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Íñigo Sagardoy (Sagardoy Abogados): "Me pesa la responsabilidad del apellido"
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Entrevista en El Confidencial

Íñigo Sagardoy (Sagardoy Abogados): "Me pesa la responsabilidad del apellido"

El presidente de la principal 'boutique' laboralista detalla sus planes para culminar el proceso de institucionalización de la firma y señala Latinoamérica como objetivo. Sobre la regulación laboral, reclama estabilidad y seguridad jurídica

Foto: Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados. (Jesús Hellín)
Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados. (Jesús Hellín)
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El pasado 1 de enero, Sagardoy Abogados abrió una nueva etapa en la historia de la firma. La mayor 'boutique' laboralista del país —y también la que acapara el mayor número de reconocimientos— inauguró su Plan Estratégico 2022-2025, una ambiciosa hoja de ruta que debe conducir el bufete a la plena institucionalización. Fundado en 1980 por Juan Antonio Sagardoy, padre del Estatuto de los Trabajadores, la organización se adentra ahora en el último tramo del complejo sendero que separa los despachos familiares de las firmas completamente profesionalizadas. Un tránsito que ha implicado que la familia fundadora renuncie al control total del bufete y comparta la propiedad, la dirección y los beneficios de una entidad que, solo haciendo laboral, alcanzó los 29 millones de euros de facturación en su último ejercicio.

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"De mi padre he aprendido la generosidad", resalta Íñigo Sagardoy, actual presidente del bufete e hijo de Juan Antonio Sagardoy, una virtud imprescindible para lograr que un despacho trascienda a sus fundadores. La apertura a nuevos socios y gestores no es el único punto clave del plan estratégico. El bufete también quiere abrirse camino en nuevas especialidades, eso sí, siempre dentro del ámbito laboral —resisten la tentación de abrirse a otras áreas del derecho—, y sitúa Latinoamérica en su punto de mira. No para abrir oficinas allí, explica Sagardoy, pero sí para tejer alianzas que les permitan subir varios peldaños en el asesoramiento y la generación de negocio. En relación con la situación del mercado de trabajo, el presidente de Sagardoy Abogados reclama prudencia antes de abrir determinados debates, especialmente el del coste del despido, y recomienda potenciar las políticas activas de empleo y la negociación colectiva como instrumentos clave para combatir uno de los males endémicos de la economía española, el desempleo.

PREGUNTA. En enero, el despacho activó un ambicioso plan estratégico hasta 2025. ¿Qué quiere ser Sagardoy Abogados una vez llegue esa fecha?

RESPUESTA. Con el plan estratégico, queremos que el despacho entre en una tercera fase. Sagardoy Abogados fue fundado por mi padre [Juan Antonio Sagardoy, actual presidente de honor] en 1980. En el año 2000, 20 años más tarde, se produjo un primer gran relevo generacional, en el que yo asumí la dirección de la firma, junto con otros abogados como Martín Godino o José Manuel Martín. Fruto de la casualidad, es 20 años más tarde cuando volvemos a abrir una nueva etapa en la que prepararemos la firma para el futuro. El plan está centrado en tres pilares básicos. El primero es la gobernanza; es decir, cómo queremos que la organización sea dirigida y gestionada. El segundo versa sobre el negocio y el crecimiento, o, dicho de otro modo, en qué tipo de asuntos queremos que se enfoque el despacho. Y, en tercer lugar, abordamos la propiedad de la firma; quiénes van a ser los dueños del despacho el día de mañana. En los tres ámbitos hemos establecido una serie de puntos estratégicos que estamos desarrollando ahora. En todo caso, nuestra guía siempre será el cliente y es él quien debe estar en el centro de todo lo que vamos a hacer.

Foto: De izquierda a derecha: Martín Godino, socio director de Sagardoy Abogados, e Íñigo Sagardoy, presidente de la firma.

