tiene actualmente Simmons & Simmons en España y cuál sería su tamaño ideal?

R. En la actualidad, en Madrid, somos 76 profesionales, de los cuales hay seis que prestan servicio a la organización a nivel global. Es decir, 70 profesionales enfocados al mercado doméstico. Socios somos 13 [al que habría que sumar uno más cuando se formalice la incorporación de Álvaro Barro]. El tamaño ideal para nosotros sería ser 20 socios y alcanzar los 25 millones de facturación. En ese punto, las sinergias del cross-selling son naturales. ¿Por qué ese tamaño? Por lo que yo viví en Baker McKenzie Barcelona, una vez superas la frontera de los 100 profesionales y 20 socios, se produce una venta cruzada de forma natural muy beneficiosa. Ese efecto, con el tamaño que tenemos actualmente, es más difícil de conseguir.

P. ¿Hay algún área o sector en el que busquen reforzarse, actualmente?

R. Tras el último movimiento, probablemente necesitemos a alguien de Derecho público con un perfil de regulatorio, una materia complementaria en Energía. También consideramos reforzarnos en las áreas de Litigación o M&A, en donde Ignacio Domínguez y Alfonso Fernández-Puebla están haciendo un trabajo fantástico. O en los ámbitos financiero o, incluso, laboral, en donde podríamos ampliar con algún socio más.

P. Ha cumplido dos años como socio director de Simmons & Simmons en España. ¿Cómo valora este periodo?

R. Es enriquecedor en lo personal y, en lo profesional, un privilegio. El despacho tiene un equipo magnífico con el que es un gusto trabajar. Es cierto que asumir tareas de gestión te absorbe mucho tiempo. Hoy mismo, por ejemplo, estudiaba presupuestos de mantenimiento de ascensores, lo cual, debo reconocer, que no entraba en mi prisma de especialización. Pero la dirección es una tarea apasionante en la que todos los días se aprende. Recuerdo que un socio director de un gran despacho español, cuando asumí el cargo, me dio dos consejos. El primero fue: "Prepárate, esto va a ser como pastorear gatos". Y literalmente lo es, pero a la vez es muy enriquecedor. Y el segundo fue: "Los grandes socios directores no se miden por lo que facturan sus firmas, sino por los socios a los que han visto crecer". En todo caso, al margen de bromas, debo decir que está siendo una etapa apasionante porque estamos viviendo años muy dulces, tanto por las promociones internas que está habiendo en la oficina de Madrid, como por la experiencia del cambio de sede. Eso no tiene precio, por mucho que en lo personal exija un cierto sacrificio, algo que tampoco voy a negar.

P. ¿Cómo se estructura la relación entre Simmoms & Simmons España con el despacho a nivel global?, ¿son una única firma o siguen otro modelo?

R. Simmons & Simmons es una firma totalmente integrada, aunque, a la vez, todavía muy London Center. Somos incuestionablemente un despacho británico. En todo caso, no hay subdivisiones por regiones, sino que todos formamos parte de un mismo partnership y nuestros asociados se integran en equipos de trabajo globales. Tenemos una presencia muy fuerte en Europa y Asia, y nuestra gran asignatura pendiente son las Américas, aunque no tenemos ningún proyecto de gran fusión, ni nada por el estilo, o en cartera. Seguimos apostando por consolidar nuestra situación actual y, en todo caso, irla ampliando con nuevas oficinas que se han demostrado muy exitosas, como la de Luxemburgo, Dublín o Arabia Saudí, que han funcionado francamente bien. En todo caso, a su pregunta inicial, funcionamos como una única firma, un bloque, lo cual tiene sus ventajas y sus inconvenientes, porque, por ejemplo, el mercado español no es el británico, con lo cual las exigencias de facturación en Madrid no son tan sencillas de conseguir como las de Inglaterra. Pero las conseguimos, lo cual demuestra que tenemos unos socios extraordinarios.

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P. ¿Mantienen el lockstep como sistema de compensación de los socios? Son muchos los despachos ingleses que han tenido que revisarlo para poder enfrentarse en mejores condiciones a los bufetes americanos.

