Esteban Ceca (Ceca Magán): "Entre abogados y chefs, no sabría decir quién tiene más ego"

Si los resultados provisionales del ejercicio 2023 se confirman, el bufete Ceca Magán superará la cota de los 20 millones de euros de facturación, una de las fronteras que los expertos en gestión de despachos señalan como clave en el crecimiento de las firmas. Más allá de la evolución de sus ingresos, muy destacada en los últimos cinco ejercicios —en 2018, su cifra de negocio era de apenas era de 8,1 millones de euros—, la firma fundada por Esteban Ceca Magán, que en 2023 celebró su 50 aniversario, está recorriendo otras transiciones muy relevantes. La primera, es la siempre sensible apertura de su propiedad, pasando de ser un despacho familiar a una firma institucionalizada de propiedad colectiva. La segunda, es la evolución de ser una boutique laboralista a un bufete multidisciplinar. Y la tercera es la expansión territorial, para, como señala Esteban Ceca Gómez-Arevalillo, actual socio director, un verdadero despacho de corte nacional.

En esta entrevista en El Confidencial, Esteban Ceca Gómez-Arevalillo, desvela la hoja de ruta del proyecto de Ceca Magán, una firma que quiere alcanzar una "posición de dominio" en la zona media de la abogacía de los negocios, y que no renuncia a protagonizar alguna integración, siempre que sea ella la organización predominante en el acuerdo. Más empresario que abogado, y con una visión de la gestión y de su posicionamiento poco habitual en el sector, fija su objetivo en los 30 millones de euros en 2027. Conducir al bufete al liderazgo del mid market no es el único reto que se ha fijado Esteban Ceca, que combina la dirección de la firma con su gran pasión: el mundo de la restauración. Propietario de cuatro restaurantes, y con el quinto en camino, en su haber luce ya dos estrellas Michelin: la de Nintai, en Marbella, y la de Zuara, en Madrid, ambos de estilo japonés. La clave, en ambos sectores, es la gestión de las personas, subraya.

PREGUNTA. ¿Quiénes tienen más ego: los buenos cocineros o los socios de los despachos?

RESPUESTA. Qué pregunta más difícil... No sabría con quién quedarme. Empate.

P. ¿De dónde le surge la vocación por el mundo de la restauración?

R. Entré en el despacho en el año 2002. En aquella época, hacía laboral. En cuanto tuve un poco de experiencia, me empezaron a mandar a hacer juicios por toda España. Viajaba a Burgos, Asturias, Barcelona... Entonces no había ni tablets, ni Netflix, ni móviles con 10.000 trastos para jugar, así que, como eran viajes que hacía solo, me dedicaba a comer y cenar por ahí. A mí siempre me ha gustado mucho la gastronomía, así que dediqué unos seis o siete años a probar restaurantes. Conforme ganaba más dinero, además, podía permitirme ir a sitios cada vez mejores. Así, lo que empezó siendo un hobby se convirtió en pasión. Y cuando ya me metí más en el mundillo y se me abrió la posibilidad de invertir dije, ¿por qué no?

P. ¿Hay algo que haya aprendido en el mundo de los despachos que le haya servido para la gestión de sus restaurantes y viceversa?

R. Sí. Son dos sectores en los que el peso de las personas es determinante. Es decir, comprar buen producto es fácil; diseñar una sala bonita, también. Solo es cuestión de poner el dinero necesario. Algo similar sucede en el sector legal. Si quieres tener el mejor despacho en la mejor ubicación, lo consigues pagando. Ahora bien, como la firma esté rota por dentro porque la gente no se entienda y no esté cohesionada, esta nunca va a funcionar. Lo mismo sucede en los restaurantes. Si sala y cocina no se llevan bien, mal. Si entre el chef y su segundo hay una rivalidad insana, tampoco. El punto en común de ambos negocios es, sin duda, que exigen una buena gestión de las personas.

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P. Vayamos con el despacho. En 2022, Ceca Magán facturó 16,3 millones de euros. ¿Cómo ha ido 2023?