P. ¿Se podría decir que el despacho entra en la última fase del proceso de institucionalización de la organización?

R. Efectivamente. Este es un paso muy decidido hacia la profesionalización e institucionalización de la firma. Durante la primera etapa, con mi padre al frente, este era un despacho muy personalista, muy clásico, a la antigua usanza, con un único propietario que lo dirigía y controlaba. En la segunda fase, dimos un salto en su profesionalización: creamos una sociedad profesional, hicimos nuevos socios de capital, creamos un comité de dirección y lo dotamos de una estuctura algo más empresarial. Ahora queremos dar el avance definitivo hacia un bufete moderno, más institucional, en donde la propiedad sea compartida y haya muchos más partícipes de la evolución de la firma. Este cambio es clave para sentar las bases del futuro y preparar la organización para los abogados que vienen detrás.

P. ¿Cómo se vive este proceso siendo parte de la familia fundadora y portando el apellido que da nombre al despacho? Se dice que nunca es sencillo abrir la propiedad y perder la capacidad de control y decisión.

R. Lógicamente, me pesa la responsabilidad del apellido, pero en este momento eso queda a un lado. El éxito de un despacho, como de cualquier organización, requiere compartir la dirección, la propiedad y los frutos del trabajo realizado. La clave de un bufete son sus abogados. Tendría poco sentido mantener una estructura familiar si ello, al final, pusiera en riesgo la pervivencia de la firma. Es fundamental, y así me lo enseñó mi padre, abrir el despacho y que lo que es hoy Sagardoy Abogados sea fruto de la colaboración de muchas personas.

"Es necesario abrir el despacho. Mantener una estructura familiar pondría en peligro la propia pervivencia de la firma"

P. ¿Qué queda de Juan Antonio Sagardoy en lo que es hoy Sagardoy Abogados?

R. Él sigue siendo nuestra alma máter. Mantiene la presidencia de honor, forma parte del consejo de administración y sigue viniendo todos los días al despacho. Nos sigue aportando consejos y enseñanzas, pero, sobre todo, nos recuerda lo que él siempre ha querido que sea esta organización: un despacho con la máxima empatía hacia el cliente, una institución humanista. Su máximo afán es que no perdamos esa personalidad y ese carácter humano. Mi padre siempre ha dicho que lo primero es ser buena persona y después, buen abogado. Con su presencia, nos recuerda esa máxima cada día.

P. ¿Qué tiene Íñigo Sagardoy de su padre, Juan Antonio Sagardoy?

R. Esa comparación es muy difícil. Diría que es imposible llegar al nivel y a la talla de una figura como mi padre. En todo caso, hay tres de sus enseñanzas que trato de aplicar cada día. La primera, como abogado, es poner al cliente y sus necesidades siempre por delante de todo. No hay que escatimar en brindarle las soluciones que necesite y en ser empático con él. En segundo lugar, me fijo mucho en la personalidad de quien incorporamos al despacho. Hemos entrevistado a profesionales con magníficos currículum y trayectorias, pero que finalmente no han entrado porque teníamos dudas sobre su ética o su humanismo. Y, tercero, la generosidad. De mi padre aprendí que hay que compartir el despacho para que este pueda seguir creciendo, por eso ahora estamos abriendo el capital, la gestión y la dirección de la firma a otras personas.

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P. Mencionaba que han incorporado nuevos socios de cuota. El plan estratégico también contempla la creación de un consejo de administración y un comité de gestión. ¿Qué esperan de esa nueva estructura?

R. Queremos que las decisiones se tomen de forma más consensuada y meditada, con más previsión y menos improvisación. No somos un despacho enorme, como otros que hay en España, pero sí tenemos ya un tamaño relevante y necesitamos contar con una mayor y mejor organización. La firma cuenta ya con muchas personas y todo tiene que estar más controlado. Eso sí, lo que no queremos es llenar el despacho de burocracia; eso siempre ha sido una marca de la casa, evitar crear procesos internos demasiado complejos e ineficientes. Un detalle importante es que queremos abrir el consejo de administración a personas independientes que nos aporten opiniones y visiones diferentes. Tenemos aún que buscar quienes serán esos consejeros, pero pensamos que nos ofrece un plus en términos de profesionalización. En este sentido, me gustaría destacar la extraordinaria dirección de Martín Godino, como nuevo consejero delegado, y el trabajo de todos los abogados y los equipos de apoyo, que es extraordinario.

placeholder Foto: Jesús Hellín.
Foto: Jesús Hellín.

