Morote y Rodríguez-Sastre (Andersen): "Facturaremos 70 millones en dos o tres años"

Con un crecimiento de su facturación del 22,44% en 2021 —hasta los 33,5 millones de euros— y tras situarse en el 'top 20' del sector legal español apenas un ejercicio después de estrenarse en el 'top 25', el despacho de abogados Andersen está llamado a ser el centro de muchas miradas a corto y medio plazo. Especialmente, escuchando la ambición con que sus socios codirectores, José Vicente Morote e Íñigo Rodríguez-Sastre, auguran que, en no demasiado tiempo, la firma se situará entre las 10 primeras en España, con una cifra de negocio de 70 millones de euros. Eso será "en dos o tres años", aseguran en conversación con El Confidencial, asumiendo la presión de quien se fija metas altas: "Si hemos triplicado nuestro tamaño en cinco años, ¿por qué no vamos a poder duplicarlo en un par más?". El proyecto de Andersen se encuentra en plena ebullición.

Uno de los grandes méritos de Morote y Rodríguez-Sastre es haber logrado, en solo un año y tres meses desde que asumieron la dirección de la organización, que nadie en el mercado se refiera al despacho como "el antiguo Olleros". Una transición, la de pasar de un bufete familiar a un despacho profesionalizado propiedad de sus socios, que nunca es sencilla y que requiere una extraordinariamente difícil combinación de mano izquierda y determinación. En paralelo, el bufete ha desarrollado su integración en una firma global como es Andersen, que se encuentra también viviendo su propio proceso de expansión, y ha mantenido una intensa actividad corporativa, con mútiples integraciones, para ajustar su estructura al proyecto de gran despacho que tienen en mente. Morote y Rodríguez-Sastre prometen que Andersen dará que hablar en los próximos años.

PREGUNTA. ¿Cómo ha sido el ejercicio 2021 para el despacho?, ¿han logrado los resultados previstos en su plan estratégico?

JOSÉ VICENTE MOROTE. 2021 ha sido un muy buen ejercicio para nosotros. Hemos cerrado muy por encima de lo presupuestado. Previmos 27 millones de euros de ingresos y, finalmente, lo hemos concluido con 32 y medio. Estamos muy contentos. El dato es muy significativo, porque el presupuesto era exigente y lo hemos superado por una distancia muy importante.

P. ¿Mantendrán esta línea en 2022?, ¿dónde se ven al final del presente ejercicio?

J.V.M. Vamos a seguir creciendo. Nuestro presupuesto es de 38 millones de euros pero, lo razonable, viendo lo bien que está yendo el primer trimestre, es que acabemos el año en el entorno de los 40 millones. Y ello sin contar la posibilidad de que hagamos alguna operación corporativa significativa. Es de destacar que, a principios de 2017, nuestra facturación era de 13 millones de euros, por lo que, si la previsión se cumple, habremos triplicado el tamaño del despacho en apenas cinco años. Además, esta evolución no ha ido acompañada de una multiplicación por tres de nuestra plantilla, lo cual revela que hemos crecido también en eficiencia.

"Hemos triplicado facturación, pero no hemos multiplicado por tres nuestra plantilla, lo que revela que somos también más eficientes"

ÍÑIGO RODRÍGUEZ-SASTRE. Este año queremos centrarnos en tener un crecimiento sostenido. Vamos a enfocarnos mucho en las oficinas de Barcelona, Sevilla y Lisboa, oficina que recientemente hemos integrado en nuestro 'partnership', Andersen Iberia.

J.V.M. Madrid es nuestro motor y, sin duda, va a seguir liderando el crecimiento, pero pensamos que tenemos buenas oficinas en esas tres ciudades y queremos potenciarlas. No nos olvidamos de Valencia, que también va a ir muy bien.

TE PUEDE INTERESAR

'Ranking' de facturación de despachos: estos son los 25 bufetes con mayores ingresos en España

Pedro del Rosal Irene Cortés

P. Han sido uno de los despachos más activos en 2021. La operación más destacada fue la integración de DA Lawyers, bufete de un tamaño importante. ¿Cómo han sido los primeros meses de matrimonio?

