"No soporto a mi socio": la incómoda realidad que drena de talento los bufetes

Hace unos cinco años, Carlos (nombre ficticio) entró a trabajar en un bufete de abogados de mediano tamaño perteneciente al ámbito de los negocios. Tenía la intención de hacer carrera en la firma y alcanzar la sociatura, por lo que las jornadas maratonianas y la presión continua no suponían ningún problema. Sin embargo, hace unos meses abandonó el despacho. ¿El motivo? "Fue única y exclusivamente por mi socio", concreta. El trato que recibía de él, detalla, dejaba mucho que desear. "Me ponía trabas constantemente. No me llevaba a reuniones o encuentros con clientes y me asignaba otros que él mismo reconocía que no eran clave. Me exigía acción comercial para promocionar, pero luego no me permitía hacer actividades fuera de la oficina. Recuerdo que metí un caso sobre una disputa de varios millones de euros, pero impuso unos honorarios estratosféricos para que el cliente no aceptara", enumera.

En ningún momento de los cerca de cinco años que ejerció en la firma recibió feedback sobre su desempeño. "Siempre tenía que perseguirle para poder hablar de ese tema y, cuando lo conseguía, me despachaba con un 'todo muy bien' en cinco minutos. Y casi nunca contestaba a mis correos. Cuando lo hacía, tardaba días y la mayoría de las veces era con un escueto 'ok'. ¿Ok a qué? En muchos e-mails le planteaba alternativas para que él, que para eso era el socio, decidiera y su respuesta era ok", evoca. Pero no solo eso. El letrado afirma que, de manera constante, infravaloraba sus opiniones. "A veces también usaba insultos. Casi siempre en privado, aunque alguna vez delante de otros compañeros de departamento", recuerda. Tras varios años con la misma dinámica, Carlos terminó por dejar el despacho a pesar de no tener ninguna otra oferta cerrada. "Me fui sin nada. No quería convertirme en un forever sénior", remata.

Lejos de ser un caso aislado, el de Carlos refleja una realidad presente en el mundo de la abogacía de los negocios, y es la falta —a veces absoluta, como en el caso anteriormente descrito— de habilidades por parte de algunos socios a la hora de gestionar el talento. Unas carencias que, a largo (y medio) plazo, provocan un descontento creciente entre los abogados que trabajan mano a mano con estos perfiles, tienden a sentirse minusvalorados y acaban por abandonar el despacho rumbo a la competencia.

Este es, de hecho, el principal motivo por el que los letrados cambian de firma, por encima del sueldo o la conciliación. De acuerdo con una encuesta elaborada por Thomson Reuters en Reino Unido y publicada recientemente, uno de cada tres asociados de gran despacho ve probable saltar a otro bufete en el próximo año. Al ser preguntados por los motivos, los letrados mencionaron en primer lugar el sentirse infravalorados (48%), seguido de un mal sistema de remuneración en sentido amplio (45%) y la falta de progresión profesional (38%). A pesar de que muchas de las medidas impulsadas desde los despachos para retener talento se centran en el salario en sentido estricto, este elemento solo es relevante para el 35% de los letrados, situándose en la cuarta posición.

TE PUEDE INTERESAR

Los bufetes sufren la fuga de los jóvenes abogados: "Cobraba bien, pero no tenía vida"

Irene Cortés

"La gente se cambia si su socio no es bueno, eso es así", zanja Sancho Peña, headhunter en Page Executive. Aunque subraya que hay otros factores que también juegan un papel importante en esta decisión (como la retribución o la falta de flexibilidad), la relación con los superiores suele ser un elemento prácticamente clave. Ya no solo en la decisión de salida, sino también al valorar una oferta de trabajo. "Preguntan muchísimo", asegura en esta línea el headhunter Javier Colilla, socio en Colding Advisors. Aunque se trata de un interrogante lógico en un proceso de selección de cualquier sector, en el ámbito de la abogacía de los negocios, este elemento cobra especial relevancia. "Aunque pertenezcas a un bufete determinado, al final trabajas en un equipo muy acotado en el que es el socio el que se encarga de medir tu desempeño y decidir tu progresión", explica.