R. Ha sido un año redondo. Nuestro objetivo era superar los 19 millones de euros de facturación y, aunque el dato es aún provisional, todo indica que hemos cerrado por encima de los 20 millones. De confirmarse esta cifra, supondría que hemos crecido en el entorno de un 25% y un millón por encima de lo presupuestado, lo cual supone una evolución muy relevante para nosotros, en la línea de lo que hemos hecho en los años anteriores, que fue un 19% más en 2022 y un 19% también en 2021. Además, el alcanzar el dos en la cifra total de ingresos tiene un elemento psicológico adicional, porque nos mete en el grupo de lo que yo considero despachos medianos, que son aquellos que superan los 20 millones de facturación. Y esto lo hemos conseguido en un año que no ha sido fácil, con mucha incertidumbre, los tipos de interés elevados y el M&A muy ralentizado.

P. Encadenan al menos tres ejercicios de crecimientos muy destacados. ¿Cuáles diría que son las claves de esta evolución?

R. La primera y principal es retener nuestra cartera de clientes y retener el talento, dos factores en los que se apoya gran parte del crecimiento orgánico. El reto, con los clientes con los que llevamos trabajando toda la vida, es darles un mejor servicio y conseguir que nos tengan en cuenta en prácticas en las que antes no lo hacían. Y la realidad es que, poquito a poco, nos han ido dejando entrar. También vamos consolidando la marca, lo que nos ha permitido ir subiendo precios, aunque seguimos siendo muy competitivos en comparación con otros. Nuestro crecimiento orgánico es en torno al 8% o 10% anual.

El otro 10% lo apoyamos en un crecimiento inorgánico selectivo. Bien porque aterrizamos en zonas en las que a nivel geográfico no teníamos presencia, como Sevilla, o las reforzamos, como Barcelona. O bien porque incorporamos profesionales en prácticas en las que no estamos o en las que podemos crecer. Ejemplo de ello es el fichaje de César Álvarez en Energía. Luego hay operaciones en las que lo que buscamos es ganar masa crítica. Por ejemplo, a nosotros todo lo que sean especialistas de Laboral con un perfil alto siempre nos van a interesar. En todo caso, la estrategia de Ceca Magán no es de volumen. Crecemos a doble dígito fuerte sin perder calidad ni margen. Nuestro mix es el que describo: retener y expandir; es decir, la primera mitad lo hacemos a pulmón y la otra con incorporaciones selectivas.

P. ¿Hasta dónde creen que les puede llevar este crecimiento?, ¿trabajan con un objetivo?

R. Actualmente somos unos 170 profesionales, de los cuales 140 son abogados. Nuestro plan estratégico abarca de 2024 a 2027. No vamos más lejos porque proyectarnos a más de tres años me parece que es hacer de adivino. El objetivo, dentro de tres años, si no es llegar a los 30 millones de euros de facturación es, al menos, quedarnos relativamente cerca. ¿Por qué? En primer lugar, porque el mercado de los despachos medianos está en fase expansiva y no tiene ningún sentido ir en contra de una tendencia general. En segundo término, porque crecer te permite aprovechar todas las eficiencias que generan las economías de escala; tanto de marca, como de rentabilidad, y también en la gestión de las personas, porque puedes ofrecer una mejor carrera a tu gente.

La meta es convertirnos en uno de los players de la zona media del sector y tener una posición de dominio sobre otros que quizá no tengan tanto tirón. Mi previsión es que en el mid market vamos a asistir a un proceso de concentración. Van a producirse movimientos corporativos fuertes. No debería extrañarnos que firmas de esa franja se integren en una big four o en un gran bufete nacional, o se fusionen firmas medianas para crear estructuras de 30, 40 o 50 millones. Es una cuestión de competitividad pura y dura. Creo que Ceca Magán debe avanzar en esa dirección, la de crecer, porque intuyo que el mercado avanza en esa dirección, aunque sin perder nuestra senda, que es la de ser una firma autónoma e independiente. Queremos ser de los que integra, no de los integrados.

"La meta es consolidarnos en la zona media del sector y alcanzar una posición de dominio sobre otros que quizá no tengan tanto tirón"

P. En 2018, Ceca Magán facturó 8,1 millones; cinco años más tarde alcanzan los 20 millones. Subrayaba las ventajas de crecer pero, ¿con qué riesgos hay que lidiar en un proceso de expansión tan fuerte?