Í.R-S. Hacemos una valoración excelente. La transición ha sido muy, muy cómoda y muy tranquila. No se han producido las tensiones propias que pueden derivarse de un proceso de fusión, ni nos hemos encontrado con duplicidad de cargos. En DA Lawyers había unos profesionales estupendos y ello nos ha permitido crecer en distintas áreas de práctica como en Inmobiliario. En Andersen teníamos un departamento muy fuerte de Urbanismo, al que ahora incorporamos una muy buena práctica de Inmobiliario. Lo mismo podría decir de Mercantil, Procesal, Fiscal o Laboral, equipo que nos ha permitido suplir la salida de Alfredo Aspra. Estamos francamente contentos. La integración ha sido un éxito rotundo y no solo por los números, que han sido muy buenos, sino también a nivel de personas y organización.

J.V.M. Ha salido mejor de lo planificado. Se ha venido más gente de la que pensábamos que llegaría al final. Calculábamos que podían caerse en torno al 15% de DA Lawyers, pero finalmente solo dijeron que no cuatro o cinco personas de 90 y, una vez se han asentado, no ha salido nadie. Desde el punto de vista económico muy bien; desde el de gestión, también muy bien, con profesionales muy buenos, y todas las áreas de práctica han salido beneficiadas.

P. ¿Qué es lo más complejo en un proceso de este tipo?, ¿en qué tenían puesta su atención para que no corriera peligro la unión?

Í.R-S. Pensábamos que lo más difícil era aunar las voluntades de todos. Los abogados somos complejos de por sí, por lo que queríamos integrar la voluntad de los que estaban y de los que venían. Nos preocupaba mucho la cohesión interna y, en efecto, lo más complicado ha sido la integración de los equipos. Hemos trabajado para que nadie se sintiera ninguneado o pensara que venía otro a quitarle el pan de su familia. Ese era el gran reto, porque lo que era aunar sistemas u organización ha sido muy fácil y llevadero.

J.V.M. La clave era unir culturas, eso era lo que más nos preocupaba. Que hubiera una buena integración y no se generaran islas dentro de la organización. Pero creo que lo hemos conseguido gracias al esfuerzo de las dos partes. Andersen es un despacho en el que la gente es muy receptiva y en donde se ven procesos como este como una oportunidad; el crecimiento está en nuestro ADN y quien viene a aportar es bien recibido. Ellos también lo entendieron así y eso ha facilitado mucho las cosas. Estamos muy orgullosos de poder decir que hoy actuamos como un único despacho. No hay ningún documento, parámetro o métrica en donde se distinga entre DA y Andersen. Esa diferenciación ha desaparecido. La integración es completa.

"Con Aspra teníamos visiones distintas sobre qué debe ser un despacho; él era más individualista y nosotros primábamos lo colectivo"

P. Mencionaban la salida de Alfredo Aspra, socio cuya aportación era muy significativa para el despacho. Pasados unos meses, ¿qué balance hacen de la misma?

J.V.M. Creemos que ha sido positivo. Como comentábamos, la cultura es para nosotros muy importante y queremos que todo el que este en la casa la comparta. Con Alfredo teníamos visiones diferentes de lo que debía ser la firma. Para él, un despacho individual satisface más su forma de entender la profesión. Nuestra idea, en cambio, es de una abogacía más colectiva, con un modelo de despacho más cercano al 'partnership', con mucho 'cross-selling' y unidad de cultura. Al final, todo ha acabado bien para ambas partes. Él tiene un bufete más acorde a su manera de ver la el ejercicio y nosotros hemos avanzado hacia un modelo más colectivo.

Í.R-S. Alfredo tenía una visión más individualista de la abogacía y, cuando eso sucede, lo mejor es separar caminos. Además, estamos muy satisfechos porque hemos sido capaces de suplir su ausencia con todo el equipo de Laboral de DA Lawyers, con el que estamos encantados.

