Jorge Badía (Cuatrecasas): "No necesitamos que todos los abogados sean Cristiano Ronaldo"

Con más de 1.700 profesionales y 230 socios, Cuatrecasas es uno de los grandes transatlánticos de la abogacía española y europea. El segundo bufete nacional por facturación, solo por detrás de Garrigues, cerró el pasado ejercicio con unos ingresos globales de 349,96 millones de euros, un 11% más que en 2020. Pero no se trata solo de un buen año. En el último lustro, la firma ha disparado sus ventas en más de un 40% y ello, como destaca su consejero delegado, Jorge Badía, sin que su número de abogados se haya incrementado, ni de cerca, en la misma propoción. La conclusión es evidente: en Cuatrecasas han encontrado la receta para elevar el valor de las horas que trabajan sus abogados, una fórmula que ambicionan muchos despachos, pero que no todos consiguen descubrir.

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En entrevista con el El Confidencial, Jorge Badía desvela las bases del plan estratégico del bufete, guía sobre la que se asienta lo que será Cuatrecasas en el futuro. Las claves: enfocarse en los asuntos complejos —"queremos ser un despacho orientado a los huesos duros de roer"—; crecer en Latinoamérica, en donde la firma aún tiene margen para alcanzar velocidad de crucero, y seguir modernizando el funcionamiento del despacho, para lo cual prioriza mejorar los procesos a incrementar la inversión en tecnología (aunque esta ya supone la tercera partida de gasto de la organización). Precisamente, en la búsqueda de la mejora de la eficiencia y la productividad, el bufete ha creado Rauda ALSP, un proveedor interno al que derivarán las tareas de menor valor añadido. Todas estas cuestiones pendientes motivan a Badía a avanzar que optará a la reelección como consejero delegado en 2023, año en que Cuatrecasas debe renovar su dirección. Su compromiso, adentrar al bufete en una "nueva era" y ayudar a los socios a transitar su propia sucesión "sin traumas".

PREGUNTA. ¿Qué piensa cuando observa la evolución de la firma en los últimos años, "qué bien hemos hecho las cosas" o "cuánto nos queda por hacer"?

RESPUESTA. Nunca me digo que qué bien van las cosas. En Cuatrecasas nunca nos hemos sentido en la cúspide, siempre estamos escalando. A pesar de los resultados, que son efectivamente buenos, jamás he tenido la sensación de haber llegado al objetivo, sino que siempre pienso que hay muchas cosas por hacer. Todo va muy rápido y eso te obliga a estar en constante movimiento. Cualquier meta que te pongas queda superada en muy poco tiempo. Esta es una carrera que no se acaba nunca.

P. Al margen de la facturación, que es en lo que ponemos el foco los medios de comunicación, ¿qué otros indicadores emplea para evaluar la evolución de la firma?

R. La facturación es importante, pero jamás puede considerarse aisladamente. Si nuestro crecimiento no tuviera una estrategia detrás, no tendría ningún valor. En nuestro caso, los medidores fundamentales son la rentabilidad, que nos sirve para evaluar cuán eficientes somos, y el precio-hora promedio, que nos indica la calidad del servicio. En ambos hemos mejorado en los últimos años. Este segundo parámetro es, actualmente, el más importante para nosotros, porque queremos distinguirnos. Nos estamos enfocando a un segmento del mercado muy concreto, el de los temas jurídicos más complejos. El precio-hora, y no la facturación global, es lo que nos ayuda a saber si estamos logrando nuestro objetivo.

"Los ingresos son importantes, pero no pueden analizarse aisladamente. Para nosotros, son claves la rentabilidad y el precio-hora promedio"

¿Otros medidores que empleamos también? La cargabilidad, porque es importante ver que nuestros abogados estén ocupados y saber que estamos moviendo bien nuestros equipos, sin excesos ni déficits. Y, en los últimos tiempos, estamos empezando a medir productos y sectores. Estamos virando de una visión territorialmente compartimentada y encajonada en las áreas del derecho, hacia otra en la que lo importante son los productos y los sectores de actividad. No importa demasiado dónde se vende un asunto, porque el trabajo puede hacerse después desde cualquier otra oficina. El futuro son los productos y los sectores, mucho más que las oficinas; en el mundo actual las fronteras se han difuminado muchísimo.