R. El principal es la famosa cultura de firma. El estilo de hacer las cosas, los valores y otras enseñas propias de la casa son elementos que puedes perder con un crecimiento demasiado rápido. Esto no quiere decir que lo que haya en Ceca Magán sea siempre bueno y lo de fuera sea siempre malo. El éxito está en saber hacer un mix. Hay que ser empático e inteligente, y saber incorporar aquello que te pueda aportar. El segundo reto es la gestión financiera. Al crecer debes tener muy bien controlada la caja y las inversiones. ¿Por qué? Porque hay gente que te funciona y otros que no tanto. Hay fichajes que, quizá, no te proporcionen el retorno que esperas y eso también hay que tenerlo en cuenta desde esa perspectiva. Y, en tercer lugar, tienes que alinear y cumplir las expectativas de todas las partes. Puedes traerte a alguien de un bufete más grande, perdiendo incluso dinero porque le atrae el proyecto, pero después tienes que cumplir lo que le has prometido. Si no eres honesto se acaba sabiendo y eso es muy negativo para la marca.

P. Más allá de lo interno, ¿qué cambia al adquirir tamaño? Por ejemplo, ¿acceden a un tipo de cliente al que antes no podían?

R. Lo primero que notas es que va evolucionando la percepción que se tiene de ti. En apenas tres años hemos pasado de ser un despacho, entre comillas, de gente maja, divertida o que empezaba a hacer bien las cosas. Ahora nos ven como un competidor mediano que va en serio. ¿Qué te da eso a nivel de oportunidades? Empiezas a poder fichar gente que antes nunca hubiera considerado la opción de trabajar en Ceca Magán y también mejora tu capacidad de retener talento y de atraer talento joven o júnior. Esos son otros frutos que nos está dando el tamaño y el buen trabajo a nivel comunicación, porque al final el proyecto va calando en el sector.

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P. ¿Qué valores integran ese #estiloCeca que está presente en todas sus comunicaciones?

R. Nuestro claim de marketing está compuesto por cuatro términos: calidad, experiencia, competitividad y agilidad. Esas ideas simbolizan pasado y presente de nuestra firma. Experiencia: el año pasado cumplimos 50 años. Calidad: mi padre montó una boutique laboralista y la gente lo contrataba porque lo hacía bien, y eso es algo que mantenemos a día de hoy; somos un despacho que se proyecta hacia el valor añadido, no nos interesa la masividad o los servicios commodity. Agilidad: somos una firma dinámica, fresca, rápida, activa, que cuida las redes sociales. No somos una organización con una estructura tan vertical o tan rígida como otras, y huimos de la gente y los socios tóxicos, cuidamos mucho el clima de trabajo.

Y, en relación con la competitividad, somos un despacho que trabaja duro para sus clientes y que, internamente, cada vez contamos con mejores retribuciones. Aunque, como mencionaba antes, esa cuestión está muy relacionada con el tamaño. Evidentemente, hay otros players que pueden pagar mucho más que nosotros y competir con ellos nos sería imposible, así que ofrecemos cosas que quizá no son tan fáciles de encontrar en otros sitios a nivel clima de trabajo, compañerismo o ilusión. Aún mantenemos cierto romanticismo en la visión del proyecto y ese es nuestro fuerte respecto de una gran marca nacional o internacional, o el dinero.

P. Ha mencionado la estrategia de comunicación de Ceca Magán que, ciertamente, es muy identificable respecto de otros despachos. ¿Qué papel ha jugado la misma en su evolución en los últimos años?

R. Nos ha permitido ser diferenciales y llamar la atención. El mensaje que trasladamos al mercado es más fresco, más dinámico, más ágil y mucho más online que el de otros despachos. Eso atrae atención porque el legal es un sector que comunica de forma muy clásica y académica. Lo bueno es que esa percepción la estamos consiguiendo tanto en los socios y en los abogados jóvenes, como en los clientes, entre los cuales hay quien aprecia trabajar con quien le transmite un estilo diferente. Creo que todo esto es fruto de un factor generacional, porque la media edad de nuestros socios es baja y eso facilita la adaptación a los nuevos tiempos. También del buen trabajo de nuestra directora de comunicación, Carmen Castillo, quien sin duda forma parte del cambio que ha experimentado Ceca en los últimos años.

P. Al margen de esa transición de despacho pequeño a despacho mediano, Ceca Magán también está recorriendo el camino de ser un bufete familiar a una firma institucionalizada. ¿En qué punto está ese proceso y cómo es pilotar un cambio de esas características teniendo el apellido del fundador?