Al recibir una oferta, los abogados preguntan por el socio: si es de los que enseñan, si te involucran con el cliente... pero también si dan voces

¿Qué preguntas plantean los candidatos? Las inquietudes en este sentido, agrega Colilla, son variadas: desde si es un socio que involucra a los subalternos en las reuniones con clientes hasta si suele aparecer por la oficina. O si es de los que se vuelcan al enseñar o, por el contrario, delegan esas labores en el sénior. "Pero también si suele dar voces o habla mal", matiza Colilla. Estos perfiles, de hecho, provocan verdaderos problemas en sus firmas, tanto a la hora de atraer talento como para retenerlo. "Hay determinados departamentos de despachos para los que resulta muy difícil conseguir candidatos debido a la mala fama que tienen sus socios en el mercado. Del mismo modo, es vox populi que en esos equipos es fácil fichar abogados. En cuanto reciben una oferta, se van porque están descontentos. La competencia lo sabe y llaman a propósito", confiesa.

TE PUEDE INTERESAR

Los bufetes de abogados disparan el sueldo de becarios y júniors para evitar fuga de talento

Pedro del Rosal

En la misma línea se pronuncian varios abogados consultados por El Confidencial. "Hay determinados despachos o departamentos a donde nunca iría porque tienen fama de quemarte muy rápido. Y no por el tipo de trabajo, sino porque los jefes son gilipollas", declara Hugo, otro letrado que prefiere hablar desde el anonimato y que actualmente ejerce en el área de M&A de un bufete mediano. Sabe de lo que habla. Actualmente, se encuentra inmerso en varios procesos para poder salir de su firma. El motivo, esta vez, no fue el socio, sino un sénior. "En una ocasión, falleció un familiar el día que cerrábamos una operación. Mi parte estaba hecha, así que fui a pasar la tarde con mi familia. Pero me dijo que tenía que ir a la oficina por la noche para echar una mano. Estuve picando papel e imprimiendo, algo que podría haber hecho cualquiera, hasta bien entrada la madrugada. Recuerdo estar sentado frente al ordenador llorando y tecleando. Era un espacio común, estaban todos trabajando en sus sitios; nadie me dijo nada", rememora. Poco después, el sénior fue ascendido a socio.

"Tráeme alguien normal"

¿Hay un interés por parte de los despachos en abordar esta aparente ausencia de dotes de liderazgo de personas dentro del partnership? Sancho Peña, de Page Executive, asegura que sí. Al menos, en los procesos de contrataciones de socios procedentes de otras firmas. "La famosa frase 'tráeme alguien normal' te la dicen todos los socios directores", recalca. Aunque admite que algunos bufetes no muestran tanto interés en esta cuestión, la mayoría sí parece poner el foco en la parte personal por encima de la económica. "Especifican que no hace falta que facture tanto, pero es vital que no genere mal clima y una rotación continua", detalla. Y agrega que muchos descartan candidatos con buenas carteras de clientes o técnicamente muy buenos, pero que no tienen buen trato con la gente con la que trabajan.

"La famosa frase 'tráeme alguien normal' te la dicen todos los socios directores", recalca Sancho Peña (Page Executive)

Las soft skills también parecen estar ganando peso dentro de las habilidades a valorar en los letrados a la hora de decidir si se promociona o no. Al menos, así lo asegura Blanca Rodríguez, directora de RRHH de CMS Albiñana & Suárez de Lezo. "Nosotros contamos con el Programa Faro, que está enfocado en reforzar esas competencias que deben desarrollar nuestros abogados a medida que avanzan en su carrera", explica. Ahora bien, considera que la formación en este sentido no debe prestarse únicamente a los perfiles directivos, sino a toda la plantilla. "En los despachos conviven cinco generaciones distintas. Es necesario educar a seniors y counsels, pero también a las personas más noveles para que sean capaces de gestionar esas situaciones de conflicto y de entender a los socios, sus preocupaciones", sostiene.

En todo caso, Rodríguez admite que algunos perfiles sí tienen interiorizados otro tipo de dinámicas de manera profunda, considera que es algo que va cambiando poco a poco, ya que las nuevas generaciones de letrados que están alcanzado ahora el partnership tienen claro que el foco no está solo en la facturación, sino también en otros aspectos.