J.V.M. Aspiramos a estar entre los 10 primeros despachos en España en poco tiempo y no podemos conseguir esa meta si no tenemos una cultura muy arraigada y con un enfoque muy colectivo. Creemos que este es el camino y no nos vamos a apartar de él. Aquí prima el equipo antes que las individualidades.

TE PUEDE INTERESAR

Doble refuerzo para Andersen: Lacleta para Inmobiliario y Martín-Merino en Urbanismo

Pedro del Rosal

P. También se ha escrito mucho de la salida de quienes conformaban la antigua oficina de Andersen Barcelona. ¿Qué es lo que sucedió realmente en ese episodio?

J.V.M. Llevábamos desde 2017 tratando de llegar a un acuerdo con la oficina de Barcelona. Con ellos tampoco existía una visión coincidente sobre qué papel debían jugar en la estrategia de la firma en España. Para nosotros el crecimiento es fundamental y para ellos, sin embargo, no lo era tanto. Por otra parte, estaba la circunstancia de que el despacho allí estaba constituido en otra sociedad y entendíamos imprescindible que Barcelona formara parte de un mismo 'partnership'. Ahora, tras su salida [el antiguo equipo se integró en Broseta, tal y como adelantó El Confidencial] y la integración de CHR Legal, estamos donde queríamos estar desde hace tiempo, que es teniendo nuestro propio equipo. Con esta estructura, mejoran nuestras capacidades en la Ciudad Condal y tenemos un proyecto mucho más ambicioso y atractivo. Hemos conseguido algo que muchos despachos no han conseguido, que es unificar y tener un único proyecto de éxito en toda España, incluyendo Barcelona. A nuestros excompañeros les deseamos lo mejor, pero para nosotros era muy importante dar este paso.

P. ¿Qué objetivos se plantean en Barcelona?, ¿qué peso quieren que tenga la oficina en el conjunto de la firma?

Í.R-S. El nuevo equipo está funcionando muy bien. Este ha sido otro ejemplo de integración que ha resultado muy cómoda y fácil. Los profesionales de CHR Legal deben ser la piedra angular de lo que sea Andersen Barcelona en el futuro, una oficina que debe crecer y, si no estar al nivel de Madrid, al menos sí encontrarse muy cerca de su aportación al conjunto de la firma. Ese es nuestro objetivo. La idiosincrasia del mercado catalán permite desarrollar una práctica de alto nivel. La región tiene un gran tejido industrial y altos niveles de inversión extranjera. No queremos que nuestra sede allí sea un apéndice de Madrid, sino una oficina con entidad propia, con sus propios recursos y su propia dirección, siempre dentro de la unión que también queremos de todas las sedes de Andersen en España. Y, como comentábamos al principio, su crecimiento va a ser uno de nuestros focos este año.

J.V.M. De hecho, ya está creciendo. Tanto es así, que estamos cerrando la contratación de unas nuevas oficinas en Barcelona. La idea es que de aquí a final de año pueda estar en el entorno de los seis millones de euros de facturación. No hemos tenido en cuenta esa previsión tan clara para el presupuesto, pero creemos que, razonablemente, se puede lograr. En este sentido, estamos concretando ya algunos fichajes que van a darle un empujón al equipo. Somos conscientes de que es difícil que Barcelona aporte lo mismo que Madrid, pero lo que no puede ser es que esté tan alejada de sus números. Debe estar mucho más cerca de la aportación que hace la oficina en la capital. Es un proyecto al que estamos dedicando mucha atención y estamos convencidos de que en no demasiado tiempo vamos a ser uno de los actores clave del mercado catalán.

"En Barcelona estamos cerrando fichajes y unas nuevas oficinas; pensamos que este año la facturación allí puede ser de seis millones"

P. ¿Cuál es la situación de Andersen en Portugal? Recientemente anunciaron la integración de una firma en Lisboa que formará parte del 'partnership' Andersen Iberia.

