"Feminismo es poder elegir, y yo he decidido que ya no quiero mi carrera, me bajo del tren"

Quería ser periodista, pero estudió Derecho para viajar menos y poder tener una familia. Lo segundo lo consiguió, lo primero, no. Cristina Calvo Ortega (Barcelona, 1969) ha llegado a lo más alto en el mundo de la abogacía de los negocios. Fue la primera mujer en el consejo mundial de Ashurst, creó la práctica inmobiliaria en España, hasta convertirla en uno de los negocios clave del despacho, ha estado detrás de las mayores transacciones cerradas en España y, ahora, ha decidido parar en marcha y bajarse del tren. Pero para subirse a otro.

Lo deja para disfrutar de su familia, viajar, escribir y aprender a cocinar bien, porque cocina, pero de forma instintiva, nunca ha tomado clases. También quiere embarcarse en proyectos solidarios, de apoyo a colectivos vulnerables, y disfrutar de una vida que se le ha ido escapando entre los dedos durante los últimos 30 años. Convencida de que nadie es imprescindible, da este paso con la tranquilidad de que el despacho cuenta con talento de sobra para seguir adelante sin ella. Ahora, empieza un nuevo viaje, acompañada por su segundo marido, también socio de Ashurst. Han decidido irse juntos. Y, juntos, han decidido volver a empezar.

PREGUNTA. La primera pregunta es obligada. ¿Por qué decide dejarlo todo?

RESPUESTA. Dejo la abogacía y el ritmo frenético de los despachos. Yo empiezo en el 92, en una boutique en Barcelona, y después de dos años me incorporo a Baker & McKenzie. Llevo toda mi carrera dedicada a la abogacía, nunca he estado fuera de un despacho y, además, llevo 20 años como socia. Es una vida muy dura. He tenido tres hijas, dos biológicas y una adoptada, me he divorciado, me he vuelto a casar... En 2019, además, se murió un amigo muy querido, Gonzalo Jiménez Blanco, que estaba pensando en retirarse y montar una boutique de arbitraje. No le dio tiempo. Tengo la sensación de que llevo toda la vida como un hámster en una ruedecilla, corriendo, trabajando a destajo, sin tiempo para prácticamente nada más, sin pararme a pensar si realmente estoy haciendo lo que quiero o, simplemente, me he dejado llevar. Digamos que tenía la sensación de que mi vida iba muy por delante de mí y yo corriendo detrás intentando alcanzarla.

P. Pero se marcha estando en la cima...

R. En un momento dado me empieza a ir muy bien, me convierto en la primera mujer del board [consejo de administración] de un despacho internacional y eso halaga mucho. Además, me lo paso muy bien con mi trabajo, me gusta participar en las decisiones estratégicas y exponer mis ideas. Es una fase de locura, viajando continuamente a Australia y a Estados Unidos. No tengo tiempo de nada, y el poco tiempo que tengo es para mis hijas, cuando llego a casa, y para recuperarme para el siguiente viaje, para la siguiente operación... En medio de esa vorágine, mi mejor amigo dentro del despacho, Gonzalo Jiménez Blanco, de repente se pone enfermo, resulta ser una enfermedad terminal y se me hunde el mundo. Entonces, por primera vez en mi vida, me paro a pensar.

P. ¿Cuándo sucedió aquello?

R. Él murió en 2019, y cinco o seis años antes fue cuando le confirmaron el diagnóstico.

"Tenía la sensación de que mi vida iba por delante y yo corriendo detrás, intentando alcanzarla"

P. Y le hizo pensar.

R. En ese momento, me doy cuenta de que funcionamos como si tuviéramos todo el tiempo del mundo, y no hay error más grave que dejar las cosas para más adelante. Es como cuando te compras un juego de lencería y dices, lo guardo para una ocasión especial y luego nunca tienes ocasión de ponértelo, ¿no? Piensas, ¡ostras!, que yo estoy aquí subida a la moto, pensando que tengo toda la vida por delante y me podría pasar lo mismo. Me lo pasaba superbien con lo que hacía, todavía estaba en el board, pero empiezo a analizar mi vida personal y hacía ya tiempo que sabía que las cosas no iban bien. Y ése es un momento clave, cuando me doy cuenta de que no me veo envejeciendo con la persona que tengo a mi lado. Entonces, decido que me tengo que divorciar, pero es una separación muy traumática. Yo había pensado siempre que al igual que mi padre, que con 82 años sigue trabajando, moriría con las botas puestas, pero en medio de todo eso conozco a otra persona, que resulta ser el amor de mi vida y que me dice, ¿pero tú estás loca?, ¿para qué?, ¿por qué?, vamos a hacer números y en cuanto podamos, nos vamos.

