Morote (Andersen): "Con los fichajes, buscamos calidad y especialización, no solo ganar volumen"

El pasado mes de enero, la junta de socios de Andersen Iberia eligió a José Vicente Morote como socio director en solitario del despacho en nuestro país. Tras cuatro años de dirección colegiada, en la que Morote compartió el mando con Íñigo Rodríguez-Sastre, la firma se embarca en una nueva etapa, sin relajar en absoluto su ambiciosa estrategia de crecimiento. De hecho, en los planes del bufete está alcanzar los 100 millones de euros en tres años, lo que implicaría duplicar los resultados de 2023, ejercicio en el que superó los 50 millones en España y Portugal. Esta hoja de ruta anticipa que Andersen seguirá siendo uno de los grandes animadores del sector en lo que se refiere a fichajes e integraciones. Aunque, como rebate Morote, "con las contrataciones no buscamos únicamente ganar volumen, como en alguna ocasión se ha dicho por ahí". De hecho, asevera que cada vez son más difíciles las incorporaciones, porque el nivel de exigencia para poder unirse a Andersen es cada vez mayor.

Por si esto fuera poco para hacer de Andersen uno de los proyectos a seguir en los próximos años en el sector legal, la firma es, además, uno de los despachos que está apostando por incrementar su presencia territorial. En contra del repliegue sobre Madrid que han protagonizado otros grandes bufetes en nuestro país, la firma está haciendo un esfuerzo para ganar presencia en las grandes plazas al margen de la capital. Con oficinas ya en Barcelona, Valencia, Sevilla y Málaga, Morote avanza que, antes de final de año, abrirán en Bilbao. Un crecimiento, asume Morote, que les obliga a profesionalizar la gestión de la firma y, cómo no, mejorar las retribuciones. "Nuestros socios ganan igual o más que los de otras firmas; el gap lo tenemos en las categorías más bajas, especialmente, en los júniors", admite en entrevista con El Confidencial, la primera tras su reelección. Por ello, desvela, este año han vuelto a revisar sus remuneraciones. "Tenemos que pagar como los mejores", se propone.

PREGUNTA. ¿Qué tal les ha ido el ejercicio 2023?, ¿tienen ya resultados?

RESPUESTA. Ha sido un año muy bueno, en línea con nuestras previsiones o incluso un poco por encima. Para Andersen Iberia estimamos una facturación de 50 millones de euros y cerraremos en torno a los 51 millones. Es un crecimiento muy importante, en la línea de los ejercicios anteriores. Y eso que a esa cifra no hemos incorporado la facturación de Daya Abogados, que integramos en octubre, porque entendíamos que no ofrecía una imagen realista. Así que sí, 2023 ha sido un muy buen año.

P. ¿En qué medida les ha afectado la ralentización del mercado transaccional?, ¿podrían haber alcanzado una cifra aún mayor sin las incertidumbres que dominaron buena parte del año?

R. Durante los tres primeros trimestres, es cierto que el M&A estuvo más parado, y solo en la recta final notamos cierto acelerón. Nuestro equipo de M&A ha tenido un buen año pero qué duda cabe de que habría sido mejor si los nueve primeros meses hubiera habido más actividad. Ha sido un ejercicio muy complicado, con una situación geopolítica que sembraba enormes incertidumbres. En todo caso, en respuesta a su pregunta, la respuesta es sí, habríamos registrado una cifra aún mejor.

"En nuestro ADN está el seguir creciendo. En 2024 estaremos por encima de los 65 millones y, en tres años, alcanzaremos los 100 millones"

P. Con dos meses ya de este 2024, ¿cómo anticipa que será este ejercicio?

R. Nuestra previsión es que será un año muy bueno. Tenemos un objetivo de crecimiento por encima del 30% y estamos seguros de que, a pesar de las incertidumbres, el mercado nos va a acompañar. Estamos convencidos de que nuestro modelo seguirá siendo capaz de atraer el mejor talento y que, a poco que se estabilicen algunos de los factores geopolíticos o económicos, como la guerra de Ucrania, el conflicto en Palestina o la inflación, 2024 será mucho mejor que 2023.

P. Hace dos años, en nuestra anterior entrevista, señaló que el objetivo de Andersen era alcanzar los 70 millones en menos de cinco años. ¿Cuándo cree que alcanzarán esa cifra?, ¿se han fijado ya alguna meta más elevada?