R. Estamos en proceso de institucionalización, sí, pero aún en una fase muy inicial. Nos adentramos en lo que yo definiría el Ceca Magán 4.0; es decir, su cuarta etapa. Las anteriores han sido, en primer lugar, cuando éramos una boutique laboralista fundada por mi padre; un despacho pequeño, artesanal, de mucha calidad. La segunda se inicia con mi entrada y la de Enrique [Enrique Ceca, socio director del área Laboral del despacho], que, al quinto, sexto o séptimo año, intentas cambiar cosas porque te das cuenta de que el mundo va en otra dirección y no puedes seguir instalado en el modelo inicial de despacho. La tercera etapa, que se prolonga hasta 2022 y 2023, tiene que ver con la fuerte expansión y el crecimiento de áreas que no son Laboral, pero quizá todavía siendo un pequeño gran despacho; o sea, aún no mediano. ¿Cuál es el gran reto que tenemos ahora sobre la mesa y que es el Ceca 4.0? Colectivizar la firma y la toma de decisiones. Pero siguiendo un modelo mixto.

P. ¿A qué se refiere con el concepto modelo mixto?

R. A que no se puede pasar de cero a cien. El despacho sufriría muchas tensiones si pasamos de un modelo en el que alguien manda mucho, a uno en el que mandan todos. Eso podría provocar una guerra interna tremenda. ¿Cuál es nuestra idea? Enrique [Ceca] y yo, como herederos de la parte fundacional, nos iremos diluyendo y perdiendo poder, incorporando socios al equity todos los años, para que, en un periodo de entre tres o cinco ejercicios, esto sea un bufete colectivo. Ese plazo es un periodo razonable para hacer una transición tranquila y no defraudar a nadie de a quienes prometiste el cambio que estaba por venir. Cuando terminemos ese proceso, terminará el Ceca 4.0 y empezará el 5.0. ¿Cómo será el 5.0? No tengo ni idea, pero no habrá 5 si no hacemos bien el 4, porque no puedes aspirar a tener determinados socios, con carteras fuertes, si no pueden formar parte del equity.

"Cuando los abogados hablan de ser 'equity', solo piensan en que van a ganar más dinero, pero se olvidan de que también toca invertir"

P. En una reciente entrevista en El Confidencial, Manuel Martín, ex socio director de Gómez-Acebo & Pombo, mencionaba, precisamente, que no es tan fácil como se piensa el pasar de ser socio profesional a socio de equity.

R. Hay un factor con el que los abogados suelen engañarse. Cuando se habla de ser equity, la mayoría solo piensan en que van a ganar mucho más dinero. Pero ser equity también implica poner de tu bolsillo para sufragar inversiones o para cubrir pérdidas cuando vienen mal dadas. Es fácil ser socio de equity para los derechos y mirar para otro lado en lo que respecta a las obligaciones, pero implica ambas cosas. Y para crecer hay que invertir.

P. Se dice que la generosidad juega un papel clave en la apertura de la propiedad de los despachos. ¿Es ese el gran factor que impulsa un proceso así o hay más?

R. Es importante, sí, pero diría que hay más elementos. La manera natural en la que en cualquier sector se entra en la propiedad de una organización es comprando o metiendo dinero. Salvo en el sector legal. En los despachos normalmente se entra gratis, con lo cual, ahí ya tienes un primer elemento diferencial de generosidad. Los que están podrían decir: "¿Por qué voy a admitir la entrada de alguien que no paga o no pone dinero?". Pues porque si no no va a entrar. Esa es la forma de acceso al equity que impera en el sector legal. Es una especie de acto de fe, porque das derechos a alguien que jerárquicamente está por debajo y le conviertes en un igual, sin convertir lo económico en una condición. Ahí hay algo de generosidad, es cierto, pero también lo es que otros como Gómez-Acebo & Pombo, Garrigues, Pérez-Llorca o Uría Menéndez lo han hecho antes que nosotros. Ahora bien, repartir el poder político y económico también tiene sus contrapartidas. Empoderar a la gente puede implicar que empiece a decirte cosas que antes no te decía.

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P. Que la entrada se hiciera a través de la compra de participaciones nos llevaría al debate de cuánto valen los despachos.