P. En la presentación de los resultados del último ejercicio, vinculó la buena marcha de la firma en los últimos años al plan estratégico que les guía. Dijo que no se trataba solo de un buen año, sino que el despacho había encontrado la fórmula para hacer las cosas bien. ¿Cuáles son los elementos esenciales de ese plan estratégico?

R. En primer lugar, contiene una reflexión sobre el tipo de asuntos a los que debe dedicarse la firma. Venimos de un mundo en lo que lo único que importaba era el crecimiento; había que ocupar todos los espacios y prestar el máximo de servicios posibles. El plan estratégico, en cambio, marca de forma clara qué tipo de asuntos queremos hacer y qué tipo de clientes debemos tener. Y, por ende, también define cuál es el trabajo que no nos interesa. Tener esta guía nos ha dado mucha potencia de crecimiento; estamos en mejores asuntos y, por tanto, de mayor valor. No es que estemos trabajando más horas y tengamos más abogados, salvo en Latinoamérica; lo que ha cambiado radicalmente es la productividad por el valor de los temas en los que asesoramos.

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La segunda línea de trabajo es Latinoamérica. Ese es un 'greenfield' total para nosotros; es crecimiento puro y posicionamiento. No estamos allí para ocupar espacio, sino porque nos aporta algo que estratégicamente no teníamos. Gracias a nuestra presencia en el continente, hemos recuperado la interlocución con algunos actores españoles y portugueses con los que habíamos pedido el tema de conversación porque, o bien gestionan ellos sus propios asuntos, o bien trabajan con otros abogados. Latinoamérica nos ha dado un nuevo espacio de diálogo y también nos aporta crecimiento. Y el último gran punto del plan estratégico es el bienestar de nuestra gente. Hemos introducido una reflexión constante en la casa para analizar en cada momento qué necesitan nuestros profesionales y cómo podemos hacer que trabajen más a gusto. Este elemento, que es transversal, es también un impulsor de los buenos resultados. Es fundamental que seamos capaces de atraer buenos profesionales y de que, una vez aquí, se sientan motivados y quieran seguir aquí.

P. Dice que enfocarse al trabajo de mayor valor también implica renunciar a otros asuntos. ¿Cuánto de difícil es decir 'no'?

R. Los clientes lo entienden perfectamente, lo que resulta muy difícil es el proceso interno. Los clientes son cada vez más sofisticados y agradecen saber qué trabajo hacer con cada despacho. La abogacía ha evolucionado. Hemos pasado de ser los consejeros para todo, que lo mismo resolvíamos el problema de un cliente industrial con un distribuidor, al divorcio de un directivo, a segmentarnos por trabajo. El cliente hoy en día está más cómodo si sabe a qué firma debe comprarle un servicio y a cuál otro. Internamente es donde surgen los problemas.

"Decirle a un abogado que no puede aceptar un asunto es difícil, pero supone la última frontera de institucionalización de la firma"

Al diseñar una estrategia como esta, estamos penetrando en un reducto que era súper exclusivo del abogado. Le estamos diciendo a quién puede atender, a quién no y cómo debe hacerlo. Esta estrategia común es la última frontera de institucionalización de nuestra firma, pero no es fácil. Hay que dar tiempo a los socios para que hagan esa transición y requiere mucha pedagogía para que entiendan las razones de por qué no es posible aceptar un determinado asunto. También hay profesionales que se quedan por el camino, es cierto, pero, por lo general, creemos que el cambio ha salido bien. Los despachos no hacemos los cambios de golpe. No somos cadenas de montaje; trabajamos con gente y eso requiere procesos suaves.

P. En el último 'Informe de facturación de despachos', afirmó: "Las horas que trabajamos están mejor aprovechadas". Al margen de porque hacen trabajo de mayor calidad, ¿en qué se traduce ese mejor aprovechamiento del tiempo?