R. En nuestro ADN está el seguir creciendo. Probablemente, 2024 sea el ejercicio de mayor crecimiento en la historia del despacho, lo que nos va a permitir concluirlo por encima de los 65 millones. Con esa evolución, en tres años estimamos alcanzar los 100 millones de euros en ingresos. Trabajamos con esa hoja de ruta.

P. ¿Cuál es el número de profesionales y socios que compone hoy Andersen?

R. Ahora mismo tenemos 77 socios, de los cuales 19 son de units y el resto son salary partners. Nuestra plantilla está compuesta por 443 personas, de los cuales 360 son abogados. Lo importante, en mi opinión, es que estamos sabiendo hacer evolucionar la organización a la vez que crecemos en facturación. Cada vez contamos con una estructura y un equipo de profesionales más robustos y con un perfil más alto. También estamos mejorando otros ámbitos que son los tres vectores de nuestra estrategia: rentabilidad, especialización y cultura. Esos tres puntos son clave para nosotros.

P. Al margen de la facturación y la rentabilidad, ¿a qué otros indicadores de negocio prestan atención en esta etapa de intenso crecimiento?

R. A muchos. El principal, quizás, es la sostenibilidad. Por ejemplo, en el despacho tenemos nueve prácticas de las cuales siete cumplen con los objetivos establecidos por la firma, y lo hacen holgadamente. A las otras dos les falta poquito. Eso nos da tranquilidad, porque tenemos bien repartido el negocio. También valoramos que no tenemos ningún socio que supere la media de facturación del conjunto de los socios en más de un 25% o un 30%. Eso indica que somos un partnership equilibrado. O, finalmente, que cada oficina alcance las metas fijadas en sus respectivos planes. Es decir, ni dependemos de una única práctica, de un socio o de una oficina, hay equilibrio, y eso nos garantiza la sostenibilidad del proyecto y un crecimiento asentado en bases sólidas.

"Somos un bufete dinámico, que se adapta a las necesidades del mercado. Eso nos diferencia de otras firmas más tradicionales"

P. Crecer tan rápido, en todo caso, les obliga a extremar la vigilancia de esos parámetros, porque se pueden descontrolar fácil.

R. Pero es que con las incorporaciones no buscamos sumar por sumar, como en alguna ocasión se ha dicho por ahí. Nuestro crecimiento responde a un plan estratégico, a un esquema cuyas líneas maestras vamos cumpliendo. Teníamos unos objetivos concretos para Sevilla, Málaga, Barcelona o Lisboa que hemos ido cumpliendo. Y a la vez que hacemos las incorporaciones, vamos controlando, no solo la facturación, sino también la rentabilidad, el número de profesionales, las horas facturadas, etc. No se trata solo de agregar facturación, ese crecimiento está dirigido y tiene un sentido.

P. ¿Cuáles son las señas de identidad por las que quiere que sea Andersen conocido en el mercado?

R. La especialización. Queremos ser un despacho conocido por contar con unas áreas de especialidad de alto nivel. Pensamos que ya lo estamos consiguiendo en muchas de ellas, pero aún podemos mejorar. También es importante que nos sepamos detectar la evolución de la sociedad y la economía, para incorporar aquellas otras que sean necesarias. Ejemplo de esto son nuestros equipos de medio ambiente, de cultura, de urbanismo, de global mobility o ahora de valoraciones corporativas. Ahora estamos desarrollando también el de inteligencia artificial. Somos un despacho dinámico y que sabe adaptarse a las necesidades del mercado; en eso nos diferenciamos de otros bufetes más tradicionales. Y, desde una perspectiva interna, querría que se nos reconociera por tener una cultura muy fuerte de partnership, con una sociedad muy transparente, muy ágil, actualizable y compartida. Ahí también vamos por el buen camino, pero siempre se puede mejorar.

P. ¿Cree que el mercado les reconoce ya así?

R. Aún no del todo. Todavía me encuentro a gente que me pregunta si somos Andersen Consulting. Tenemos que lograr que cuando en el mercado se diga Andersen, se sepa que se habla de una firma de servicios jurídicos y fiscales de máximo nivel. No queremos parecernos a una big four, sino que nuestra identidad sea la de la extrema calidad en el ámbito fiscal y el legal.

P. Desde el punto de vista de la gestión, ¿con qué hay que lidiar cuando uno se aleja de la frontera de los 20 millones de euros y se adentra en la de los 50 millones?