J.V.M. Podríamos haber abierto antes en Lisboa, pero queríamos hacerlo con nuestra propia oficina, con socios que formaran parte de nuestro 'partnership'. Entendemos que las alianzas que conllevan poseer el 50% o el 51% de una sociedad allí no responden al modelo serio que nosotros queremos. Los socios de Lisboa lo son también de nuestra sociedad matriz, Andersen Iberia. Hemos aprobado un plan estratégico para esa oficina, que conlleva que crezca. No tenemos un objetivo concreto como sí tenemos en Barcelona, pero ya estamos viendo equipos para desarrollar nuestra presencia allí.

P. Llama la atención que todo sobre lo que estamos hablando se haya llevado a cabo en los últimos 12 o 14 meses. ¿Qué planes tienen para 2022?, ¿van a mantener este ritmo de movimientos orgánicos?

Í.R-S. Sí. En nuestro ADN está crecer. No es un crecimiento a lo loco, pero sí sostenido. Trabajamos para identificar nichos de mercado y oportunidades que nos permitan desarrollar prácticas que no tenemos ahora mismo, y también para reforzar los equipos existentes. El crecimiento no va a parar.

J.V.M. A día de hoy estamos enfocados en algunas incorporaciones individuales. No tenemos en el radar ninguna operación corporativa de gran volumen, pero no descartamos que a lo largo del año la podamos hacer.

P. Un crecimiento tan ambicioso abre nuevas oportunidades, pero también conlleva riesgos.

J.V.M. Lo que más nos preocupa, en ese sentido, es que, quien venga, mejore la calidad de lo que ya tenemos. Nosotros ya no hacemos incorporaciones simplemente por incrementar equipos, sino que exigimos que mejore al despacho en algún aspecto.

Í.R-S. Buscamos que esos fichajes o integraciones se empapen lo antes posible de la cultura. De momento, tanto desde el lado de quien acoge como del que llega, no nos hemos encontrado ninguna tensión ni ningún roce.

J.V.M. Queremos que la gente que viene comparta nuestra forma de entender el despacho y, en ese proceso, nos ayuda mucho una marca tan potente. Los profesionales aceptan con rapidez que entran en una organización grande y global como es Andersen, con procedimientos bien estructurados y que generan confianza. La marca es un gran factor de cohesión.

P. ¿En qué tamaño, tanto de facturación como de profesionales, aspira a situarse Andersen en España?

J.V.M. Trabajamos para estar lo más pronto posible entre los 10 primeros despachos en España por facturación. En relación a los equipos, nos fijamos objetivos cualitativos, no cuantitativos. Queremos tener departamentos muy fuertes, como Inmobiliario, Ciberseguridad o Energía, y eso lo estamos cumpliendo.

Í.R-S. No tenemos un tope. No decimos, "cuando lleguemos a 400 personas, ahí paramos". Nuestra vocación es mantener este impulso de crecimiento.

"Queremos estar lo antes posible entre los 10 primeros despachos en España; es una meta ambiciosa, pero ilusión no nos falta"

P. Entrar en el 'top 10' de despachos implica volver a triplicar tamaño en poco tiempo. Sería situarse muy cerca de los 80 millones de euros de facturación.

Í.R-S. Nos ponemos unos deberes muy ambiciosos, lo sabemos. Pero ilusión y ganas no nos faltan.

J.V.M. Hemos cambiado la sede de Valencia, que la estamos terminando. En Madrid estamos cerrando también la opción de contar con todo el edificio. En Barcelona también estamos en proceso de mudanza. No paramos. El despacho tiene una dinámica increíble.

Í.R-S. ¿Qué despacho está en el décimo puesto este año?