R. En Simmons ese no es un tema de debate. Es más, si le soy sincero, para nosotros ahora mismo funciona como una herramienta de atracción de talento. Cuando le explicamos a un candidato cómo funciona nuestro lockstep, le suele parecer muy atractivo. Yo solo puedo tener buenas palabras para nuestro modelo y su funcionamiento. El lockstep es un sistema muy antiguo, inventado hace muchísimo tiempo por los británicos y al que se le ha dado muchas vueltas. Pero es un modelo que, cuando hay un socio que cae enfermo, activa unos mecanismos de solidaridad absolutamente justos. Igualmente, protege al socio joven al que le está costando arrancar o al socio que sufre unas circunstancias personales que le obligan a levantar el pie o provocan que tenga que bajar un poco el ritmo. Bien entendido y con visión a largo plazo, yo creo que el lockstep es el sistema que mejor funciona.

P. Lo dice alguien, además, que conoce el otro modelo.

R. Yo me declaro muy fan del lockstep y más después de haber conocido el eat what you kill de una firma norteamericana, donde fui socio muy jovencito, con 32 años. Prefiero infinitamente la elegancia del lockstep, que, cuando haces algo mal, te lo dice de forma prudente, con un golpe pequeñito y, cuando lo haces bien, te sube gradualmente, no con un empujón. La elegancia es una de las características de Simmons & Simmons. Y es cierto, no lo voy a negar, que nuestro modelo nos perjudicó cuando llegaron los americanos a Londres con la chequera, pero con el tiempo eso se ha probado ineficiente en términos de retención de talento, pero con el tiempo, tanto en el Magic Circle como el Silver Circle han recuperado parte del talento perdido a finales de los 90 y en los 2000.

"Soy muy fan del 'lockstep'; un sistema que, cuando haces algo mal, te lo dice de forma elegante y prudente, con un golpe pequeñito"

P. Los sistemas de retribución, además, trasladan una serie de incentivos y valores que pueden acabar cristalizando en cultura.

R. Es así, pero no hay que olvidarse que hay otras reglas o elementos determinantes, como la composición de la junta de socios. En Madrid, por ejemplo, tenemos una junta de socios muy joven. Yo me incorporé hace diez años a la firma y, desde entonces, le hemos dado la vuelta completamente a nuestro partnership, rejuveneciéndolo e inyectando nueva energía. Aunque me considero joven, tengo que asumir que soy de los menos jóvenes de Simmons & Simmons en España. La buena relación que hay entre los socios en España fomenta el compañerismo y el cross-selling, más allá de las reglas retributivas que nos hayamos dado. A veces basta con la mera satisfacción de ver a tus compañeros crecer y triunfar, o de ser capaz de ceder el testigo a otros que vienen por detrás empujando fuerte.

P. Mencionaba anteriormente que en Simmons & Simmons no tienen pensada ninguna gran fusión. ¿Cómo ve la unión entre Allen & Overy y Shearman & Sterling?, ¿cómo cree que puede afectar a los bufetes de su entorno?

R. Con toda la prudencia, pero no creo que nosotros podamos considerarnos un despacho directamente afectado por esa fusión. No estamos ahí. En todo caso, se trata de una gran integración, es una operación extraordinaria que va a convertir a Allen & Overy en una firma internacional capaz de competir con los grandes bufetes norteamericanos. Y en España, por qué no, quizás les pueda dar el músculo necesario para empezar a jugar en la liga de los grandes despachos nacionales. Ha habido otros proyectos que han creado bufetes exitosos, como la unión que dio lugar a Hogan Lovells, pero que se ha quedado en el middle market. Allen & Overy ya está ahí, así que esta integración quizás los impulse hacia arriba y les dé un crecimiento importante. Ya lo veremos.

P. Al margen de las grandes integraciones a nivel internacional, ¿percibe, como ha señalado algún otro socio director, que el sector legal en España va a tender a la concentración?