R. El gran reto es el de protocolizarlo todo. Tienes que crear una estructura que permita que la organización sea gestionable porque, lo que antes podías ir llevando en la cabeza, ahora se vuelve imposible y necesitas instrumentos que permitan que todo funcione de forma automática. Para hacernos a la idea. Cuando yo llegué a la dirección éramos unas 200 personas en dos oficinas; hoy nos acercamos a las 500 distribuidas en seis. Lo bonito de este proceso no es ver como crece la cifra de facturación, sino impulsar la modernización del despacho, con políticas, instrumentos informáticos, planes, protocolos o equipos. Por ejemplo, antes teníamos una única directora financiera; ahora el equipo de finanzas ocupa media planta. La gestión se va volviendo más compleja y hay que responder a todo ello.

P. También tiene que lidiar con más socios que llaman a su puerta.

R. Soy consciente de que, además de impulsar que el despacho crezca y mejore, mi otra gran tarea es que mis socios vivan lo mejor posible, tengan las mejores condiciones y ganen el máximo dinero posible. Quien ocupa el mando debe ser consciente de que el despacho no es suyo, sino del conjunto de los socios. Yo lo tengo claro: trabajo para mis socios y mis profesionales.

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P. ¿Cuál ha sido el motivo de pasar de una dirección colegiada, con Íñigo Rodríguez-Sastre, a una individual, con un único socio director?

R. Íñigo sigue teniendo un papel relevante en el despacho. Continúa como miembro del consejo de administración y sigue dirigiendo la práctica de arbitraje, dos funciones que le permiten seguir participando en la gestión del despacho. Los tres años que hemos codirigido Andersen han sido muy buenos y nos hemos llevado muy bien. Las decisiones las hemos tomado siempre en plena sintonía. Ahora bien, comandar un área como la de arbitraje y, a la vez, estar al frente de la firma desgasta mucho. Así que él mismo me lo planteó, dado que yo era el que me había enfocado más en la gestión del despacho, que él saliera de la dirección y seguir yo solo. Ha sido un proceso muy fácil, sin ninguna fricción o cisma, y tengo claro que Íñigo Rodríguez-Sastre sigue siendo un gran activo para nosotros.

P. Andersen es uno de los despachos que está apostando por expandir su presencia en el territorio. Cuentan ya con oficinas en Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Málaga. ¿Cuál es su apuesta en este sentido?, ¿veremos nuevas aperturas a corto plazo?

R. Nuestra intención es abrir Bilbao antes de que acabe el año. Y, en lo que es España, no tenemos ningún otro objetivo en nuestro plan estratégico, salvo que surgiera alguna posibilidad muy interesante en otra localización. La presencia en Bilbao nos permitiría cubrir la zona norte de la península, pero para ello tenemos que encontrar un equipo potente con el que implantarnos allí. Aún estamos en búsqueda, pero debe ser antes de este final de año a más tardar.

"En Barcelona cometimos algún error, pero ahora contamos con un buen equipo; no tengo dudas de que estamos en la senda correcta"

P. ¿Han logrado finalmente la estabilidad en Barcelona?, ¿cuál es el rendimiento que da la oficina de allí, porque fijaron en siete millones su objetivo de facturación?

R. El objetivo que teníamos para Barcelona está cumplido a mitad del trayecto. Pero más que la facturación, mi preocupación era tener un buen equipo, algo que hemos conseguido con Juan Ignacio Alonso Dregui, que es un mercantilista excelente y está haciendo un gran trabajo. Además, hemos incorporado a Juan Roda, socio de Fiscal; al abogado del Estado Marcos Mas, que es un profesional muy reconocido en el mercado local; José Ignacio Paradella; Manel Maragall, y Rafael Ortiz. Esto nos ha permitido conformar un muy buen equipo del que estoy tremendamente satisfecho. Es cierto que allí cometimos algún error al principio, pero no tengo dudas de que ya estamos en la senda correcta.

P. Esteban Ceca, socio director de Ceca Magán, afirmaba en una entrevista en El Confidencial que su presencia en otras ciudades aportaba generación de negocio, pero que la rentabilidad estaba en Madrid. ¿Comparte esta percepción?