P. El pasado ejercicio la firma facturó 29 millones de euros. ¿Están sentando también las bases de ser un despacho de mayor tamaño?, ¿cuál es el techo para una firma 'boutique' como es Sagardoy Abogados?

R. Es cierto que los ejercicios 2020 y 2021 fueron excepcionalmente buenos. La pandemia generó muchísimo trabajo en materia laboral por los ERTE, las reestructuraciones y los constantes cambios normativos que se produjeron. No va a ser fácil mantener ese ritmo, porque el trabajo durante esos dos años tenía un fuerte componente exógeno. Al margen de eso, en nuestro plan estratégico está el seguir creciendo y nos vamos a enfocar en tres ámbitos concretos. En primer lugar, abrir otras áreas jurídicas, aunque siempre relacionadas con derecho laboral. En segundo término, nos planteamos tener mayor implantación geográfica, y ejemplo de ello ha sido la apertura en el País Vasco [en donde la firma ha integrado el bufete Alcorta Abogados]. Y, en último lugar, aspiramos a crecer en clientes. Hay sectores en los que nos gustaría ganar presencia. Esas son nuestras tres grandes áreas de crecimiento. La facturación es importante, pero no es lo determinante. Yo me fijo más en que los clientes estén contentos, en que mantengamos una buena reputación y en que sigamos siendo una firma con poca rotación. Para mí, el éxito se basa más en esos tres factores que en la facturación en sí misma, en la que siempre aspiramos a crecer, pero no es lo que me quita el sueño.

P. Menciona que se plantean abrirse a otras ramas del derecho, pero siempre dentro del ámbito laboral. ¿Cuáles serían dichas especialidades?

R. El derecho laboral tiene muchas derivadas que nos gustaría desarrollar o fortalecer. Por ejemplo, nosotros ya tenemos un área de Inspección de Trabajo, pero pensamos que podemos crecer ahí. También queremos potenciar las áreas de movilidad, derecho deportivo o negociación colectiva. Hay cuatro o cinco especialidades que podemos ampliar y para las que nos planteamos, incluso, realizar fichajes externos. Eso sí, siempre mantendremos la esencia de ser un despacho especializado en el ámbito laboral.

"El debate sobre ofertar servicios en otras áreas del derecho lo tuvimos hace tiempo, pero ahora mismo está totalmente desterrado"

P. ¿Nunca han sentido la tentación de abrirse a otras ramas del derecho?

R. Es cierto que ese es un debate que tuvimos hace tiempo, pero ya está totalmente desterrado. Hemos optado por reafirmar nuestro enfoque laboral.

P. ¿Qué argumentos decantaron la balanza en favor de mantenerse como una 'boutique'?

R. Son dos los factores. El primero es que en España ya hay despachos multidisciplinares muy buenos y muy consolidados, y poder competir con ellos nos requeriría un trabajo de muchos, muchísimos años. Eso si decides hacerlo de forma orgánica. La vía inorgánica, integrando otro bufete, plantea el gran problema de aunar dos culturas muy distintas. El segundo argumento es nuestra propia identidad. Después de 40 años, los clientes nos tienen ya muy identificados con lo laboral y no tengo claro que encontraran que podemos aportarles valor añadido si les ofreciéramos otros servicios, como mercantil o de fiscal. Por esas dos razones, nuestra apuesta ha sido la contraria, la de ser aún más especialistas y formarnos todavía más en lo nuestro. Aunque somos conscientes de que esto también conlleva un riesgo; si te presentas en el mercado como un especialista, los clientes te van a exigir un grado de excelencia mayor que lo que le demandan a un despacho multidisciplinar. El valor que debes aportar es superior y eso nos exige hacer las cosas mejor.