P. En el 'ranking' de El Confidencial, Gómez-Acebo & Pombo, con cerca de 70 millones de euros de facturación.

J.V.M. Solo tenemos que duplicar cuando venimos de triplicar. ¡Podemos con ello! [Ríe] Pero fíjese, ahora hablando en serio, si Barcelona crece razonablemente y alcanzamos los 7 u 8 millones de euros, con lo que ya tenemos en Madrid, que lo normal es que aumente, y sin pedirle al resto de oficinas nada más que mantener lo que hacen hasta ahora, alcanzaríamos los 46 o 47 millones de euros de facturación. O sea, que hablar de que en dos o tres años estemos en el entorno de los 70 millones de euros, no lo veo una locura. Si en cinco años hemos pasado de 13 a 40, pasar en otros dos a 70, creemos que es posible.

TE PUEDE INTERESAR

Caso Rivera: Andersen ficha a Pablo Doñate, socio de Litigación de Martínez-Echevarría

Pedro del Rosal

P. ¿Están satisfechos con su implantación territorial en España o contemplan nuevas aperturas?

Í.R-S. Consideraríamos, en su caso, Bilbao o Málaga. Nada más. No vamos ir a ningún otro sitio.

J.V.M. A Málaga ya tenemos la decisión de ir. Y si nos cuadra Bilbao, lo analizaremos. Pero no estudiamos ninguna otra opción.

Í.R-S. No seguimos el ejemplo de otros despachos que tienen oficinas en casi todas las provincias. Consideramos que el nicho de mercado potente y fuerte está en las oficinas que ya tenemos, más Bilbao y Málaga.

J.V.M. Y en Portugal nos podemos plantear Oporto.

P. Son muchas cosas en apenas un año y cuatro meses desde que asumieron la codirección del despacho. Les ha cundido mucho el tiempo.

J.V.M. Estamos rehaciendo el plan estratégico. El primero, que lo hicimos para tres años, lo hemos agotado ya, así que estamos elaborando el segundo.

Í.R-S. Es verdad que en este año y cuatro meses hemos cumplido prácticamente con todos los hitos que nos propusimos. Lo cual nos llena de orgullo, pero en seguida nos hemos puesto nuevos retos. Este ejercicio estamos centrados en la digitalización del despacho. Tenemos un ambicioso plan de puesta al día de todos los sistemas informáticos y actualización de las herramientas que ofrece el mercado. Vamos a poner en marcha proyectos de documentación; la generación automatizada de documentos...

J.V.M. Lo que consideramos más importante es que hemos logrado hacer de Andersen un despacho muy sostenible, que no dependa en exclusiva de ninguna práctica ni de ningún socio individual. Es una firma estable, en el que la facturación se reparte entre los distintos departamentos y oficinas, con lo cual ya no sucede lo de que, si se te marcha un determinado socio, tienes un gran problema. Además, es que tenemos muy poca rotación. Somos 52 socios, nunca es plato de buen gusto que se marche alguno, pero si sucede, podemos afrontarlo. Aquí no tenemos socios individualistas, de los que van por libre pero generan un montón. Ese no es nuestro modelo.

P. En Andersen han confluido a la vez dos procesos muy intensos y también delicados de gestionar. La integración, siendo un despacho nacional, en una firma global y la sucesión del socio fundador, Jaime Olleros. ¿Cómo ha sido transitar ambos caminos?

J.V.M. La transición de Olleros, un despacho familiar, a un 'partnership' perfecto ha sido muy fácil. Destacaría, además, lo rápido que hemos pasado de un modelo a otro. A día de hoy, todas las participaciones de la sociedad pertenecen a los socios. Además, es una peculiaridad de nuestro sistema: sean 'salarty partners' o 'unit partners', todos los socios tienen 'equity' y eso también nos permite desarrollar esa cultura de que el despacho es de todos. La transición ha sido modélica y no ha habido ninguna tensión. Cuando se retiró Jaime Olleros teníamos unos compromisos asumidos con él en cuanto a su jubilación que se están cumpliendo a rajatabla, y lo cierto es que esta firma ya es 100% Andersen. Esto se ha conseguido muy rápido, muy bien y con la ayuda de todos. Ni Íñigo ni yo imaginamos nunca que ese cambio pudiera ser tan suave, pero lo cierto es que a los seis u ocho meses de haber asumido el cargo, ya la dimos por concluida.