P. ¿Le pareció una locura?

R. De entrada le digo que no, pero luego, pensándolo, digo, ¿y por qué no? Me empiezo a dar cuenta de que realmente hay otras cosas en la vida y que lo único que me ha dado tiempo a hacer ha sido deporte, porque era la forma de tener suficiente energía para seguir el ritmo que yo misma me había impuesto. Todo el mundo sabe que la presión en este trabajo es alta, pero el ritmo se lo pone uno mismo. El problema que yo tengo es que no se hacer nada a medio gas, y mi marido es igual. Nos ha pasado, por ejemplo, irnos a Galicia un fin de semana largo y el sábado por la mañana estar los dos en las hamacas del hotel con los pinganillos y conectados cada uno a su conference call durante dos o tres horas.

"Funcionamos como si tuviéramos todo el tiempo del mundo, y no hay error más grave que dejar las cosas para más adelante"

P. ¿Imaginaba que sería tan absorbente ser abogada?

R. Yo decidí ser abogada porque pensaba que viajaría menos. Estaba dudando entre periodista y abogada y pensé: como quiero tener familia, si soy periodista querré ser corresponsal y viajaré mucho, casi mejor abogada, porque estaré en un despacho y me moveré menos. ¡Y luego he dado mil vueltas! [Risas] La vida del abogado de despacho es exigente, todo el mundo lo sabe, pero no es cierto que no haya tiempo para nada más. Mi problema es que no se moderarme, escoger en qué me meto y en qué no, creo que no he dicho jamás a un cliente que no tenía capacidad para asumir un nuevo asunto. Siempre he dicho que sí, y claro, así se complica mucho la agenda.

P. Y ha llegado el momento de parar.

R. Sí. Llegó un momento en el que mi marido me convenció, cuando pusimos todo en común y vimos que teníamos suficiente. Probablemente, no vamos a vivir como hemos vivido hasta ahora, pero tenemos de sobra para lo que es el común de la gente, y lo que queremos es tiempo y el tiempo no se puede comprar con dinero.

"Todo el mundo sabe que la presión en este trabajo es alta, pero el ritmo se lo pone uno. Yo no supe o no quise parar"

P. De hecho, hasta ahora se ha dejado por el camino cosas que no son dinero, ¿no?

R. Muchas cosas que para mí valen mucho más que el dinero. He dejado tiempo con mis hijas cuando estaban creciendo. Me las he perdido, y cuando he estado, muchas veces estaba tan agotada que no era capaz de disfrutar jugando con ellas, solo pensaba, ¡por favor, que se vayan a dormir, que yo también quiero dormir! Si algo me sabe mal de cómo he llevado mi vida es el tiempo que no he estado con ellas. De hecho, con la hija que tuve cuando trabajaba en Ashurst, solo tuve tres semanas de baja maternal. Era la única socia, no había nadie más y estábamos vendiendo un porfolio grande de centros comerciales. Me llamó el cliente y me dijo: ¿Por favor, puedes volver? Y allí que me fui con mi niña al despacho y por las tardes, en casa, en conference call, dando de mamar entre medias. Fue una decisión personal, podía haber dicho que no y seguramente no hubiera pasado nada, pero solo llevaba dos años en Madrid y estaba empeñada en poner a mi departamento entre los líderes del mercado al precio que fuera, y no supe o no quise parar. Ashurst me apoyó en todo, me montaron la oficina en casa, cuando iba al despacho las secretarias me cuidaban a la niña… Fue como un anticipo del trabajo flexible de ahora.

P. ¿Cree que hoy en día habría sido diferente?

R. Honestamente, creo que sí. Y seguro que si preguntas habrá alguien que te diga que todavía está en esa situación, pero me imagino que será en compañías muy pequeñas y muy locales. Pero, en general, ahora es impensable que una mujer no pueda tener una baja maternal de varios meses

P. ¿Y un hombre?

R. En Ashurst, por supuesto. Seis meses para las mujeres y seis meses para los hombres.

P. ¿Hay iniciativas de conciliación contraproducentes?

R. Lo que no me vale para ayudar a las madres a conciliar es que a las socias con hijos se les pida un rendimiento inferior en un 20%, como hemos leído. De esa manera lo único que haces es eternizar un problema. ¿Qué pasa, que esos niños no tienen padre? ¿Que los hombres con hijos no tienen que conciliar también? Es como decir que la conciliación es un problema exclusivamente femenino, que los hijos son responsabilidad de la mujer. Lo que yo veo en Ashurst es que los socios, hombre y mujer, se toman el permiso, desaparecen seis meses y no pasa nada. Es lo más normal del mundo. La gente te espera.

"Ayudar a conciliar no es que a las socias con hijos se les pida un rendimiento inferior en un 20%, así eternizas el problema"

P. Hemos pasado de no tener vida privada a la desconexión digital, ¿nos hemos pasado de frenada?

R. Depende de dónde trabajes. Nosotros somos una empresa de servicios y tenemos que estar disponibles. Y si te llama un cliente a las ocho de la tarde o a las nueve, te tienes que poner. Eso es así. Pero también es verdad que cuando cerramos una operación y la gente ha estado trabajando muchas horas, fines de semana preparando el cierre, les decimos que se cojan el día libre y descansen. Nosotros no contamos el tiempo que la gente está en la oficina y tenemos muy en cuenta que la gente se recupere después de un cierre antes de empezar con el siguiente. Es verdad que es complicado y éste es nuestro siguiente reto.