R. Sí, especialmente entre los despachos locales de un tamaño similar al nuestro. Entre las firmas internacionales operaciones de este tipo son más difíciles, porque el centro de decisión no está aquí. Y, para organizaciones como la nuestra, encontrar boutiques nacionales multiservicio, sectorizadas, con alto grado de especialización y un tipo de clientela como la nuestra hay muy poquitas. Cuestión distinta son firmas enfocadas a un único sector, como IP o Energía, al estilo de Watson Farley, podría ser. Pero, si no, lo veo muy complicado. Firmas sólidas y con crecimientos ininterrumpidos durante 15 años, muchos de ellos a doble dígito, no nos veo en una implosión como la que tuvo King Wood & Mallesons. Los despachos nacionales, sin embargo, sí parecen claramente enfocados en esa estrategia. No veo a Andersen, Pérez-Llorca o Ceca Magán frenando en su línea de integrar despachos o equipos.

P. Una de las particularidades de Simmons & Simmons es que, desde hace tiempo, ofrecen servicios o productos que no se limitan al estricto asesoramiento jurídico, como las herramientas de legaltech. ¿En qué consiste esta apuesta?

R. Esa es una particularidad dela industria legal británica, que en algunas cosas es más sofisticada que la americana. La última vez que estuvimos visitando despachos estadounidenses les sorprendía que en Simmons hubieramos adquirido Wavelength, la startup de Cambridge con la cual estamos pudiendo ofrecer soluciones tecnológicas y que nos ha permitido tener ya grandes proyectos con instituciones financieras o empresas farmacéuticas. Tenemos clientes muy innovadores que nos demandan estar donde ellos lo requieren. Pero no solo eso, es que algunas de esas innovaciones nos están dando altísima rentabilidad, como el sistema de trabajo flexible que ofrecemos a través de Simmons Adaptive, que es algo que ya estaba inventado, pues lo hizo Axiom, pero que nos está aportando mucho. Adaptive consiste en tener un pool de abogados dispuesto a dar servicio a grandes clientes con necesidades específicas y concretas. Dentro de estas soluciones, también mencionaría Percy, nuestra propia herramienta de inteligencia artificial, la cual ya está siendo utilizada por muchos departamentos.

P. ¿Entiende aquellos despachos que recelan de entrar a ofrecer este tipo de soluciones tecnológicas porque dicen que es perder el foco de lo que realmente es su servicio, el asesoramiento jurídico?

R. No nos engañemos. Esa visión purista de la abogacía se perdió desde el momento en el que lo más importante de un abogado es lo que vende. Frente a quienes ven riesgos, yo lo que veo son oportunidades. He conocido a muchos abogados que decían: "Eso de facturar es poco elegante; a mí eso no me gusta". Pero es que no podemos olvidar que los despachos, al final, somos grandes negocios que tienen que estar bien gestionados y en los que, por supuesto, la tecnología y la innovación son esenciales. Y quien no lo vea así, se va a equivocar.

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P. Mencionaba Percy, su herramienta de inteligencia artificial. ¿Qué potencial le ven a esta tecnología?

R. Aún estamos en una fase inicial de esta tecnología en la que creo que lo esencial es entender qué nos puede aportar y, por tanto, en qué va a mejorar nuestro servicio a los clientes. Y nosotros somos proactivos, queremos estar ahí porque, el que no lo haga, se va a quedar atrás. Pienso que el gran cambio es que nos va a aportar un mayor y más rápido acceso al conocimiento. Estamos ante una segunda gran revolución, como la primera que supuso internet. En todo caso, estoy convencido de que el trabajo artesanal del abogado o esa gestión de la relación con el cliente nunca va a poder sustituida por la máquina. Lo que no escucho, y a mí me parece verdaderamente interesante, sería qué nos puede aportar la inteligencia artificial desde un punto de vista comercial. Por ejemplo, una solución que me informara de cuándo un cliente está descontento con el servicio porque observa que se está reduciendo el número de emails que me envía o por el tono de los mismos. Esa sería, para mí, una aportación realmente útil y de la que nadie habla.