R. Que es un debate muy interesante. Hay quien dice que los despachos valen lo que quieran sus socios quedarse en ellos, pero yo opino que sí tienen valor por sí mismos. Es cierto que no puedes hacer una cuantificación como si fueran una empresa industrial, con la fórmula de equis veces su ebitda, pero sí tienen un valor, porque, al margen de sus socios, también hay una marca, unos intangibles o un fondo de comercio. Aunque estoy de acuerdo en que valorarlo es complicadísimo. ¿Cuánto vale un bufete que factura 100 millones de euros?, ¿1.000 millones?, ¿100 millones?, ¿50 millones? Estoy seguro de que nadie pagaría 1.000 millones de euros por esa firma, pero no me cabe duda de que mucha gente sí la compraría por 50 millones; una big four, por ejemplo. Con lo cual tienen valor, aunque sea muy difícil de determinar.

P. Volviendo a la entrada de nuevos socios en el equity, una cosa es dar acceso al partnership y otra crear una estructura de poder para poder gestionarlo.

R. No creo en los despachos súper horizontales, en donde muchos socios tienen mucho poder, aunque solo tengan el 0,5% de la propiedad. Un colectivismo tan extremo solo te va a generar bandos y problemas. En mi opinión, en todo equity debe haber siempre un núcleo de control compuesto por siete, 10 o 15 socios, según el tamaño de la firma. Nunca en un único socio, pero sí en un grupo reducido. Es decir, separaría propiedad y gestión; una cosa es ser equity y otra tener poder de decisión en el día a día.

P. ¿Qué queda de Esteban Ceca padre en el actual Ceca Magán?

R. Queda mucho. Destacaría la filosofía y los valores de la firma, y el seguir apostando por la calidad. Él mantiene su rol de presidente de honor y socio fundador, una figura de corte más institucional, pero mucho de lo que él hizo y cómo lo hizo lo hemos heredado la siguiente generación. Y tratamos de transmitírselo a quienes nos sucederán. Hay cierto paternalismo y una cercanía que me recuerdan mucho al Ceca Magán boutique, pero en otras somos una organización completamente analítica y profesionalizada que ha evolucionado muchísimo.

P. Otro tránsito interesante que ha recorrido el despacho es el de pasar de ser una boutique laboral a una firma multidisciplinar. ¿En qué medida ayuda y en qué puede ser perjudicial el estar tan identificado con una única práctica?

R. Ayuda más que perjudica, eso seguro, aunque es cierto que tiene sus contras. ¿Por qué es más la ayuda? Porque el crecimiento orgánico en otras áreas tuvo su punto de partida, precisamente, en el laboral. A los clientes a los que ya asesorábamos en esa materia, empezamos a ofrecerles servicios en otras prácticas en las que estábamos incorporando gente. El laboral es nuestro mayor generador de cross-selling y, además, crece y funciona bien, sin que suponga ningún problema el que, paulatinamente, vayamos incorporando otras especialidades. ¿En qué punto nos puede llegar a perjudicar? La visión que el sector tiene de la marca siempre va un poco por detrás de la realidad de la firma. Aún hay sitios en los que se nos ve muy laboralistas, pero eso ya supone un avance respecto a hace unos años, en los que se nos veía como únicamente laboralistas.

"Aún hay clientes que nos ven 'muy' laboralistas, pero eso ya es un avance, porque hace unos años nos veían 'únicamente' laboralistas"

P. ¿Cuál es el peso que actualmente tiene su departamento de laboral?

R. En la actualidad supone en torno al 36% o 38% de nuestra cifra de negocio. Con lo cual, entre el 64% y el 62% lo generamos en otras áreas de especialidad. A muchos les sorprende pensar que este es el balance, pues se tiende a pensar que laboral pesa mucho más. Por ejemplo, en fiscal tenemos cinco socios, algunos de los cuales vienen de despachos muchos más grandes que nosotros. Eso es algo que tenemos que contar porque la marca quizá no lo proyecta. O todavía no. Ahora bien, creo que el crecimiento romperá esa percepción. Si alcanzamos ese tamaño de 30 millones, el mercado seguirá percibiendo que tenemos un laboral de primer nivel, pero se sabrá que podemos hacer muchas otras cosas.