Foto: Ignacio Ruiz-Cámara y Antonio Vázquez-Guillén, socios directores de Allen & Overy en Madrid. (Ana Beltrán)

P. Tienen presencia en Madrid, Barcelona, Las Palmas, Sevilla, Málaga y País Vasco. ¿Se plantean nuevas aperturas en otras plazas?

R. No lo descartamos, pero nuestro foco ahora mismo está en consolidar lo que ya tenemos. Como se dice en términos militares: primer consolidar, después avanzar. La oficina de Málaga es relativamente reciente; la abrimos hace dos años. Y acabamos de aterrizar en el País Vasco. Eso quiere decir que aún tenemos mucho por hacer allí.

P. ¿Y fuera de España?

R. Tenemos mucho interés en intensificar las relaciones con Latinoamérica. No abriendo oficinas allí, ni mucho menos, pero sí estrechando lazos con despachos de Perú, Colombia, México o Chile. Estamos hablando con firmas que pertenecen a nuestra alianza, Ius Laboris, para suscribir acuerdos preferenciales. De forma indirecta, pero ahora mismo el área prioritaria para Sagardoy es Latinoamérica; allí tenemos un gran margen de crecimiento.

Foto: De izquierda a derecha: Íñigo Sagardoy, Rafael Alcorta y Martín Godino.

P. ¿Debemos esperar nuevas incorporaciones a corto plazo?

R. Recientemente nombramos socio a Miguel Ángel Cruz y no descartamos alguna opción interesante que pueda reforzarnos en las áreas en las que queremos crecer que mencionaba anteriormente. En todo caso, en lo puramente laboral, nuestro ADN es la de un crecimiento totalmente orgánico. Somos un despacho que ficha a poca gente, normalmente uno o dos cada año y por la base, y nos gusta que crezcan con nosotros. Afortunadamente, somos una organización con una rotación prácticamente nula.

P. ¿Están satisfechos con el Instituto de Talento e Innovación que han puesto en marcha con EY?

R. La creación del instituto responde a una de mis obsesiones, que es que el despacho, además de su función profesional, haga una labor social. Queremos realizar nuestra aportación a la sociedad. En ese contexto nace la institución, con el fin de difundir informes, opiniones y crear foros de debate en el ámbito de los recursos humanos, las relaciones laborales y la innovación y el talento. ¿Por qué lo pusimos en marcha con EY? Pues porque nos complementaba muy bien. Nosotros aportamos la pata más jurídico-laboral y ellos todo lo que tiene que ver con talento y recursos humanos. Quiero destacar la gran labor que está haciendo Fátima Báñez, como presidenta, y Juan Pablo Riesgo, como secretario general. Además, FEDEA y BBVA Research acaban de unirse al proyecto, dándole un enfoque diferente, el del análisis de los datos del mercado de trabajo. Así que ya tenemos las tres patas: talento, mercado de trabajo y jurídico-laboral. Estoy seguro de que podremos hacer una labor que trascienda un poco a la función del propio despacho.

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Foto: Jesús Hellín.

P. ¿Qué les llevó a tomar la decisión de dejar su histórica sede, en la calle del Tutor, para instalarse en el moderno edificio de Velázquez 86?

R. Llevamos 21 años aquí y la realidad es que ahora mismo ya no cabemos. También queríamos incrementar las sinergias con Sagardoy Business & Law School que, aunque está enfrente, al otro lado de la calle, pensamos que pueden mejorarse. Por otro lado, pensábamos que era positivo acercarnos un poco más al barrio de Salamanca, que se identifica con la zona del mundo de los negocios, aunque eso implique alejarnos un poco de los juzgados de lo social [situados en la plaza de los Cubos]. El edificio de Velázquez nos encantó: son 2.500 metros cuadrados, podemos estar todos en una única planta y nos permite implantar una nueva forma de trabajar, en la que se potencia la colaboración y los equipos, porque esta es una sede muy compartimentada. Además, tendrá un diseño más moderno y más atrevido, alejando del abogado tradicional. Va a ser un cambio muy importante para nosotros.