P. ¿Cómo han vivido en Simmons & Simmons la carrera de alzas salariales? En Londres este ejercicio hemos vuelto a ver importantes subidas en la categoría de júnior.

R. Es una obviedad, pero Londres no es Madrid. Los problemas que se dan allí en relación con el mercado de profesionales no se ha trasladado a Madrid. Allí las subidas de sueldo pueden no ser sostenibles porque, en efecto, están siendo tan acentuadas que están provocando que se estrechen los márgenes. Porque, no nos engañemos, es relevante que los despachos sigan siendo negocios lucrativos y ofrezcan márgenes amplios. Pero en España aún no creo que estemos en una situación problemática.

"La presión salarial en España aún no es excesiva, hay margen para que las retribuciones de nuestros abogados más jóvenes crezcan"

P. No es lo que señalan algunos de sus colegas, que creen que se ha producido una carrera inflacionista insostenible.

R. Mi opinión es un poco diferente. Cuando nos comparan con otras oficinas y evalúan nuestros parámetros de rentabilidad, una de las cosas que nos favorece muchísimo es que la industria legal en España está mal retribuida. Es cierto que, gracias al máster de acceso, se ha reducido el número de abogados y eso ha empujado en favor de la dignificación de la profesión. Así sucedió en Francia, por ejemplo, en donde se llevó a cabo este proceso hace una década y eso ha convertido a la profesión de abogado a una de las preferidas entre la gente joven, porque ven que hay una equivalencia entre lo que exigen y lo que te dan. Eso en España va a llegar, lo cual quiere decir que la presión en materia salarial aún no es excesiva. Todavía hay margen para que nuestros chicos, los mejores, crezcan en materia retributiva tal y como se merecen. En España, la industria legal no paga lo suficientemente bien.

P. A alguno de sus competidores no les hará gracia esta reflexión.

R. Pero es que hemos de compararnos con las industrias de nuestro entorno, como Francia, Italia o Inglaterra, y no con las de otros mercados no homologables. Y si hacemos ese ejercicio comprobamos que no tenemos ningún problema de hiperinflación salarial de nuestros asociados. Al contrario. Yo comparto esa idea de que actualmente los jóvenes son la generación de cristal, pero quienes se dedican al derecho son los diamantes de entre los cristales. Yo cuando era joven, cuando volvía de mis vacaciones de verano no me acordaba ni del password para encender el ordenador. Un abogado joven de hoy en día no deja de conectarse ni un solo día. Esa es la realidad. La forma de trabajar ha cambiado muchísimo en lo que respecta a la conectividad y eso ya genera una depuración natural en la profesión. Ahora bien, esa enorme exigencia tiene que estar compensada.

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P. Pero no solo en salario, también hay que encontrar formas de garantizar el descanso.

R. Sin ninguna duda. El teletrabajo es muy positivo, pero tiene la contrapartida de la falta de desconexión. Como anécdota, yo he vivido lo que es el colmo de un laboralista: que el viernes por la tarde te pidan una política de desconexión digital para el lunes a primera hora. Esa es una de las grandes asignaturas pendientes de esta industria, la de garantizar el descanso. Porque, sin él, aparecen los problemas de salud mental como el estrés o la ansiedad, y se dispran los índices de rotación. De esas cosas también tenemos que hablar.

P. ¿Cuáles son los grandes atractivos con los que cuenta Simmons & Simmons para captar el talento joven?

R. Evidentemente, la retribución es relevante, pero lo esencial es el ambiente de trabajo. La gente joven en Simmons & Simmons se lo pasa muy bien. Trabajan mucho, pero también disfrutan con el entorno en el que lo hacen. Además, sienten que aquí hay un proyecto con un rumbo definido; somos caminantes que tienen claro hacia donde peregrinan, y eso también es muy importante. Y, finalmente, también señalaría que aquí hay una exigencia de dedicación razonable, no como en otros despachos. Por lo general, no verás a nadie de Simmons & Simmons trabajando en fin de semana, salvo que las necesidades lo exijan. En ese caso, nadie duda en estar al pie del cañón, porque es gente súper comprometida. Diría que nuestros elementos de atracción son cuestiones naturales y que son fruto de contar con un partnership bien avenido, y eso propicia que quien tiene menos carga de trabajo ponga a disposición de los demás sus recursos.