R. En nuestro caso no es así. Prácticamente todas nuestras oficinas cumplen con el objetivo de rentabilidad que es, porcentualmente, el mismo que nos fijamos para Madrid. En todas las oficinas nos marcamos la misma meta en relación con este indicador. Un buen ejemplo de que las oficinas fuera de Madrid pueden tener una gran aportación es Valencia, ciudad en la que somos la firma que más factura, más de 12 millones en el último ejercicio, con una rentabilidad y una aportación al conjunto de la organización muy relevante. Mi visión es un poco diferente a la de Esteban [Ceca], puesto que lo que pensamos es que cada oficina debe tener su perfil. Es decir, el trabajo que hacemos en Málaga, Sevilla o Barcelona es distinto al que hacemos en Madrid, pero eso no nos preocupa. Yo no quiero que en Valencia o Málaga hagamos salidas a Bolsa o grandes operaciones de M&A, sino que prefiero que tengamos, por decir algo, un laboral o un inmobiliario fuerte. Esa diversidad nos ofrece la sostenibilidad que mencionaba anteriormente, así, si Madrid flaquea, el resto de oficinas nos aportan equilibrio.

P. En todo caso, los mercados son muy diferentes. ¿Cómo tienen estructurada la firma para mantener la cohesión entre oficinas?

R. Al contrario de la reestructuración que recientemente ha anunciado Cuatrecasas, nuestro enfoque es el de tener oficinas fuertes, con directores de oficina con peso, responsabilidad y poder de decisión, y no hacerlo depender todo de las áreas de práctica. En Andersen contamos con una estructura combinada en la que tenemos en cuenta las líneas de negocio y las oficinas, pues al final son los directores de las mismas y los socios locales quienes mejor conocen los mercados, pues son los que están pegados al terreno. En ese sentido, les respetamos y apoyamos, porque contribuyen de forma muy destacada al desarrollo de Andersen. Ese peso específico y creciente que tienen los directores de oficina no chirría en absoluto con los responsables de las prácticas. Eso nos aporta un doble control sobre la evolución del negocio en cada departamento.

Así, la responsable de laboral, que está en Madrid, vigila que toda el área sea rentable, pero también al director de la oficina de Valencia le voy a pedir que su práctica local de laboral sea rentable. De este modo conseguimos que no haya una práctica en una oficina concreta que cubra las pérdidas de otras, sino que todas se esfuercen por dar los resultados exigidos. En resumen, en contra de otros planteamientos que parece que ahora están extendiéndose, nuestra apuesta es la de que tanto las oficinas, como las áreas de práctica, como las áreas de práctica de cada oficina cumplan con los objetivos de rentabilidad. Yo no quiero directores de oficina que se limiten a ir allí y encender las luces y el aire acondicionado, quiero que estén muy involucrados en la evolución y los resultados de su sede. Además, el reporting lo hacemos en plazos cortos, lo cual nos permite adoptar decisiones y tener mucho más control sobre el conjunto del despacho.

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P. ¿Tienen en cocina alguna integración relevante?

R. Estamos trabajando en incorporaciones individuales, pero no en una gran integración como la de Daya Abogados. No hay nada previsto en ese sentido para los próximos tres o cuatro meses, aunque siempre estamos abiertos a sentarnos y escuchar a los buenos profesionales. En todo caso, es cierto que cada vez nos cuesta más encontrar socios idóneos para este proyecto porque, si bien Andersen es cada vez más atractivo y, por lo tanto, cada vez hay más gente que quiere venir, lo cierto es que el nivel de exigencia de la firma ha ido subiendo, lo cual va limitando el número de posibles incorporaciones a realizar.

P. Sin embargo, parece que existe una tendencia clara en el mercado de buscar fusiones o integraciones.

R. Es cierto que el mercado está concentrándose desde hace ya un tiempo y yo creo que esa tendencia debe seguir. A nosotros nos llegan propuestas cada día. Pero, como le decía antes, muchas de ellas ya no nos encajan; alguna sí, evidentemente. En todo caso, comparto que hay movimiento y que va a seguir habiendo movimiento en los próximos años.

"No queremos lobos solitarios ni gente que no sepa trabajar en equipo. Somos una organización con una cultura muy colaborativa"

P. ¿Qué factores son los que hacen que sí les encaje una firma o un profesional para incorporarlo a Andersen?

R. Lo primero que tenemos en cuenta, como hicimos con Daya Abogados, es la calidad de su asesoramiento, el reconocimiento que tienen en el mercado y su grado de especialización. Daya, por ejemplo, era un despacho con unas prácticas de fiscal y financiero muy fuertes. En ningún caso las incorporaciones que hacemos en Andersen son simplemente para ganar volumen; si no estamos ante un profesional o una firma que cumplan unos estándares elevados de calidad, preferimos no crecer. Lo segundo que valoramos es que encajen en nuestra cultura. En Andersen no queremos lobos solitarios ni gente que no sepa trabajar en equipo. Somos una organización con una cultura muy colaborativa, en la que se viene a sumar, no a hacer la guerra por su cuenta.