TE PUEDE INTERESAR

Andersen pacta la salida de su oficina en Barcelona, que se integra en Broseta

Pedro del Rosal

P. Ciertamente, ya nadie habla del bufete como 'el antiguo Olleros'. Una referencia a su pasado que otros no han conseguido cambiar tan rápido. ¿En qué punto está la integración en Andersen?

J.V.M. Ese proceso lo habíamos empezado en 2017, pero es verdad que en el último año se ha acelerado. La integración en los órganos de dirección es total. Yo estoy en el 'Global Boar'; Íñigo está en el 'Regional Board', y tenemos gente dirigiendo grupos de trabajo y 'service lines' a nivel europeo y a nivel mundial. Estamos absolutamente integrados en la organización y la organización nos apoya mucho y está muy atenta a lo que pedimos.

P. ¿Cuál es el gran cambio de pasar de ser un despacho nacional a uno internacional?

Í.R-S. El más relevante es el cultural. Tienes que abrir las miras y adoptar un pensamiento más global, entender que formas parte de una organización mucho más grande a la que tienes que contribuir para que sea exitosa y con la que tienes que contar cuando tomas determinadas decisiones. A la vez, la firma te ofrece la posibilidad de alcanzar otros mercados y ampliar tus potenciales clientes. El 'cross-selling' es muy importante para nosotros, de hecho, el 32% de nuestra facturación proviene de la venta cruzada. Eso es algo que ha mejorado mucho gracias a la red; son oportunidades que siendo un despacho únicamente local no tienes.

J.V.M. Formar parte de una organización global también nos aporta mucho desde el punto de vista de la marca. La marca de Andersen es de las más potentes del mercado y eso nos va a dar un gran impulso en nuestro proceso de crecimiento. El sistema de protocolos también es muy sofisticado y estamos aprendiendo mucho.

"El gran cambio de ser una firma internacional es cultural, adoptar un pensamiento global y entender que formas parte de una organización"

P. Algún competidor suyo que ha vivido un proceso similar comentaba que se tarda en explotar todas las oportunidades que ofrece la red. ¿Les ha sucedido algo parecido?

J.V.M. En el caso de Andersen, se da la circunstancia de que nuestra red está también en proceso de crecimiento, la estamos viendo evolucionar. Y es bonito porque somos parte de ese desarrollo. La red, cada año, nos aporta más negocio y nos remite más asuntos, pero aún no está implementada al 100%. Pensamos que esas conexiones las va a disfrutar a pleno rendimiento la generación que viene detrás de nosotros. Nuestro trabajo es dejar la integración a punto para dejársela en bandeja a los siguientes.

Í.R-S. Es cierto, en línea de lo que comentabas, que a día de hoy el 'cross-selling' no es lo fuerte que debería ser en una organización como esta, pero estamos trabajando mucho para avanzar por esa línea y sacarle todo el partido.

J.V.M. Pero no es solo lo que nos aportan ellos a nosotros, también es que ahora podemos acompañar a nuestros clientes en España a cualquier parte del mundo. Estamos viviendo un triple proceso apasionante: socios que están creciendo profesionalmente dentro del despacho; la organización en España que también está expandiéndose, y una firma a nivel global que es cada vez más grande y potente.

TE PUEDE INTERESAR

Andersen promociona a cuatro nuevos socios, tres de ellos mujeres

Pedro del Rosal

P. ¿Cuál es el modelo de organización de Andersen?, ¿qué decisiones se toman a nivel local y cuáles a nivel global?

Í.R-S. La de Andersen es una red abierta y con un modelo flexible, en el que tiene mucho peso la gestión local.

J.V.M. Pero no somos una franquicia. Es importante dejar claro que trabajamos y nos organizamos con la mentalidad de que somos una única firma. No cobramos 'referals' cuando mandamos negocio fuera, ni nada eso. Una vez dicho esto, es cierto que Andersen Global deja bastante autonomía a sus oficinas: no nos dicen cuánto tenemos que facturar, nunca nos ha puesto pegas a una incorporación... en ese sentido son muy flexibles.