R. Lo primero que estamos haciendo es analizar qué elementos del trabajo no son necesarios que los hagan las personas. Cada vez contamos con más procesos automatizados aunque, para ser francos, no son una parte muy grande de nuestra organización, porque este sigue siendo un trabajo artesanal. La máquina nunca desplazará a la experiencia de un profesional. Asimismo, estamos evaluando qué cosas no debe hacer un abogado o un abogado de carrera. Para ello, hemos creado una plataforma a la que derivaremos el trabajo rutinario. Y, finalmente, hemos incorporado una reflexión sobre cómo podemos mejorar los procesos, al igual que hace un ingeniero cuando analiza cómo debe fabricar un producto. En este último punto es donde creemos que los grandes despachos tenemos un margen inmenso de mejora y unas enormes economías de escala que no estamos aprovechando bien a día de hoy. Estamos hablando con nuestros asociados para analizar cuál es la mejor manera de encargarles el trabajo, porque los procesos no están en absoluto depurados y, si conseguimos progresar en ello, estoy seguro de que la gente va a trabajar más a gusto.

P. Me da la sensación de que ve más capacidad de progreso en la mejora de los procesos que en la tecnología.

R. En el sector se instaló la idea de que modernizar la profesión pasaba por la tecnología y, en mi opinión, eso es un error. Es cierto que hay que estar al tanto de los progresos tecnológicos y uno no puede quedarse atrás, pero no es suficiente. Si incorporas tecnología pero no inviertes en la mejora de los procesos, se pierde toda la potencialidad que ofrece la primera. Tras el estallido de la pandemia, nos fuimos todos a casa de un día para otro y no perdimos ninguna funcionalidad. ¿Eso fue gracias a la tecnología? Sí, pero sin los procesos adecuados se habrían generado islas. En cambio, logramos que los profesionales se mantuvieran conectados, los equipos siguieran colaborando y el trabajo se revisara adecuadamente.

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P. ¿Cuánto invierte Cuatrecasas en tecnología?

R. Tradicionalmente hemos sido una firma muy, muy inversora en esta materia. De hecho, es nuestra tercera partida de gasto tras el costo de los abogados y los alquileres.

P. ¿Podría llegar a ser la segunda?

R. Se acerca mucho a la segunda, pero no creo que la supere. En todo caso, es cierto que aumenta cada año en términos de coste directo, porque antes invertíamos en máquinas y aparatos, y ahora lo que compramos es 'software', que es un gasto recurrente. Además, la tecnología nos exige invertir mucho en formación, porque vimos que teníamos algunas 'máquinas' muy punteras, pero que eran poco utilizadas. Mi impresión es que, después de unos años de euforia excesiva, el valor real que tendrá la tecnología está ya mucho más aterrizado.

"Rauda no ofrecerá servicios a clientes. Es una filial cautiva que solo trabajará para nosotros; no queremos confundir al mercado"

P. Ha mencionado la creación Rauda ALSP, plataforma a la que van a derivar el trabajo rutinario. ¿Cómo surge la idea de crear este proveedor interno y qué papel jugará en el funcionamiento de la organización?

R. Rauda ALSP es un proveedor de servicios legales alternativo [los denominados ALSP, por sus siglas en inglés] que se dirige a cubrir tareas internas de poco valor añadido. Tiene una gran diferencia respecto de otros ALSP creados por despachos o los ALSP independientes, y es que Rauda no ofrece servicios en el mercado, sino que es una filial cautiva que solo trabaja para nosotros. No queremos confundir al mercado, ni desviarnos de nuestra estrategia de hacer solo los asuntos más sofisticados. No queremos tener más de una marca, sino que buscamos ofrecer una única experiencia de Cuatrecasas. Eso sí, sabemos que dentro de nuestros servicios hay tareas que no son de gran valor o requieren una alta especialización, y eso es lo que vamos a cubrir con Rauda.

La existencia de este ALSP va a redundar en el beneficio de nuestros clientes, porque nos va a permitir reducir nuestros costes limitando el número de abogados de carrera, y también de nuestros profesionales, a los que les vamos a eximir de tener que hacer tareas repetitivas y que no contribuyen a su formación. Es decir, que nadie espere un letrero en la puerta que ponga Rauda ALSP, porque es un recurso puramente interno. Aquí no habrá trabajo de primera y segunda división. Cuatrecasas solo juega en primera, pero sin la necesidad de que todos sus profesionales sean Cristiano Ronaldo.