P. ¿Qué va a ser de este edificio, que es propiedad de su familia?

R. Seguirá siendo propiedad de la sociedad familiar y se alquilará a quien quiera arrendarlo.

P. Decía que en Sagardoy Abogados apenas hay rotación. ¿Cuál es la fórmula? Porque el sector está viviendo un momento en el que la captación y la retención del talento es uno de sus grandes desafíos.

R. En nuestro caso, puede tener su truco porque, como decía antes, nosotros no incorporamos a mucha gente. Eso necesariamente provoca que la rotación sea menor.

"Tenemos poca rotación porque, al ser una 'boutique', se nos acerca un profesional muy vocacional del derecho laboral"

P. O quizás incorporan a poca gente porque tienen poca rotación. No se sabe qué va antes, si el huevo o la gallina.

R. También puede ser verdad. En todo caso, ¿qué creo que influye en nuestro caso? Al ser un despacho muy especializado, se nos acerca un perfil muy vocacional; gente a la que le gusta mucho el derecho laboral y que saben que aquí lo van a encontrar. También creo que somos un despacho que se caracteriza por el buen trato a nuestros profesionales, aquí hay cierta sensación de familia, y por la flexibilidad. Flexibilidad horaria, de lugar de trabajo y de organización. Damos muchísima autonomía a nuestros profesionales y eso para la generación más joven es un plus que quizás no encuentran en otros despachos. Nosotros no actuamos como policías de nuestros abogados; el mejor control es la satisfacción del cliente.

P. ¿Cómo les está afectando la inflación?, ¿está tensionando las finanzas del despacho?

R. En nuestro caso, el impacto es reducido. Quizás lo más difícil es el esfuerzo que tienes que hacer para convencer a los clientes de que es necesario incrementar los honorarios, pero es que, incluso, en algunos casos, nosotros hemos bajado nuestras tarifas. Hay clientes con los que tenemos un sistema de iguala en lo laboral, un pacto de honorarios anual en donde está todo incluido, salvo los juicios, y la hemos rebajado por el escaso uso que estaban haciendo de ella. La inflación, de momento, no es un factor que estemos notando especialmente.

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P. ¿Han tenido que incrementar salarios a lo largo del último año?

R. Sí, hemos tenido que hacerlo porque, sobre todo en la gente más joven, es lo que demanda el mercado. Sin embargo, creo que si un profesional decide venir a Sagardoy, no lo hace por el salario. Tenemos un sistema de retribución en el que esta varía en función de los asuntos en los que participa el abogado, de tal manera que lo que ganan está muy conectado con el trabajo que han realizado. En un primer momento, los honorarios, como preferimos llamarlos, pueden servir para captar y atraer la atención en un primer momento, pero a partir de los dos años este empieza a depender de su propio desempeño. En todo caso, insisto, este es un bufete muy vocacional.

P. Hemos alcanzado casi el ecuador de 2022. ¿Cómo está siendo el actual ejercicio para Sagardoy Abogados?

R. Bien, estamos satisfechos. Con alguna pequeña diferencia, pero la carga de trabajo está siendo similar a la de 2021. En lo que sí hemos notado variación es en la tipología de los asuntos. Hay muchos litigios, más asuntos relacionados con la igualdad e inspecciones de trabajo y cuestiones vinculadas a derechos, y menos reestructuraciones. Son otras materias, pero la facturación está yendo en paralelo con la del ejercicio anterior.

placeholder Foto: Jesús Hellín.
Foto: Jesús Hellín.

P. Algunos de sus colegas vaticinan que tras el verano se producirán importantes reestructuraciones laborales impulsadas por la subida de precios y de la inflación o el fin de los ICO y de la moratoria concursal. ¿Cuál es su previsión sobre la segunda mitad del año en términos laborales?

R. De momento, en Sagardoy Abogados no estamos teniendo consultas sobre reestructuraciones empresariales, pero estamos a la expectativa. Es cierto que las noticias sobre el marco macroeconómico son muy negativas, con la inflación, la devolución de los créditos ICO, la guerra de Ucrania, etcétera. No es descartable que esa corriente acabe impactando en la gran empresa, pero nosotros, por ahora, no lo estamos viendo. Veremos en el otoño, porque, ciertamente, los indicadores no pintan bien.