P. En todo caso, nadie está exento de equivocarse. ¿Cómo reaccionan cuando detectan que alguien no encaja?

R. En los primeros tres o cuatro meses ya ves si alguien va a funcionar o no. Y no es una cuestión de facturación, que en algún caso puede requerir tiempo en llegar, sino de actitud. En Andersen contamos con un comité de expansión, conformado por Ignacio Aparicio, Ivo Portabales, Javier Bustillo y yo mismo, que es el encargado de hacer las entrevistas, en el que valoramos los números pero también la personalidad del candidato. Alguna vez nos equivocamos, como es inevitable, pero contamos con un proceso muy rodado y efectivo que nos permite afinar con mucha precisión si alguien va a funcionar o no. Pero, insisto, no es un tema de facturar 100.000 o 200.000 euros más o menos, porque sabemos que los primeros años pueden ser difíciles. Alguien puede prometerte traer un millón y, si luego genera solo 600.000 pero le ves con la actitud necesaria, no nos preocupa. El problema se produce si no ves una actitud propositiva, si no hace presentaciones a clientes o si no se integra en el equipo. Todo eso es lo que nos indica que esa persona no encaja. Es cierto que después la salida puede alargarse un poco más, pero esas cosas las ves en los tres primeros meses.

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P. ¿Cómo evoluciona la construcción de la red global de Andersen?

R. Sigue a un ritmo imparable. Aún nos faltan por cerrar algunos huecos, pero Andersen está presente ya en 179 países, lo cual nos permite ofrece una cobertura muy, muy grande. En conjunto, ahora estamos en una segunda etapa, que es la de mejorar nuestra oferta de servicios en algunos países. En todo caso, en España estamos muy tranquilos porque nuestra evolución está siendo muy buena. De hecho, nuestro CEO mundial en un encuentro global que celebramos hace un par de semanas señalaba, como uno de los ejemplos a seguir en el conjunto de la organización, a Andersen Iberia. A partir de ahora, a nosotros nos toca ayudar al crecimiento y mejora de la red en Latinoamérica.

P. ¿Qué porcentaje de la facturación de Andersen Iberia representa lo que les envía la red?

R. Nuestra idiosincrasia no es la de ser una firma receptora del trabajo y clientes que llegan del exterior, sino que nuestros socios cuentan con clientes nacionales y gran capacidad de generación. Es cierto que la red va evolucionando y cada vez nos llegan más y mejores asuntos. Y aún deberá ir a más, porque nos faltan por desarrollar los mercados americano, inglés y alemán. Cuando maduren allí nuestros proyectos, eso nos dará un importante empujón en relación con el negocio internacional. Pero lo cierto es que, a día de hoy, la red lo que nos está permitiendo es acompañar a nuestros clientes fuera y no tanto recibir trabajo. En todo caso, no me preocupa, porque eso nos da cierta independencia organizativa, cultural y de negocio. Que nuestros socios tengan su propia cartera de clientes nos permite tener un grado de tranquilidad importante respecto de la marcha de Andersen en España, aunque, como decía, creo que la aportación de la red crecerá a corto plazo.

P. Hace unos días conocimos la mudanza de Garrigues a las Torres Colón. ¿Tienen previsto moverse de la calle Velázquez 110?

R. Estamos empezando a mirar, sí. Aquí ocupamos ya todo el edificio, pero el crecimiento está en nuestro ADN, por lo que no tardará en sernos insuficiente. Estamos buscando ya ubicaciones para un cambio que, si bien no es urgente, deberemos abordar en el próximo año o año y medio.

P. ¿Cómo han manejado la presión por subir salarios en los últimos años? Entiendo que el proceso de querer ser un despacho que juega en una liga superior obliga también a pagar mejor a los abogados.