P. ¿Se fija alguna vez en la distancia que le separa de Garrigues?

R. No. No nos comparamos con nadie en concreto. En todos nuestros competidores vemos virtudes y cosas de las que podemos aprender. Pienso, por ejemplo, que si no hubieran venido los bufetes anglosajones a España, la abogacía de los negocios estaría mucho más retrasada de lo que está. No creo que en Cuatrecasas tengamos una fórmula mágica; tenemos nuestra propia forma de hacer las cosas, pero intentamos aprender e incorporar todo lo que encontramos interesante de otros despachos. En relación a su pregunta, no aspiramos a ser los números uno de facturación en España. En Garrigues veo cosas que yo no haría nunca y otras que me gustan mucho; también Uría Menéndez tiene elementos que me parecen muy, muy interesantes. Todo lo que nos parece positivo, tratamos de incorporarlo.

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P. ¿Le llama la atención la progresión de Pérez-Llorca?, ¿qué opina el máximo responsable de un despacho cuando ve que un competidor crece con tanta fuerza?

R. Nosotros ya hicimos ese camino. Yo fui el abogado número 17 de la oficina de Cuatrecasas en Barcelona y no ha pasado tanto tiempo desde entonces. Ahora somos más de 1.000 abogados en el despacho. Todo tiene fases. Hoy a nosotros ni se nos ocurre tener esas tasas de crecimiento y, si estuviéramos haciéndolo, es que algo nos está yendo muy mal. Pérez-Llorca está en el momento de crecer y nos parece muy bien su evolución. Ahora bien, es cierto que después de una expansión tan fuerte vienen otras fases que nosotros ya hemos vivido. En todo caso, a mí más que la evolución de su facturación, me interesa mucho más saber cómo se están posicionando o si van a abrir oficinas en algún nuevo territorio. No miramos los 'rankings' como una carrera en la que hay que llegar primero o segundo, nuestro análisis es mucho más cualitativo.

"Nosotros ya hemos vivido el proceso que atraviesa Pérez-Llorca. Ahora están en el momento de crecer, después vienen otras fases"

P. Cuatrecasas tiene 13 oficinas en España. ¿Es difícil armonizar la presencia en los grandes centros de negocio, como Madrid o Barcelona, con el trabajo en plazas más pequeñas en términos de tipo de asuntos, clientes, facturación o retribuciones?

R. Cada vez existe una mayor convergencia. Es cierto que antes las oficinas eran islas. Si siguiera siendo así, la convivencia sería insufrible, porque cada sede avanza a una velocidad distinta. Sin embargo, ese aislamiento va desapareciendo. Hoy, nuestras oficinas en mercados menos relevantes son un punto muy importante de entrada para los clientes, pero no son necesariamente el punto de llegada. En esas plazas, tenemos que centrarnos en las grandes corporaciones; esos son los clientes que nos interesa tener. La función de las oficinas más pequeñas es tener unos abogados muy relevantes en ese territorio, capaz de tener una interlocución cercana con las grandes compañías de la zona, pero sin necesidad de tener en dicha sede todos los especialistas que puedan requerir.

Antes pensábamos que debíamos ser 'full service' en todas las ciudades y provincias. Ahora, ya no creemos que necesitemos, por ejemplo, un súper especialista en reestructuraciones en Zaragoza, sino que, si lo necesitan, pueden apoyarse en una persona de Madrid, Barcelona, Málaga o Lisboa. Por eso comentaba anteriormente que nos estamos moviendo de una estructura territorial, a otra organizada por productos y sectores. Ese proceso de cambio requerirá mucho tiempo, pero es en el que estamos trabajando.

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P. Entiendo, por tanto, que están satisfechos con su implantación territorial.

R. Efectivamente. Estamos muy contentos con las oficinas que tenemos. No vamos a abrir ni cerrar ninguna.

P. Ha mencionado el papel que juega Latinoamérica en su plan estratégico; ¿qué esperan de su presencia en el continente?, ¿hay alguna otra región en la que tengan puesto el foco?

R. Claramente, nuestra área de crecimiento geográfico es Latinoamérica. No vamos a emprender ninguna otra aventura. No vamos a expandirnos por Europa, porque esos son ya mercados maduros en los que no podemos ofrecer nada nuevo o diferente. Contamos con nuestra alianza europea, a través de la cual intentamos resolver los asuntos que puedan involucrar a más de una jurisdicción en el continente. Sin embargo, en Latinoamérica sí pensamos que podemos ser diferenciales y, por cómo hemos construido nuestro proyecto allí, creemos que ofrecemos una propuesta regional muy interesante. A un cliente mexicano, por ejemplo, podemos hacerle un proyecto que cubra las principales jurisdicciones de la región y con nuestros propios abogados, sin alianzas ni inventos.