P. ¿En qué áreas buscan crecer actualmente?

R. Siempre estaremos atentos a cualquier oportunidad que se nos presente en el ámbito laboral, tanto en Madrid, como en Barcelona. También tenemos el foco puesto, adicionalmente, en mercantil y fiscal, en ese orden. Y pleitos se verá potenciado colateralmente. ¿Por qué? Porque laboral tiene un recorrido de crecimiento más limitado. Es una práctica con rates más bajos que otras, un sector más pequeño que otras especialidades, estamos muy maduros... ¿Se pueden facturar 30 millones haciendo solo laboral? Eso lo ha conseguido Sagardoy Abogados y no creo que lo haga nunca nadie más. ¿Se pueden facturar 30 millones si mantienes un buen laboral y le agregas un mercantil y tributario? Ese es el camino. ¿Por qué mercantil? Porque es el driver de los despachos grandes y medianos, en algunas, incluso, con un peso del 70% o 80%. Esa es nuestra estrategia en los próximos años.

P. Al contrario que otras firmas que han tendido a replegarse en Madrid y Barcelona en los últimos años, Ceca Magán tiene una clara estrategia de expansión territorial: han anunciado que quieren desembarcar en Galicia; también se instalaron en Sevilla, y en Barcelona están creciendo. ¿Cuál es la razón de estos movimientos?

R. De hecho, con el actual equipo, Barcelona está funcionando tan bien y creciendo tanto que, a lo largo de este mes, volvemos a cambiarnos de oficina a una más grande. En todo caso, las razones por las que buscamos crecer en todo el territorio son varias. La primera es que pensamos que para ser una firma realmente nacional necesitas presencia geográfica. No puedes llamarte bufete nacional si solo tienes oficina en Madrid y Barcelona, se me queda corto. Hay muchas otras plazas relevantes en las que debe estar, como Málaga, Valencia o Sevilla. También es un elemento importante de fidelización de clientes. Si tienes clientes institucionales grandes y solo estás en Madrid y Barcelona, lo normal es que solo te den trabajo allí. Ahora bien, si saben que también estás en Sevilla, es probable que te busquen para sus asuntos en esa plaza. A toda gran compañía le gusta concentrar proveedores y más si tienen que buscarse players locales que no tienen tan bien trackeados. Mejor dar a un despacho 400 asuntos, que 10 asuntos a 40 despachos.

P. Pero la rentabilidad de Madrid y Barcelona no es comparable a la de otras ciudades. ¿No les crea desequilibrios?

R. El problema es, fundamentalmente, de rates. No puedes fijar una tarifa de 700 euros la hora de socio en Madrid y Gijón, porque en la primera te lo pagan, pero en Gijón no. A lo mejor el precio-hora del socio en Gijón debe ser de 200 euros, que ya es una locura para esa ciudad, pero te lo pueden pagar. Hay buenos temas en las ciudades pequeñas y, si apoyas gran parte del trabajo de esas oficinas con gente de Madrid o Barcelona, pueden ser muy provechosas. Pero si no tienes presencia allí, nunca te los van a encargar a ti. Si juegas ese mix de ser competitivo en precios, tener equipo de backoffice que apoye desde otras plazas y tener gente allí que sepa moverse, rico no te vas a hacer, pero puedes ser razonablemente rentable.

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P. ¿Son Madrid y Barcelona los únicos mercados, en ese sentido, que toleran tarifas altas?

R. La única ciudad en la que se mantienen los fees es Madrid. Incluso en Barcelona están bajando. Puedes encontrarte que suben en algunas plazas que están de moda, como Málaga, pero la rentabilidad fuerte está en Madrid.

P. En todo caso, esa apuesta por ampliar la territorialidad la vemos en despachos medianos, no en los más grandes o los internacionales.

R. Porque las firmas medianas somos las que mejor estamos preparadas para eso. Tenemos unas estructuras de costes más ligeras y, por eso mismo, podemos ofrecer unos precios realmente competitivos en esas plazas. Ahora bien, el 50% del éxito de una apuesta de ese tipo es no equivocarte con a quien fichas o integras. Y, lo segundo más relevante, es saber apoyar el trabajo de esa gente con los equipos de tus oficinas más grandes.

P. Al margen de la próxima apertura en Galicia, apertura para la cual ficharon a Javier Romano, ¿contemplan abrir en otras ciudades?