P. Ahora que ya han pasado unos meses, ¿qué nota le pone a la reforma laboral?

R. Creo que aún no ha pasado el tiempo suficiente como para hacer una buena evaluación de la misma. Al menos sobre el papel, a mí me pareció una reforma prudente, equilibrada y razonable. En contra de lo que se dijo, no incorporaba grandes cambios respecto de la de 2012, en la que cobraba mucha importancia la flexibilidad interna y se dotaba a las empresas de instrumentos para evitar los grandes despidos: movilidad, modificaciones de las condiciones de trabajo, los descuelgues de convenio, etcétera. Ese fue el gran valor de la reforma de 2012, y eso se ha mantenido. También es de valorar que la norma sea fruto del consenso entre agentes sociales, eso es muy importante.

"Tras el verano podremos poner nota a la reforma laboral. La clave es si es capaz de incrementar las horas trabajadas por empleado"

Dicho esto, el gran hito de la última reforma es la contratación laboral, el resto son apéndices. En ese aspecto, creo que aún es pronto para evaluar su impacto. Es cierto que está creciendo de forma muy notable la contratación indefinida frente a la temporal, porque se ha eliminado el contrato de obra y servicio, y eso está incrementando los fijos discontinuos. Cuando pase la temporada de verano veremos claramente los efectos que tiene la nueva normativa sobre la contratación. Para mí la clave del éxito será que crezca la estabilidad en el empleo pero, además de eso, que se consiga un mayor número de horas trabajadas. No solo de empleados, que eso se conseguirá al incentivar el contrato indefinido, sino que cada persona contratada trabaje más horas. Ahí está la clave de bóveda: más estabilidad pero, sobre todo, más horas trabajadas durante el año.

P. ¿Entiende el debate de los últimos días sobre si los fijos discontinuos sirven para enmascarar la precariedad que ya existía con los contratos temporales, o le parece una cuestión superficial?

R. No es que se hayan maquillado las cifras, porque la forma de computar desempleados y fijos discontinuos es exactamente igual. Lo que sucede es que ahora hay muchísimos más fijos discontinuos que antes. Lo que hay es que saber interpretar mejor los datos, de acuerdo con la nueva regulación. Por eso digo que lo importante es poner el foco en las horas trabajadas, porque eso es lo que nos va a permitir saber si estamos generando más poder adquisitivo en los trabajadores o no.

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P. ¿Encuentra razonable la jornada laboral de cuatro días semanales?

R. En los últimos años, creo que por el impacto de la pandemia, se ha producido una hiperregulación de las relaciones laborales. Por mi experiencia, la mejor receta para establecer las condiciones de trabajo de una empresa o un determinado sector son los acuerdos de negociación colectiva. Más que leyes, creo que habría que potenciar la negociación. Dicho esto: si en una empresa o en un sector se determina que lo más favorable para la productividad y la felicidad de los empleados es una jornada laboral de cuatro días, bienvenido sea. Es posible porque la ley establece un tope máximo de jornada, pero no uno mínimo. Ahora, como regla general, imponer este marco a todos los ámbitos, no me parece el camino adecuado, porque cada compañía y cada sector son un mundo. Por otro lado, el punto de partida debe ser siempre la voluntariedad, porque la jornada de cuatro días conlleva una reducción proporcional del salario y habrá quien no quiera que le rebajen su retribución un 20%. Si es con esas condiciones, negociación y voluntariedad, me parece perfecto.

placeholder Foto: Jesús Hellín.
Foto: Jesús Hellín.

P. ¿Ha venido el teletrabajo para quedarse, como se decía durante la pandemia, o se ha impuesto el retorno generalizado a las oficinas?, ¿en qué medida la regulación ha ayudado a introducir flexibilidad en esta cuestión?