R. Para mí es una satisfacción comprobar la retribución que perciben nuestros socios, que está en línea o por encima de lo que podrían ganar en otros despachos. Los integrantes del partnership de Andersen se ganan muy bien la vida, tanto los equity como los non equity. Ahora bien, en donde hemos ido trabajando en los últimos años es en las categorías más bajas, en las que el mercado se está movimiento muy rápido. Este año hemos aprobado por segunda vez una subida considerable de esas franjas profesionales, que es dónde tenemos un gap más relevante con respecto a nuestros competidores, especialmente en lo relativo a los júniors. Es cierto que, como tenemos una escala retributiva con incrementos muy grandes cada año, una vez llegan a directores, nuestra gente está equiparada a cualquier otra firma. En todo caso, sabemos que aún debemos hacer un esfuerzo con los júniors porque el talento joven cada vez se paga mejor y nosotros tenemos que estar ahí, entre los mejores bufetes.

P. A pesar de que la inflación se ha relajado, sigue estando relativamente alta. ¿En qué medida tensiona sus finanzas la situación actual?

R. El mayor impacto que tiene la inflación es el de frenar algunas operaciones, que no se hacen por el coste de la financiación. Eso, evidentemente, nos limita.

"Hay que actualizar los honorarios porque todo está subiendo, pero nuestra línea es la de hacerlo de manera comedida"

P. ¿Tendrán que subir honorarios este ejercicio?

R. No necesariamente. Es cierto que las tarifas se van actualizando conforme a la inflación, pero, en general, el coste de una operación o de un pleito se negocia en cada caso con cada cliente. De tal modo que, desde la dirección, no damos una orden general de subir el 5% o el 10% de los honorarios, sino que dejamos que cada socio establezca y negocie el montante de su factura. Hay que ir actualizando los fees porque los precios han subido y pagamos más alquiler, mejores salarios, pero nuestra línea es siempre la de hacerlo de manera comedida y en diálogo con los clientes.

P. ¿Qué papel prevén que tendrá la inteligencia artificial generativa en la prestación de los servicios jurídicos?, ¿cuál es su enfoque respecto de esta nueva tecnología?

R. Pensamos que es una materia sobre la que tenemos que estar muy encima. De hecho, ha sido uno de los asuntos clave que hemos abordado en algunas de nuestras últimas reuniones internas. En Andersen ya estamos trabajando en alguna herramienta de inteligencia artificial y esta tecnología forma parte del asesoramiento que prestamos a algunas de las empresas con las que trabajamos. Ahora bien, lo que creo que no tiene sentido, es que cada firma lance su propia herramienta, porque son soluciones que van a tener una utilidad temporal. ¿A qué me refiero? A que, a la larga, se impondrán dos o tres aplicaciones, que serán las que contratemos todos, como sucedió con las bases de datos. El desarrollar tu propia herramienta puede servir de training, para que no te pille de nuevas manejarte con la inteligencia artificial, pero el futuro es que todos trabajemos con unos pocos proveedores. En cualquier caso, en el despacho trabajamos ya en programas formativos para que nuestros profesionales sepan manejar esta tecnología.

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P. Usted y Pedro Pérez-Llorca fueron los primeros socios directores de grandes firmas en reconocer que se contratarán menos júniors por la inteligencia artificial generativa.

R. Es que con las capacidades de estas herramientas vamos a necesitar menos manos. Pero no dentro de dos o tres años, mañana mismo. De hecho, en las entrevistas ya estamos preguntando por las capacidades en relación con la inteligencia artificial. Saber manejar las soluciones existentes ya te facilitan muchísimo el trabajo si tienes que redactar un contrato o preparar una demanda.

P. La contratación de menos júniors es solo un elemento de otros que se pueden ver alterados en el seno de los despachos, como los planes de carrera, la propia estructura piramidal o la presencia de socios capitalistas. ¿Se han detenido ya a abordar estas cuestiones?

R. Conviene ir por delante de los acontecimientos para no quedarse fuera de pista. Aunque es cierto que ponerse a pensar hoy cómo será la llegada al partnership de los profesionales que hoy están empezando su carrera quizás es un poco precipitado. Lo que es evidente es que, en los próximos años, los abogados júnior van a encarecerse. No sé si llegaremos al nivel de Londres, pero van a ser cada vez menos, más productivos y van a poder decirnos: "Yo lo valgo y lo quiero", y se lo vamos a tener que pagar. En España, la mala remuneración de los profesionales, en muchos sectores, está relacionada con que hay muchísimos. Sin embargo, como cada vez se les va a exigir un nivel de preparación superior, nos vamos a encontrar con que los aptos van a ser muy poquitos. Y, entonces, esos van a poder pedir mucho dinero. Por eso anticipo que en nuestro país veremos cómo se acercan las retribuciones a las de otros mercados.