R. Estamos mirando Málaga, Valencia y el País Vasco. Ese quizá sería el orden ideal, pero todo dependerá de que encontremos a las personas adecuadas. No tenemos prisa.

"No descarto abrir oficinas en Lisboa y Oporto, en Portugal, y que pudieran aportarnos unos tres millones a la facturación global"

P. ¿Se plantearían destinos internacionales?

R. No descarto la pata ibérica en absoluto. El contar con oficinas en Lisboa y Oporto, en Portugal, y que estas pudieran aportarnos unos tres millones de euros me parece una opción más que interesante.

P. ¿Y contemplarían algún otro destino internacional?, ¿Latinoamérica, por ejemplo?

R. No en el corto o el medio plazo. No creo que sea una apuesta que nos planteáramos antes de siete u ocho años. Mientras tanto, seremos un despacho nacional, a lo sumo ibérico. Latinoamérica, que es la zona natural de crecimiento de los despachos españoles, no ha terminado de salirle bien a casi nadie y allí ya hay firmas locales muy potentes que lo hacen muy bien. Y no tiene sentido plantearse la expansión por cualquier otro mercado, como África o Asia. Un salto de esas características sería un suicidio a corto plazo y, a largo, tengo serias dudas de que lo lleváramos a cabo. Nuestra política es estar en aquellos sitios en los que podamos ser competitivos, rentables y ofrecer una calidad igual o mejor que los demás. Si no vamos a poder hacerlo mejor que los que ya están, mejor nos quedamos como estamos.

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P. Comentaba anteriormente que quieren ser un despacho integrador y no que sea integrado. ¿Llaman mucho a su puerta proponiéndoles una fusión?, ¿hay alguna circunstancia en la que aceptaría una propuesta que implicara renunciar a la marca Ceca Magán?

R. El mercado se está moviendo mucho, es cierto, y decir lo contrario sería faltar a la verdad. Hay propuestas de todo tipo. Y, aunque no soy una persona de planteamientos absolutos ni radicales, en Ceca Magán tenemos dos límites que podríamos definir como líneas rojas. El primero es que no creo que entráramos en ninguna operación en la que no tuviéramos el control directivo y a nivel de poder. Es decir, podríamos abrir nuestro equity, pero deberíamos seguir mandando nosotros. Ni yo mismo ni nuestros socios creo que nos planteemos perder la independencia y el control de nuestras decisiones. La segunda línea roja es la marca. Dudo mucho que lleváramos a cabo una unión en la que no prime nuestra marca, de manera, incluso, eliminatoria de la otra. Tenemos una marca que funciona bien y que es cada vez más sensible.

P. ¿Por qué?

R. Porque a día de hoy se trata de una marca que funciona muy bien. La marca Ceca Magán proyecta algo que, si la tocamos o le metemos otro elemento, y no te digo ya eliminarla, nos va a traer más problemas que ventajas. Por lo tanto, nuestro proyecto no está enfocado en buscar grandes operaciones, sino en algo más táctico: un par de socios en Barcelona; un equipo en Valencia... e ir agregando, agregando, hasta lograr ese 20% anual. Evidentemente, si se nos acerca alguien planteando una operación gorda la valoraríamos, pero siempre con esas condiciones: que podamos digerirlo, que nosotros seamos los compradores y que no implique tocar nuestras señas de identidad.

P. ¿Cómo se vive en un despacho de su tamaño la guerra salarial en la que se ha metido el sector en los últimos años?

R. En Ceca Magán somos conscientes de que no podemos competir de tú a tú en remuneraciones con un Pérez-Llorca o un Uría Menéndez. Sus fees son mucho más importantes que los nuestros, por lo tanto, pueden pagar mucho mejor a sus profesionales. Ahora bien, afortunadamente para nosotros, las generaciones de ahora no son tan sensibles al dinero como antes. Es decir, todo el mundo cita en su top 3 de prioridades el salario, y quien diga lo contrario miente, pero antes era la preocupación número uno o, como mucho, la dos. Ahora vemos otros factores en la ecuación.