R. Aquí volvemos a lo mismo: una excesiva regulación puede ocasionar que haya empresas que rechacen cualquier tipo de teletrabajo. Lo que ha sucedido en la práctica, no obstante, es que se han impuesto los modelos híbridos. No conozco apenas compañías en las que solo se teletrabaje, ni tampoco organizaciones en las que se haya impuesto la plena presencialidad, salvo en los sectores en los que es imprescindible. Con el teletrabajo se ha impuesto la ley del péndulo: empezamos en un extremo, luego pasamos al otro y al final nos quedamos en el medio. Ahí es donde estamos: en el trabajo híbrido, que es lo que demandan los empleados y han aceptado las empresas, porque ven que es razonable, que funciona y que la gente, al estar más satisfecha, es más productiva.

P. Otra cuestión que se ha planteado en las últimas semanas es la revisión de las indemnizaciones por despido. ¿Qué le parece este debate?, ¿sería oportuno elevar el coste del despido?

R. Este es un debate muy delicado y que tiene muchísimo impacto. En mi opinión, se trata de una cuestión que hay que abordar siempre en el marco europeo. España no puede ir por libre a la hora de determinar el coste de la extinción de los contratos, ese no es el camino. Vivimos en un mundo globalizado, en que cualquier movimiento de este tipo puede influir en decisiones de inversión o empujar que una compañía elija otro país en el que establecerse. Si Europa abre este debate, España puede y debe sumarse, pero no es una materia que tengamos que abrir de forma aislada. Insisto: el coste del despido es una cuestión que tiene mucho impacto, especialmente en el empleo. Por ejemplo, se ha planteado si sería positivo apoyar a los trabajadores más senior elevando su indemnización, pero, cuidado, porque eso puede desincentivar la contratación de personas mayores de 50 años, que son el colectivo en el que hay más parados de larga duración y al que resulta más difícil la reinserción laboral. Hay que tener mucho cuidado con determinados mensajes. Yo no tengo la receta mágica, pero sí tengo claro que en esta cuestión hay que ir de la mano de Europa.

Foto: Foto: Pixabay.

P. ¿Qué opinión le merece la baja por menstruación dolorosa?, ¿es necesaria o puede estigmatizar a la mujer, como afirmó la ministra de Economía, Nadia Calviño?

R. La baja menstrual ya está regulada. Nuestra legislación ya recoge una baja general a la que pueden acogerse las mujeres que sufran fuertes dolores por la regla. Además, plantea problemas en relación con la intimidad de la mujer. Si hoy ya existe una incapacidad temporal por contingencia común, en la que no tienes que revelar la causa de la baja, si creamos una específica obligamos a las empleadas a decir el motivo de la misma. Yo no soy mujer, pero entiendo que habrá algunas de ellas que prefieran preservar su intimidad. A mí no me gusta la palabra estigmatizar, pero sí pienso que una persona tiene derecho a que toda su empresa no esté al corriente del motivo por el que falta a trabajar. Esto puede tener implicaciones en relación con la protección de los datos personales de los empleados, porque, como sabe, la información sobre la salud está especialmente protegida y no se puede comunicar sin consentimiento del trabajador. Hay muchas derivadas que obligan a abordar este tema con cuidado. Las mujeres que sufran necesitan medidas de protección, sin duda, pero en este caso creo que es una cuestión que ya estaba suficientemente regulada.

P. También se está discutiendo el pacto salarial. ¿Está la inflación ahogando a las empresas?, ¿cómo ve la negociación en esta materia?

R. En este punto reitero que lo mejor es que en cada sector y en cada empresa se puedan tomar las decisiones convenientes por medio de la negociación colectiva. En donde puedan subirse más los salarios, se subirán más; y en se pueda menos, será menos. Por ejemplo, en las grandes contratas elevar mucho los sueldos puede plantear problemas, porque la empresa, sin embargo, no puede incrementar lo que percibe de la Administración Pública y eso puede provocar que entre en pérdidas. Creo que en España todavía tenemos muy reciente lo sucedido en 2008 y 2009, cuando se produjeron situaciones kafkianas en las que empresas en pérdidas se veían obligadas a subir salarios un 3%, 4% o 5%, porque así lo establecía un convenio pactado durante los años boyantes de la economía. En esa época no había instrumentos para modificar los convenios. Creo que los sindicatos son conscientes de ello y todos serán responsables para que haya un buen acuerdo con la patronal.