Í.R-S. Incluso nos dieron el visto bueno para la operación de Lisboa. Pensamos que quizás desde Estados Unidos, en donde está la dirección mundial, nos pondrían alguna pega a participar en otros países porque quieren jurisdicciones independientes, pero autorizaron la operación. La gestión es bastante abierta y flexible. En lo que sí hay más presión es en la protección de la marca; ese criterio sí lo cumplen a rajatabla.

J.V.M. La autonomía tiene un lado bueno, que es la capacidad de tomar decisiones desde aquí, pero a la vez exige mayor dedicación en la gestión diaria del despacho.

P. ¿Qué 'feedback les da Andersen Global sobre el trabajo que están haciendo en España?

J.V.M. Nos ven como un ejemplo y prueba de ello es nuestra presencia en los organismos y reuniones internacionales de la firma. Somos un referente y la organización nos toma como un modelo de crecimiento. Es probable que seamos el país que está más alineado con la estrategia de crecimiento global y, por ello, en cada 'meeting' global o europeo nos piden que hablemos de cómo estamos llevando a cabo nuestros procesos de integración o la expansión territorial, porque fuera de España llama mucho la atención. Las oficinas de otros países nos piden ayuda para poder crecer en sus respectivas jurisdicciones.

P. En un proceso de crecimiento tan intenso como el suyo, la captación y la retención de talento es fundamental. ¿Perciben que el mercado está tan agresivo como se dice?

J.V.M. En este tema habría que distinguir entre mercados. La situación de Madrid no tiene nada que ver con la de Barcelona, Valencia, Sevilla o Lisboa. El de la capital es un ecosistema totalmente diferente. Somos conscientes, y lo asumimos como parte del crecimiento, que nos profesionales están más expuestos y ello provoca que sean 'tocados' por nuestros competidores. Eso sucede cada día, pero nuestra opción no es la de esconder a nuestros abogados porque preferimos que se queden por convicción, no porque les falten oportunidades fuera de aquí. Que llamen a nuestros abogados es buena señal y lo que más satisfacción nos produce es que, a pesar de ello, su decisión sea la de quedarse. En este punto, la marca es un factor relevante y también el buen ambiente y la calidad del trabajo que estamos haciendo, que cada vez es más sofisticado.

Í.R-S. Este es un despacho amable con los profesionales que trabajan en él. Aquí no se exige a nadie que esté hasta las nueve de la noche calentando silla. Si lo hace, es porque hay trabajo que sacar. Pero si otro día se marcha a las siete, nadie va a cuestionarle. En Andersen le damos importancia al equilibrio entre la vida personal y profesional, y pensamos que ese es un factor de atracción muy importante, en especial para los 'millennials'.

J.V.M. Nos molesta mucho la rotación, por eso intentamos dar a todos nuestros profesionales una carrera. En algunos bufetes entran 80 y, al final, solo se quedan tres. Aquí el que quiere y lo hace bien, asciende. No limitamos las promociones, tampoco las de socio.

TE PUEDE INTERESAR

Andersen apuesta por el capital riesgo con el fichaje de Javier Bustillo, nuevo socio de M&A

Pedro del Rosal

P. La batalla por la atracción del talento es especialmente dura con los más jóvenes. ¿Cuáles son los factores decisivos para que un abogado recién graduado se decante por su firma?

J.V.M. El primero es la marca, que percibimos que es muy importante. El segundo es que somos un despacho internacional y eso nos permite ofrecer un plan de carrera más atractivo porque incluye experiencias en otros países. Y, por último, el ser una firma que está creciendo. Quien se incorpora con nosotros va a tener más oportunidades y va a poder ascender mucho más rápido que en una organización ya consolidada. Este factor no solo es importante para los júnior, también para los sénior e, incluso, los socios. Además, una vez dentro comprueban, como te señalábamos, que somos un bufete amable, en donde nadie calienta la silla porque sí ni ponemos reuniones a las 10 de la noche para asegurarnos que la gente sigue en su sitio. Creemos en el cumplimiento responsable de las obligaciones y no en la presencialidad sin sentido.

