¿Son los departamentos de felicidad la solución a la fuga de talento de los bufetes?

Hace unas semanas, el despacho Clifford Chance agitó el mercado legal londinense después de que uno de los candidatos a socio director, Jonathan Kewley, revelara su propuesta para el nuevo ciclo del bufete. En un manifiesto que publicó en 'The Lawyer', el socio hizo pública su intención de incorporar a las oficinas inglesas un 'chief happiness officer', lo que en castellano se traduciría como un director de la felicidad. Con esta incorporación, Kewley pretende fomentar un estilo de trabajo más californiano donde el personal pueda disfrutar "de un lugar más vibrante, feliz y edificante". Para lograrlo, el aspirante a 'managing partner', de 40 años, sugirió en un documento bautizado como 'Vision Paper' ofrecer a los abogados pequeños descansos cada seis semanas en destinos "geniales en los que quizá no hayamos pensado", además de enviar a la plantilla libros de sus autores favoritos. "Debemos fomentar una cultura en la que las vacaciones sean sagradas. ¿Qué es la vida si está llena de preocupaciones? Sorprendamos, deleitemos, soñemos", concluyó.

La propuesta generó cierto revuelo en el propio bufete y en el sector en general. Y no es para menos. En el ambiente de exigencia sin límites que dibujan los despachos, donde el estrés forma parte del día a día y las jornadas pueden alcanzar las 60 horas semanales más fines de semana, una retórica como la de Kewley, expresada en uno de los bufetes internacionales 'top' como Clifford Chance' resultó para algunos un tanto contradictoria (o, incluso, naíf).

Más allá de valoraciones, el 'plan Kewley' persigue un objetivo que obsesiona a las grandes firmas: poner freno a la fuga de jóvenes letrados. Con la pandemia, los bufetes están experimentando un goteo constante de salidas porque cada vez más abogados toman la decisión de abandonar. Este problema, también muy presente en el mercado legal español, está provocando verdaderos quebraderos de cabeza no solo a los departamentos de recursos humanos, sino también a los propios socios, que ven cómo profesionales con futuro y capacidades en los que han invertido tiempo y recursos dejan el despacho, con el coste que ello conlleva.

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En la misma línea, a las firmas les resulta cada vez más complicado encontrar aspirantes que se ajusten a los estrictos requisitos exigidos y que, a su vez, estén dispuestos a trabajar con ellos. Según el informe 'Así piensan los abogados y juristas del futuro 2022', elaborado por El Confidencial y ElObservatorio ('think tank' especializado en recursos humanos en el sector legal), los estudiantes de Derecho perciben a los bufetes como lugares donde tener una carrera profesional prometedora y un salario alto a cambio de un sacrificio de la vida personal y un mal ambiente laboral. Una combinación que cada vez atrae menos a los jóvenes, para los que la posibilidad de conciliar es un 'must' en su trabajo. Este cóctel de factores, en resumen, ha convertido la atracción y retención de talento en uno de los mayores retos de los próximos años, según los líderes de las firmas.

Ahora bien, ¿son los departamentos de felicidad la solución a esta cuestión?

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De momento, pocos despachos tienen incorporadas estas figuras. La excepción en nuestro país es Ecija, que cuenta con una persona con el cargo de 'chief happiness officer'. La paradoja es que su plantilla tiene una de las tasas de antigüedad más bajas del sector legal español, con una media de 2,3 años frente a los 7,7 años de Garrigues, según los datos de la plataforma profesional LinkedIn, lo que lleva a pensar que la respuesta a la pregunta anteriormente planteada no puede ser afirmativa.

Ahora bien, como señala Antonio Rodríguez, CEO y fundador de Efficient Happines, con instaurar un departamento de felicidad no basta. Para que surtan verdadero resultado, estos objtivos deben estar alineados con el negocio y las personas que lo forman. "El concepto de felicidad eficiente no se limita a que haya una persona en la empresa centrada en el bienestar de la plantilla. Podrá impulsar determinadas políticas, pero si las personas que forman una organización y sobre todo las que lo dirigen no se lo creen, no sirve de nada", asevera.

El bienestar, ¿moda o apuesta real?

Aunque los directores de felicidad no sea habituales en los despachos de abogados, estas organizaciones sí cuentan con medidas para mejorar la situación de sus profesionales. Bajo el paraguas del bienestar, no obstante, los despachos incluyen desde políticas de teletrabajo hasta servicios como fisioterapia en la oficina, clases de yoga, 'mindfulness' y gimnasio. Incluso atención psicológica. Un conjunto de medidas que, sin embargo, no parece abordar una de las principales causas de abandono de los despachos por parte de los profesionales: los horarios y la imposibilidad de conciliar vida personal y profesional. ¿Estamos, por tanto, ante medidas efectivas o ante parches que no taponan la fuga de talento del sector? Los expertos se decantan por el realismo: hay que hacer lo posible por mejorar las condiciones de los letrados, pero la exigencia (también la horaria) difícilmente se relajará.