TE PUEDE INTERESAR

Caída de precios y lucha eterna por el talento: el futuro que espera a los bufetes de élite

Irene Cortés

Una opinión con la que discrepa Hugo, para quien las conductas tóxicas (aunque sin llegar a ser tan extremas como su caso, matiza) son un problema prácticamente estructural en los despachos que se van repitiendo conforme van llegando nuevas generaciones de abogados a la cúpula. "Es un círculo vicioso. Cuando están abajo, se rebelan, pero después mantienen las malas costumbres. El abogado que es reivindicativo con 28 años, a los 40 es un cabrón, porque eso es lo que sufrió él y no puede exigir menos", reflexiona.

Facturación y 'human washing'

En la misma línea, otros profesionales consultados por este medio también se muestran escépticos hacia la supuesta conquista de las soft skills en el seno de los despachos. "Nominalmente, se exige a los aspirantes a socios que tengan capacidad de liderazgo. Forma parte del discurso enunciativo, pero a la hora de la verdad eso no es tan importante. Siempre están mejor posicionados para promocionar aquellos que tienen facturaciones más altas", asevera Juan San Andrés, coach, psicoterapeuta y consultor especializado en el sector legal. En su opinión, la cuestión económica sigue siendo crítica para las firmas y, aunque algunas invierten en programas de formación en este sentido, después demoran mucho tomar medidas reales contra perfiles que se evidencian como malos líderes o gestores. "He visto cómo abogados totalmente incapaces de liderar son promocionados solo con un pequeño toque de atención porque pierden demasiado talento en sus equipos", declara.

Nominalmente, se exige a los aspirantes a socios capacidad de liderazgo, pero a la hora de la verdad eso no es tan importante

De la misma opinión es Antonio Rodríguez, CEO de Efficient Happiness, una compañía centrada en promover la cultura de la felicidad eficiente dentro de las empresas. "Hay un interés de boquilla, pero no real. Se quieren unir a la corriente de bienestar en las empresas. Algunos se están sacando diplomas y certificaciones de buen lugar para trabajar, pero solo es human washing", lamenta. La idea de su compañía vino, precisamente, tras su paso por varios despachos, donde ejerció como letrado y constató las consecuencias que generaba la mala gestión humana por parte de algunos socios. Ahora, asesoran a empresas de diversos sectores y países en esta materia, pero todavía no han conseguido adentrarse en el sector legal español. "Hemos trabajado con algún bufete, pero no en España. Y no ha sido por falta de intentarlo. Nos responden que es complicado, o directamente que no se atreven", narra.

TE PUEDE INTERESAR

¿Son los departamentos de felicidad la solución a la fuga de talento de los bufetes?

Irene Cortés

Tanto San Andrés como Rodríguez coinciden en que la falta de habilidades por parte de perfiles directivos es un fenómeno que puede darse en cualquier tipo de empresa, pero en los despachos es una realidad mucho más extendida. "La mayor parte de mi carrera ha sido en departamentos de RRHH de empresa. Conozco el mundo corporativo mucho mejor que el legal. Y en la mayoría de compañías, los perfiles tiránicos tienen los días contados, pero en los bufetes no", manifiesta.

Miedo a opinar

¿A qué se debe esto? Una abogada que ejerce en una gran firma (y prefiere no ser identificada) señala algunas razones. "En el mundo de los despachos, la mayoría de los jefes están muy chapados a la antigua en la forma que tienen de interactuar con los de abajo. Quizá les funcionaba antes porque los jóvenes estaban dispuestos a todo con tal de llegar a la sociatura, pero desde luego no es la mentalidad de la gran mayoría hoy en día. Y no por falta de ambición, sencillamente porque tienen otras preferencias", puntualiza.

En su opinión, las consecuencias que puede generar un "mal socio" no solo se limitan a una cuestión de talento, sino también a la calidad del trabajo. "El abogado joven que entra en estos despachos suele sentir admiración por su jefe. Algunos, incluso, los divinizan. Así que cualquier mala palabra o gesto dañino afecta en gran medida en lo personal. Si la actitud desagradable persiste, la persona va perdiendo autoestima hasta llegar a dudar de todas y cada una de sus opiniones", detalla. Al final, la letrada indica que esto desemboca en una anulación de la capacidad crítica del profesional, que acaba por no llevar la contraria al socio de turno, eliminando toda posibilidad de debate. "Y en derecho es fundamental debatir ideas. Si tienes a tus abogados asustados por las consecuencias de fastidiarla, lo único que consigues es que no hablen nunca", remata.