Entonces, si no podemos ser los más competitivos en cuanto a remuneraciones con respecto a los grandes, tenemos que ser mucho más creativos, más efectivos y más atractivos en todo lo demás; el famoso salario emocional. Tenemos que dar la opción de teletrabajar, estructurarnos de tal manera en que haya pocas jerarquías, ser innovadores en la gestión de los equipos... Pensamos que cada vez hay más gente que, aunque pueda ganar más en otros sitios, valora que los viernes a las seis de la tarde puedan estar ya haciendo su vida. Ese es el camino. Aunque también somos conscientes de que, conforme crecemos, tenemos que ser cada vez más competitivos.

P. Estos días estamos viendo cómo en Londres vuelve a subirse el salario de los júniors, lo cual podría pronosticar nuevas subidas en España. ¿Es sostenible esta carrera?

R. En mi opinión, el mercado ha estado absolutamente inflacionado. Se han estado pagando locuras, especialmente, en la parte más baja de la escala profesional. Es que el que lo puedas pagar no quiere decir que no estés reventando el mercado, literalmente. Hay jóvenes cobrando 65.000 euros, un sueldo que, fuera del sector legal, es una auténtica locura. Las firmas que viven del M&A, por ejemplo, ¿cómo van a poder mantener esos sueldos si cae el ritmo de las operaciones? Y, si tienen que despedir, ¿cómo van a hacer frente a las indemnizaciones aparejadas a esos salarios? No creo que asistamos a una disminución de sueldos, pero sí a un crecimiento más lento. También pienso que el mercado va a empezar a diferenciar entre los que pagan mucho y los que, quizá no paguen tanto, pero sí ofrezcan otras cosas. A mí me gusta más el segundo modelo.

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P. ¿Siente que entiende a los jóvenes? Es muy frecuente escuchar a socios decir que no comprenden sus motivaciones o que les cuesta conectar con ellos.

R. No puedo negar que a mí me cuesta entenderles, pero no porque ellos sean difíciles de entender, sino porque te das cuenta de que mi generación tiene organizada la cabeza de otra manera. No son solo ellos, es que el mundo en general ha cambiado en los últimos 20 años a una velocidad salvaje. Y lo últimos cinco más rápido que los 15 anteriores. Nos guste o no a quienes somos de las generaciones mayores, nos tenemos que adaptar. Ha cambiado la percepción del dinero, la sensibilidad hacia la forma de trabajar, la sostenibilidad... Cuestiones que en nuestra época ni se las planteaba un despacho, ahora son muy relevantes porque nos las demanda el talento.

P. ¿Cómo enfoca un despacho de su tamaño la adaptación a las novedades tecnológicas, en concreto, la inteligencia artificial generativa?

R. Somos muy pro tecnología, siempre que exista un testeo previo razonable. Es decir, invertimos mucho dinero para lo que es nuestro presupuesto, porque nos sentimos una firma vanguardista, innovadora y que apuesta por la inteligencia artificial, pero nuestro papel no es ser pioneros en la implantación de las tecnologías. Un bufete de nuestro tamaño tiene que ser consciente de lo que va a venir y huir de pensar que se trata de una herramienta maligna, pero tenemos que ser prudentes. Ya habrá quien acierte o se la pegue tras invertir millonadas; ya veremos quién tenía razón y quién no. Cuando este tipo de soluciones estén más consolidadas en el mercado, será el momento de entrar nosotros. Por nuestra capacidad de inversión, que es limitada, no podemos permitirnos los errores que otros sí pueden tener.

P. Finalmente, en una respuesta anterior ha pronosticado que nos adentrábamos en una etapa de concentraciones en el sector legal. ¿Cómo cree que será el mercado de la abogacía de dentro de unos años?

R. Creo que en los próximos años va a ser imprescindible ganar en eficiencia y competitividad. No tiene sentido que haya 25 firmas medianas en un mercado como el español. El sentido común dice que son lógicas 10 o 12. ¿Por qué? Porque ese es el número de empresas que te encuentras en otros sectores. Yo no conozco 30 marcas de coches de gama mediana; hay, a lo sumo, siete. La tarta, especialmente en la zona intermedia, da para lo que da, porque la parte alta absorbe un importante número de asuntos y la zona de abajo también. El fortalecimiento de los despachos de nuestras características responde a la propia lógica del mercado y a las propias necesidades de las firmas. ¿Cómo vas a poder pegarte con Pérez-Llorca, que crece un 25% anual, si tú mismo no ganas músculo en tu propia estructura? Es inevitable que la zona media de la abogacía de los negocios tome ese camino.