"Nadie se olvida de 2008-2009, cuando empresas en pérdidas tuvieron que subir salarios un 3% o un 4% porque se lo imponía el convenio"

P. Es llamativo que, con una tasa de desempleo del 13,3%, haya empresas y sectores en que se diga que no hay trabajadores. ¿Qué piensa cuando escucha esto?

R. Los grandes economistas, como Rafael Domenech, de BBVA Research, dicen que los grandes cambios económicos suelen producir un gap entre la oferta y la demanda de empleo. No es que se estén haciendo mal las cosas, sino que las empresas van cambiando sus modelos y la formación suele ser algo más lenta y tardía en lograr satisfacer su demanda. Diría que eso es lo que está sucediendo ahora en España, a lo que se suma cierto envejecimiento de la población laboral; nos falta gente joven para satisfacer determinados trabajos. Por otro lado, creo que es muy importante que no encorsetemos el acceso al empleo. Ahora mismo se está negociando el Estatuto del Becario. Es fundamental como orientemos esa norma, para que no tapone la entrada de los jóvenes al mercado laboral.

Foto: Ignacio Gómez-Sancha, socio director de Latham & Watkins en Madrid, durante su entrevista con El Confidencial. (Jesús Hellín)

Añadiría una tercera reflexión. Solemos centrar el debate de la mejora de la situación del empleo en las reformas laborales, cuando, en mi opinión, lo necesario sería enfocarse en las políticas activas de empleo. Estas son mucho más efectivas que cualquier cambio legal. ¿Por qué? Porque en ellas se incluye la formación profesional, la educación, la búsqueda de puestos de trabajo para los desempleados... La legislación española es bastante razonable, en lo que tenemos que concentrar nuestros esfuerzos es en las políticas de empleo y de formación. Esa sería mi obsesión.

P. Al margen de las políticas activas de empleo, ¿hay algún otro cambio que cree que podría ser positivo para el mercado de trabajo en España?

R. Sí, la potenciación de la negociación colectiva, que ya juega un papel muy importante en España, pero que creo que podría ser aún más relevante. Los convenios colectivos deberían ser aún más innovadores. La negociación colectiva podría ser un instrumento magnífico de creación de empleo y de mejora de la competitividad de las empresas, que habría que explotar más. Siempre pongo el ejemplo de Dinamarca. Allí el coste del despido no está regulado por ley, sino que en cada sector o empresa se negocia y establece el que se estime oportuno. Eso revela un modelo muy maduro de relaciones laborales.

P. Todas las cuestiones que le he planteado relacionadas con la legislación laboral son asuntos que se han puesto sobre la mesa en las últimas tres o cuatro semanas. ¿Es bueno que la normativa laboral esté siempre en el candelero del debate político?

R. Ciertamente, no. Sería deseable mayor estabilidad. Por una razón: la confianza y la seguridad jurídica, que es lo que más aprecian los inversores. Con tanto debate, España traslada la idea de que aquí es difícil saber el marco en el que vas a moverte y eso genera mucha prevención. Todo lo que sea dar tranquilidad y estabilidad, sería muy positivo para nosotros.

El pasado 1 de enero, Sagardoy Abogados abrió una nueva etapa en la historia de la firma. La mayor 'boutique' laboralista del país —y también la que acapara el mayor número de reconocimientos— inauguró su Plan Estratégico 2022-2025, una ambiciosa hoja de ruta que debe conducir el bufete a la plena institucionalización. Fundado en 1980 por Juan Antonio Sagardoy, padre del Estatuto de los Trabajadores, la organización se adentra ahora en el último tramo del complejo sendero que separa los despachos familiares de las firmas completamente profesionalizadas. Un tránsito que ha implicado que la familia fundadora renuncie al control total del bufete y comparta la propiedad, la dirección y los beneficios de una entidad que, solo haciendo laboral, alcanzó los 29 millones de euros de facturación en su último ejercicio.

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