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En efecto, nuestro foco de expansión está en el negocio internacional, porque este incorpora complejidad y nosotros estamos enfocados en la complejidad. En España es más fácil que un cliente encuentre soluciones más baratas, más ágiles o con alguna otra virtud que nosotros no podemos darle. Sin embargo, cuando una empresa española quiere ir a Perú o Colombia, ahí vuelve a necesitarnos. También puede suceder a la inversa, un cliente internacional que esté interesado en venir a España. En ese momento volvemos a aparecer nosotros.

P. Cuentan con oficinas en los países que conforman la Alianza del Pacífico: México, Colombia, Perú y Chile. ¿Se plantean abrir alguna más?

R. No. Tenemos clarísimo que esas son las cuatro jurisdicciones en las que queremos estar y desde las cuales podemos cubrir el resto. De Brasil, que es una economía gigantesca y muy atractiva, hemos salido corriendo porque allí solo puede haber abogados brasileños. Pensábamos que la regulación iba a liberalizarse, pero no ha sucedido, así que es imposible que nosotros podamos hacer una propuesta interesante para nuestros clientes. Estamos contentos en México, Colombia, Perú y Chile, pero aún pensamos que estamos lejos de la velocidad de crucero que podemos alcanzar.

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P. Las aperturas en Chile y Perú son muy recientes. En Colombia, a su vez, pasaron de un modelo de alianzas con otros despachos a contar también con su propia oficina. ¿Qué razones les llevaron a preferir contar oficinas y abogados de la marca Cuatrecasas en lugar de otras fórmulas?

R. Es cierto que intentamos un modelo basado en la alianza con las principales firmas de la región, pero, por las circunstancias que fuera, no salió. Y ahora estamos contentos por ello, porque percibimos que a nuestros clientes les resulta más interesante saber que van a trabajar con una oficina que es solo nuestra y que el socio que se va a ocupar de su asunto no es un socio de Bogotá, sino uno de Cuatrecasas. Eso les tranquiliza, porque les traslada el compromiso y la seguridad de que la calidad del trabajo será uniforme. Es cierto, no obstante, que el modelo de oficina propia requiere una inversión enorme, porque hay que diseñar un proyecto y fichar a gente, y hacer un inmenso esfuerzo de convergencia cultural, que todavía no somos capaces de medir el tiempo que nos llevará.

P. ¿Cómo se consigue trasladar la cultura Cuatrecasas a oficinas que están a miles de kilómetros y en otro huso horario?

R. Entre lo que queda de 2022 y el año que viene, vamos a traer a España a más de 100 abogados de nuestras oficinas en Latinoamérica para que pasen una temporada aquí. Queremos que vean la dimensión internacional que tiene la firma y conozcan nuestra manera de trabajar. También nosotros queremos conocerlos bien a ellos. Va a ser un esfuerzo y una inversión muy grandes, porque somos conscientes de que no basta con que pasen 15 días aquí, sino que algunos tendrán que pasar un año o dos años, para poder llevar a cabo una formación adecuada. Este es un gran cambio respecto de lo que los despachos hemos hecho hasta ahora. Antes enviábamos a un abogado a Londres para que hiciera una aproximación al mercado, pero esto no tiene nada que ver. Eso no era internacionalización. Ahora estamos jugando a ser abogados colombianos, pero no cualquier tipo de abogado colombiano, sino uno de los mejores despachos de Colombia.

P. ¿Y cómo marcha el proceso?, ¿están satisfechos?

R. Lo cierto es que sí. Ya tenemos del orden de unos 30 abogados en cada oficina, lo cual revela que la captación de talento, que es lo más importante, está funcionando bien. Además, estamos en las primeras posiciones de los 'rankings' de operaciones en los cuatro países. En todo caso, en los cuatro países hay competidores locales muy potentes y nuestras oficinas no cuentan todavía con todas las prácticas. El margen de crecimiento aún es muy grande, lo cual es muy ilusionante.

"De momento, no hemos trasladado la subida de la inflación a las tarifas de los clientes, la estamos absorbiendo internamente"

P. ¿Cuánto tensiona las finanzas del despacho la situación de la inflación?, ¿cuánto de difícil es equilibrar rentabilidad, salarios y honorarios en un contexto como el actual?