P. A este respecto, ¿qué modelo de organización del trabajo han adoptado tras la pandemia?

Í.R-S. No tenemos un programa de teletrabajo establecido como tal, pero somos muy flexibles. El trabajo, sea desde la oficina o desde casa, debe hacerse con la máxima calidad. Aquí no hay policías. Una cosa es que los responsables de los equipos organicen el trabajo y traten de sacar lo mejor de sus equipos, y otra muy distinta que tengan que actuar como controladores de nadie.

"Somos un bufete amable y que cree en la responsabilidad; aquí nadie tiene que calentar la silla innecesariamente"

P. Pero a todo ello habrá que sumar el salario. ¿Notan la presión al alza en este sentido?

J.V.M. Sin duda. No podemos estar al margen del mercado y ello nos fuerza a estar permanentemente revisando las retribuciones. En este punto, no obstante, es importante conocer las escalas retributivas al completo. Hay algunos despachos que apuestan por un salario inicial muy elevado, pero después los incrementos se van disminuyendo conforme se asciende de categoría. Intentamos encontrar el equilibrio adecuado para ser competitivos y sostenibles, pero la presión la notamos, por supuesto que sí.

P. ¿Cómo les está afectando la inflación?

J.V.M. De momento, no demasiado. No hemos subido honorarios y, antes de tomar cualquier decisión en ese sentido, queremos ver cómo evoluciona el ejercicio. No vamos a dejarnos llevar por los primeros meses, sino que queremos tener la visión de cuál será la inflación del conjunto del año. En todo caso, de momento no tenemos previsto subir los 'fees' a nuestros clientes.

P. Como especialista en derecho público, José Vicente, ¿cómo están viviendo las contratistas el alta de precios?, ¿está la Administración siendo comprensiva y flexible con su situación?

J.V.M. Las empresas lo están pasando muy mal, sobre todo, por la incertidumbre. Los contratistas y concesionarios de obra están sumidas en una absoluta incertidumbre por el precio de las materias primas y la energía, y creo que la regulación administrativa, ante una situación como esta, no es la correcta. Las normas que está aprobando el Gobierno están 'parcheando' la situación, pero lo que necesitamos es una legislación bien estudiada, que ampare todas las situaciones que pueden producirse. Desgraciadamente, sin embargo, en los últimos años el legislador siempre ha ido por detrás de lo que necesita el mercado.

TE PUEDE INTERESAR

Andersen ficha a Nerea Sanjuán, ex Uría, para el área de Cultura y Entretenimiento

Pedro del Rosal

P. ¿Cuál es su percepción sobre cómo se están gestionando los fondos europeos?

J.V.M. Están llegando, pero no al ritmo que deberían hacerlo. Queda mucho dinero por venir, pero nos preocupa el precedente de que mucho dinero que la Unión Europea asigna para diferentes líneas de actuación, finalmente no se entrega porque no hay proyectos que cumplan con los requisitos establecidos. Esperemos que en el caso de los Next Generation esto no ocurra, o suceda en el mínimo de proyectos posibles.

P. Y, por último, ¿cómo creen que será 2022?, ¿pesan más las incertidumbres o las oportunidades?

J.V.M. A pesar de todas las incertidumbres, que las hay y grandes, vemos que la actividad económica se está manteniendo y las operaciones siguen saliendo adelante. Creo que todo lo que hemos vivido en estos años ha provocado que nos acostumbremos a trabajar y funcionar también en escenarios de inestabilidad. La situación de España, en ese sentido, es ventajosa, porque nuestra exposición a la invasión de Ucrania es mucho menor que la de los países cercanos a Rusia. Si el conflicto se prolonga, nos va a afectar indiscutiblemente, pero no encuentro ningún elemento para que España deje de ser un destino atractivo para la inversión como ha sido hasta ahora. En todo caso, todo dependerá mucho de cómo evolucione también la inflación.