P. ¿Cómo les está afectando la situación de la inflación que, aunque se ha moderado, sigue elevada?, ¿sigue empujándoles a subir sus tarifas?

R. Es cierto que se ha producido un encarecimiento de los costes, en muchas ocasiones, por encima del IPC. Los salarios, la energía, los arrendamientos... todo es hoy más caro, pero no lo hemos trasladado de forma equivalente a los honorarios. Es cierto que ha habido que incrementar las tarifas, pero ha sido una subida prudente, similar a cuando no había una inflación desbocada.

P. Entrando ahora en su faceta como laboralista, en los últimos meses tenemos muchos debates abiertos: la reducción de la jornada de trabajo o jornada de cuatro días; la indemnización por despido; nuevas subidas del SMI... ¿Afecta todo ello a la contratación?

R. Muchos de ellos son debates que llevan encima de la mesa muchos años. Por ejemplo, el debate sobre la jornada laboral ya fue planteado en Francia. ¿Es interesante la jornada de 37 horas? Para algunos sectores, como el mundo funcionarial, quizás sí, pero en el tejido industrial puede plantear grandes problemas. Las fábricas que trabajan 24 horas, por ejemplo, van a tener que pensar cómo cubrir esas tres horas por turno que se van a quedar en el aire. En todo caso, creo que la prioridad en España sería abordar la cuestión de la competitividad, un vector clave para que nuestro país sea puntera en los ámbitos de la construcción, el turismo o la automoción.

Eso no quiere decir que no sea partidario de aplicar jornadas reducidas en empresas o sectores específicos, pero la generalización creo que es peligrosa, porque puede lanzar el mensaje de que España pierde competitividad. El año pasado, en relación con este índice, perdimos diez posiciones en la OCDE. Ahora bien, entiendo que es un factor que ofrece un rédito electoral muy jugoso, y quizás esto tenga más de debate político que de económico. Sobre la indemnización con despido. en los últimos años su variación siempre ha sido hacia abajo. No me parecería mal que existiera un ajuste al alza. Es lógico que haya estos debates, porque en las últimas décadas se ha producido una depreciación, de los 60 días a los 33 actuales. Si vemos una fluctuación ahora al alza, no me sorprendería.

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Pedro del Rosal

P. ¿Pero resulta positivo tener permanentemente estos debates abiertos?, ¿no sería positivo mantener cierta estabilidad en las normas laborales?

R. La esquizofrenia legislativa, en efecto, genera inseguridad jurídica y afecta a quien tiene que tomar decisiones de contratación. Pero no hay que olvidar, en el otro lado de la balanza, que Madrid y España están atrayendo muchísima inversión extranjera. A pesar de las infinitas reformas laborales, procesales y otras que se han adoptado, esa tendencia no ha frenado en los últimos años. Es decir, ojalá tuviéramos estabilidad legislativa y seguridad jurídica, pero lo cierto es que, incluso sin ellas, seguimos siendo atractivos.

P. En los últimos meses hemos varias decisiones empresariales de reestructuración laboral. ¿Será un año complicado en términos de destrucción de empleo?

R. Creo que, lamentablemente, va a ser un mal año para la industria. No es ser pesimista, es ser realista. Veremos grandes cierres industriales. Nosotros hemos trabajado ya en algunos de ellos y tenemos en cartera alguno más. Quienes más van a sufrir son los sectores industrial, alimentación, metal y químico. Hemos perdido competitividad y eso se nota. Uno de los factores que nos han empujado a esa pérdida de competitividad es el absentismo.

P. ¿Qué puede estar impulsando el absentismo?

R. Diría que dos factores. En primer lugar, el covid, porque la pandemia ha provocado algunos problemas permanentes de salud, física y mental, en muchos trabajadores. Pero también una medida legislativa que ha pasado desapercibida, que es la protección frente al despido, lo cual ha multiplicado el uso de la baja médica.