R. Todavía no somos capaces de ver a dónde nos conduce este escenario. En primer lugar, porque no sabemos cuán sostenida será la inflación. Todo indica, en contra de lo que se dijo, que no estamos ante una situación coyuntural, pero de momento no vamos a trasladar a nuestras tarifas el efecto de la inflación, lo estamos absorbiendo internamente. Si las cosas siguen así, también tendremos que dar una respuesta a nuestra gente respecto de sus retribuciones. Pero, de momento, vamos a esperar a ver cómo termina el año. En todo caso, confesaré que me cuesta saber cómo reaccionar porque yo nunca había trabajado con inflación. Voy a tener que preguntar cómo lo hacen en las jurisdicciones en las que sí están habituados a la misma, como México o Chile. Allí se revisan las tarifas a clientes todos los años y se revisan las escalas salariales todos los años. Veremos...

P. ¿Entiende Jorge Badía a los abogados de 25 o 26 años?, ¿siente que les cuesta retener más el talento que hace unos años?

R. Hay que ponerse en su lugar. Lo que tenemos claro es que no vale con decir que están equivocados y que nosotros estamos en la fe verdadera y ya se convertirán. Nuestro negocio se construye a partir de las personas y si no somos capaces de atraer a los más talentosos, estamos muertos. Eso requiere entender qué es lo que piensan y trasladarles un sueño. Ahora parece que todo pasa por pagarles más al salir de la universidad, pero esa es una solución coyuntural. Si lo que queremos es que alguien quiera desarrollar su carrera aquí, el estímulo del salario de entrada se agota muy rápido porque, pasado el primer año, ya lo han ganado todo. Lo importante es lo que viene detrás. Está claro que el sueño que hay que transmitirles no puede ser el que tuve yo, ni el que tenían los profesionales que entraron en el despacho diez años después. Entre otras cosas, porque era una firma pequeña en la que estaba todo por hacer. Hoy entran en una estructura inmensa que puede ser una picadora de carne o un formador extraordinario. En Cuatrecasas entraron 291 personas el año pasado. Nuestro objetivo ha sido trasladarles, no solo que van a aprender derecho, sino que van a formarse en un oficio.

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P. ¿Han modificado sus planes de carrera para ser más atractivos?

R. A los jóvenes ya no les vale como estímulo una meta que se materializará dentro de ocho o diez años, como es la de llegar a socio. Necesitan comprobar en cosas reales su evolución; quieren ver resultados cada año o cada seis meses. Los despachos de abogados tenemos una manera de funcionar que, de acuerdo con su mentalidad, ya no resulta atractiva. Yo no quiero convencerles, sino entender qué es lo que esperan. ¿En qué han cambiado nuestros planes de carrera? Les damos estímulos en plazos más corto. Les decimos: si tú te quedas este año, vas a aprender esto, vas a tener estas habilidades, vas a adquirir esta titulación o vas a estar en este tipo de asuntos. Por supuesto que además quieren cobrar más, pero pensamos que también quieren tener la seguridad de que van a estar haciendo algo diferente y van a evolucionar profesionalmente. Esto es 'tela' de difícil, pero para mí es la clave.

P. En todo caso, ¿han tenido que elevar sus retribuciones para no perder comba con otros despachos?

R. Sí, hemos revisado la escala este año.

P. Cuatrecasas ha sido el despacho que más claramente ha apostado por el teletrabajo y la flexibilidad. Su programa Cuatrecasas Smartwork incluye dos días de trabajo en remoto, uno de ellos los viernes. ¿Están satisfechos de cómo ha funcionado la medida?

R. Está funcionando muy bien y ha sido muy bien recibida por los profesionales, pero seguimos observando atentamente su evolución. La productividad, por ejemplo, no se ha resentido en absoluto, pero pensamos que aún tenemos que mejorar los procesos que acompañan a este sistema de trabajo. No me refiero a modificar el número de días de teletrabajo, sino a ir generando los procesos necesarios que hagan que la formación no se resienta, ni empeore la atención a los clientes, ni sufran las tareas de desarrollo de negocio. Tenemos aún que refinar todos estos procesos. Estamos midiendo cómo van las cosas para introducir las mejoras que sean necesarias.