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"Es cierto que algunas firmas utilizan esto para ponerse un disfraz, pero no es la regla", describe José Luis Risco, socio de People Advisory Services de EY. Confirma esta visión Cristina Santos, directora de RRHH de Gómez-Acebo & Pombo. En su opinión, las medidas de bienestar deben enfocarse como un apoyo para los profesionales que les ayude a hacer su día a día en el despacho más llevadero, pero dentro de unos parámetros de exigencia y estrés que son "inamovibles". La alta disponibilidad, explica, responde al propio modelo de negocio de las firmas y es una característica inherente que difícilmente puede modificarse. "Si lo que quieres es trabajar menos y tener una jornada de ocho horas al día, quizá tu lugar no es un bufete de la abogacía de los negocios", afirma.

Por su parte, Risco opina que sí es posible cambiar la estructura e ir a un modelo de distintas carreras profesionales donde ser socio no sea la única opción. "Si la gente de verdad quiere trabajar menos, hay que tocar otras teclas. De dedicación, de productividad y, por supuesto, de salario", indica. El problema, agrega, surge cuando no se es claro desde un principio sobre la realidad del despacho o si se promueve un discurso de escucha con la plantilla, pero cuando te transmiten que el problema son los horarios, la respuesta es poner clases de yoga o fruta fresca. "Eso es engañar y lleva a una mala gestión de expectativas", aclara.

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Desde el área de Recursos Humanos de otro gran despacho la visión es más pesimista. "Mi impresión es que lo hacen de cara a la galería, no creen en ello realmente", asegura una profesional que prefiere no ser identificada. Poner fruta dos veces por semana u ofrecer clases de meditación puede resultar de ayuda, pero la raíz del problema es otra. En su opinión, la solución al goteo de salidas pasa por modificar el sistema de imputación de horas y cambiar el funcionamiento de los bufetes. "Meter más personal, bajar los sueldos, reducir los horarios y asumir menores ganancias", enumera. Sin embargo, descarta que los bufetes se inclinen por esta vía porque "están muy cómodos con su modelo de negocio" y no tienen un compromiso real con la salud mental de sus profesionales. Mientras que no hagan cambios en este sentido, agrega, la retención y captación de talento seguirán siendo un reto.

Ahora bien, Antonio Rodríguez descarta que sea necesario hacer un cambio en el modelo de negocio para promover lo que él define como felicidad eficiente. "La exigencia horaria es compatible con promover un bienestar real", asegura. Sabe de lo que habla. Abogado de formación, él mismo ejerció en varios despachos en grandes firmas hasta que se decidió a fundar su proyecto. "En los despachos todavía hay mucho presencialismo. Hay picos de trabajo, por supuesto, pero también hay quien le cuesta levantarse de la silla a pesar de haber terminado su jornada porque el socio sigue en la oficina", lamenta. La apuesta por el bienestar pasa, por tanto, por un cambio cultural que aborde estas cuestiones y naturalice las largas jornadas cuando toquen y los días relajados en épocas de menor estrés.

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Asimismo, considera necesario poner como requisito para ascender que los letrados tengan habilidades emocionales y de gestión de equipos. "Otro problema grande en los bufetes es que, en general, quien está al frente de equipos o puestos de responsabilidad no tiene estas capacidades. El mal ambiente y el estrés vienen muchas veces de tener un mal jefe. Y eso es algo donde los bufetes deben poner el foco", menciona.

Evitar la fuga de talento

¿Pueden las medidas de bienestar realmente frenar la fuga de abogados? Los profesionales consultados descartan que haya una solución única a este problema. Al fin y al cabo, la huida de profesionales, explican, no es un fenómeno único de la abogacía, sino que está presente en todos los sectores. "No tiene que ver con que no haya medidas de bienestar, sino que nace como respuesta al confinamiento. Ha habido un cambio de mentalidad y de prioridades que afecta a todos los trabajos, especialmente aquellos que, como el nuestro, tienen una exigencia horaria mayor", relata Santos.

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Coincide con esta visión Blanca Rodríguez, directora de RRHH en CMS Albiñana & Suárez de Lezo. "La pérdida de talento no es algo solo de la abogacía", asevera. Asimismo, opina que los bufetes sí tienen esta cuestión entre sus principales prioridades e intentan buscar soluciones útiles para mitigar esa sensación de desencanto, "pero no es fácil plantear un cambio de modelo a corto plazo", señala. Ahora bien, añade que las firmas están yendo por el buen camino y recuerda lo mucho que se ha avanzado en los últimos dos años en términos de flexibilidad y teletrabajo. "Han cambiado muchas cosas a mejor en un lapso de tiempo corto. Solemos mirar con más atención lo que nos lastra y no el lastre que hemos soltado", subraya.

El avance es patente también para Adela García de Tuñón, directora de RRHH en Linklaters, que, sin embargo, indica que la solución no pasa únicamente por promover flexibilidad solamente o sesiones de deporte. "Es un conjunto de todo", reflexiona. Además, aboga por dar peso a la formación en habilidades de gestión de personasdía. "Dar un 'feedback' continuo, reconocer el trabajo, decir por favor y gracias... El día a día es muy importante", asegura García de Tuñón.