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P. Es cierto que algunos socios trasladan que no saben cómo vender a través de Zoom o Teams.

R. Es cierto. Cómo será el desarrollo de negocio en el futuro es una página aún por reescribir. Las videoconferencias funcionaron en el contexto de la pandemia, pero una vez retomada la normalidad, nuestras estrategias de venta no son tan efectivas a través de esas plataformas. Pero es que el cliente ya no está tan dispuesto a una reunión presencial como antes. Eso nos lleva a plantearnos el papel de las salas de reunión. Los clientes están dispuestos a venir a tus oficinas, pero si les invitas a hacer algo diferente. Para mantener un simple encuentro, prefiere una videollamada. Con todo esto, lo que pretendo decir es que el cambio en la manera de trabajar no es un asunto concluido, tenemos que seguir trabajando en él.

P. Siempre se ha mostrado muy autocrítico con los escasos avances en diversidad que se han producido en los despachos. ¿Cuánto de importante es para Cuatrecasas la igualdad?

R. La diversidad es un factor de enriquecimiento cultural y la igualdad es uno de nuestros primeros deberes. Queda mucho por hacer. En materia de igualdad de género, por ejemplo, es muy importante que tomemos medidas, incluso cuando estas vayan en nuestra contra. Por ejemplo, exige que apoyemos a la mujer que es madre, pero también que le digamos al padre cuya esposa no trabaja en Cuatrecasas, que también coja la baja y se marche. Es que si no, no va a cambiar nada. Si la mujer sigue siendo el primer sostén del día a día las familias, los despachos vamos a seguir perdiéndolas. Tenemos que pedir a los abogados varones que se tomen la baja de verdad, aunque sus mujeres no trabajen en Cuatrecasas, porque esperamos, a la vez, que las empresas de los maridos de nuestras letradas les digan a ellos lo mismo.

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También me gustaría mencionar el tema de la orientación sexual, que es una cuestión de la que nadie habla en el sector. Hasta hace poquísimos años, en nuestra firma no había gais. Y no te puedes imaginar los que hay ahora; son un montón y eso es una alegría. Esto era imperdonable, imperdonable. La diversidad en todos los niveles es muy buena; queremos estudiantes de la pública y de la privada, queremos tener distintas nacionalidades y sensibilidades culturales diferentes... Pensamos que la igualdad es una obligación.

P. En la presentación de sus resultados, usted planteó la posibilidad de incorporar en su forma de actuar lo que definió como 'asesoramiento ético', y puso como ejemplo el no plantear argumentos jurídicos que se basaran en negar el cambio climático. ¿Podría desarrollar esta idea?

R. Contribuir a una sociedad mejor es una función fundamental de los abogados. Tendríamos que tener claro que esa es parte de nuestra esencia y, si lo incumplimos, estamos fallando en el rol que nos encomienda la sociedad. No solo es que no mereceríamos ganar lo que ganamos, sino que deberíamos dejar de existir. Nosotros podemos decir que estamos dispuestos a poner nuestro granito de arena para frenar el cambio climático, pero nuestra aportación, por mucho que pongamos placas solares o reduzcamos el consumo de papel, no tiene apenas impacto. ¿Qué es lo que sería relevante? Que yo no utilice en los tribunales, en defensa de mi cliente, un argumento que va contra la ciencia y cuestione el calentamiento de la tierra.

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P. ¿En qué otras materias podría hablarse de asesoramiento ético? Entiendo que no se refiere solo a cuestiones climáticas.

R. Por supuesto que no. Le pongo otro ejemplo, vinculado con la guerra de Ucrania. El Consejo de Europa estableció una serie de sanciones contra Rusia y sus oligarcas. ¿Vamos a jugar limpio y vamos a favorecer que se cumpla el embargo, o vamos a hacer triquiñuelas para que nuestros clientes puedan saltárselo? Ese es el asesoramiento ético. El problema de la ética es que requiere decir que no; no llevo a este cliente, no utilizo este argumento o no presto este tipo de servicios. Ahí es donde se juega la partida y no en cuánto papel consumimos. Si los abogados de un despacho como este no somos capaces de dar una respuesta de ese tipo, la sociedad tendría que quemar este edificio y echarnos. Así de claro.

P. ¿Se presentará a la reelección en 2023?

R. Sí, me presentaré. Pero, aparte de mí, se puede presentar cualquiera.

P. ¿Qué le ha llevado a tal decisión?, ¿qué siente que le queda por hacer?

R. Estamos en el ecuador de nuestro plan estratégico. Creo que hemos sentado unas bases buenísimas para desarrollar el despacho y conducirlo a una nueva era, pero siento que la tarea aún no está cumplida. Si soy reelegido, mi misión será la de acabar este proceso y ayudar a nuestros socios a que encuentren al siguiente consejero delegado. Ese ha sido mi compromiso y así lo he expresado públicamente. Les he dicho a mis socios que estoy disponible y que me comprometo a ayudar en la transición. El despacho vive un momento importantísimo. Rafa [Rafael Fontana, presidente de Cuatrecasas] se va el año que viene. Él había sido el hombre de Emilio Cuatrecasas y con él desaparece toda una generación del despacho. Sin embargo, afrontamos este proceso con muchísima tranquilidad. Si renuevo, me gustaría que la firma viviera con total normalidad los relevos. Que estemos ya acostumbrados a vivir estos procesos cada cuatro años y que no supongan ningún trauma. Pasar de Emilio y Rafa fue una cosa; la transición de Rafa a mí fue otra, lo siguiente tiene que ser todavía más fácil. Esa es una de mis grandes tareas.

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P. ¿Cómo cree que será Cuatrecasas en el futuro?

R. En relación con nuestra gente, veo un despacho muy diverso, compuesto por gente muy distinta, con motivaciones muy diferentes, pero feliz en su lugar de trabajo. Fíjese que nadie asociaba con los despachos la idea de la felicidad. Aquí se venía a sufrir. Hay que cambiar esa mentalidad; tenemos que ser capaces de trasladar un sueño. Los bufetes no podemos ser un lugar de paso, sino un destino, en el que luego te puedes quedar más o menos tiempo, pero en el que se puede ser feliz. Con respecto a nuestros clientes, veo una firma mucho más centrada en la complejidad, orientados a que nos den los huesos más duros de roer. No vamos a llevar cosas sencillas y, por tanto, tenemos que ser capaces de contribuir científicamente, debemos ser constructores del derecho. La tercera pata es que debemos ser todavía mucho más socialmente responsables. Debemos conseguir que la sociedad nos vea con admiración y que entienda la contribución que estamos haciendo. Incluso quienes no son nuestros clientes, tienen que comprender que nuestra presencia en Madrid, Barcelona o donde sea está logrando cosas importantes para la comunidad, como formar a la gente, colaborar en que se paguen los impuestos, etcétera. Ese sería mi sueño.

"Tengo un equipazo. No creo que haya otra firma en España que cuente con los profesionales que tenemos al frente de la gestión"

P. ¿Qué ha supuesto para usted asumir la gestión de una compañía de 1.700 profesionales y más de 230 socios, presentes todos ellos en 13 países?, ¿cómo es su día a día?

R. Sé que sonará manido, pero es la verdad: tengo un equipazo. No creo que haya ningún despacho en España que tenga un grupo de profesionales tan importantes al frente de su gestión. Todo el equipo de organización ha pasado del 'back office' al 'front office'; en ese sentido, hemos evolucionado muchísimo y eso nos da una potencia de fuego enrome. Gracias a eso, yo puedo concentrarme en las personas, que son lo más importante. Como consejero delegado, dedico el 80% de mi tiempo a estar con los socios, los equipos y los jóvenes, para trasladarles la visión del despacho y que ellos me cuenten a mí también sus inquietudes. Eso también implica viajar mucho, pero es fundamental estar cerca de la gente.

P. Nos acercamos al ecuador de 2022. ¿Cómo cree que será este año?, ¿es optimista o prevé un segundo semestre complicado?

R. La segunda mitad del año será, sobre todo, diferente. Sería extrañísimo que todo lo que está pasando en el mundo no provoque cambios fundamentales. No me refiero a que vaya a haber menos actividad, porque sigue habiendo mucho dinero en el mercado y España sigue siendo un destino muy atractivo, pero creo que vamos a tener que atender asuntos diferentes porque el escenario será muy distinto. En todo caso, en contra de nuestra tendencia natural, que en este país nos gusta mucho fustigarnos y pensar que todo está fatal, no soy pesimista.