P. ¿Tiene sentido el café para todos? Hay gente con más ambición que quiere trabajar más de ocho horas.

R. Yo creo que el feminismo es la posibilidad de poder elegir. Tengo muchas amigas que han elegido quedarse en casa con sus hijos y qué bien que han podido, pero yo, que quería las dos cosas, hubiera agradecido tener más apoyos en el despacho en el que estaba cuando tuve a mi primera hija. Fui libre para elegir, pero el coste que pagué por hacer lo que quería fue muy alto. Ahora hay mucho más apoyo. En Ashurst, donde tuve a mi hija pequeña, tuve muchísimo apoyo. Es verdad que es duro. Si tú quieres hacer las dos cosas, eres ambiciosa y aspiras a ser socia, vas a tener que sacrificar tiempo y esfuerzo, pero es cuestión de prioridades: ralentizo un poco ahora, priorizo la familia, luego vuelvo, me reincorporo... Eso ahora se puede hacer, pero en el primer despacho en el que estuve, te quedabas embarazada y te pasaban al backoffice, directamente, sin preguntar. Lo fundamental es poder elegir y que te apoyen, elijas lo que elijas.

"En el primer despacho en el que estuve, te quedabas embarazada y te pasaban al 'backoffice', directamente, sin preguntar"

P. Tampoco está bien visto tener la oportunidad y no aprovecharla.

R. Es verdad. He oído a muchas mujeres quejarse de que hay muchísima presión para que trabajen y tengan una carrera. Y siempre digo lo mismo, poder elegir. Puedes querer tener una carrera y puedes no querer tenerla. Yo ahora, por ejemplo, he decidido que ya no la quiero, que no me vale la pena, que me bajo del tren.

P. ¿Ha conocido algún socio, en su despacho o en otro, que haya decidido frenar? Porque los hombres también son padres.

R. Aquí, en España, no, pero hace unos días estuve hablando con un socio de la oficina de Londres que, en un momento dado, decidió pasar de socio de equity a socio de salary para tener menos presión y trabajar cuatro días a la semana en lugar de cinco. Me decía que estaba feliz, que la presión se lo comía, y que, de hecho, ya lleva cuatro años y va a extenderlo dos años más.

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P. A usted la ha convencido un hombre.

R. Sí. Él lo tenía clarísimo. De hecho, se quería retirar a los 50, pero con el divorcio no pudo. Los dos tenemos muchos hobbies en común, queremos hacer muchas cosas juntos y es algo que hemos preparado juntos, es un proyecto conjunto, de los dos, lo dejamos los dos a la vez, lo que, obviamente, ha sorprendido bastante. Él quiere pintar, yo escribir, pero también queremos hacer proyectos sociales.

P. ¿De qué tipo?

R. No sé si habéis oído hablar de European Lawyers in Lesvos [ELIL], en Grecia. Es un proyecto para refugiados en el que participan Ashurst y otros despachos. Nosotros nos apuntamos en 2020, para ir en marzo de aquel año. Teníamos los billetes, el hotel y todo para estar allí dos semanas, ayudando a los refugiados a preparar las entrevistas que deciden, en última instancia, si les dan asilo o no. Hicimos un curso en Derechos Humanos e íbamos a pasar dos semanas en Grecia. Nos íbamos el fin de semana que se cerró el mundo, se canceló todo y ahora tenemos nueva fecha, en febrero del año que viene, y ya hemos dicho que si en vez de dos semanas estamos un mes, estupendo, porque ya no estaremos trabajando. En 2020, tenía un agobio tremendo solo de pensar en el viaje, porque tenía un montón de operaciones cerrándose.

"He oído a muchas mujeres quejarse de que hay muchísima presión para que trabajen y tengan una carrera. Y pueden no quererla"

P. A mucha gente le habrá costado entender su decisión, pero otros seguro que la miran con un poco de envidia...

R. Sí. Hay un poco de los dos. Por un lado, todo el mundo siente alguna vez la presión, se agobia, y en un momento dado dice: ya no puedo más, lo voy a dejar. Por otro lado está, obviamente, el dinero, e incluso, la identidad, es decir, la sensación de que valgo por lo que hago. La gente se identifica con lo que hace y no con lo que es. Si no soy socio de un despacho, por decir algo, si no soy presidente de una socimi o no soy ejecutivo de una inmobiliaria, no soy nadie. Y esa sensación de decir: si lo dejo, ¿quién soy?, ¡no soy nadie! Me da muchísima pena, porque no tiene nada que ver lo que eres con lo que haces, nadie va a poner en tu tumba "mejor abogado al este del Mississipi", ¿verdad? Van a poner "fantástico padre, amigo, hermano, marido, mujer"..., lo que sea. El tiempo nos iguala a todos y todos los grandes logros y estatus que uno consigue, se acaban olvidando.

P. La sociedad actual gira en torno al éxito y si no llegas a la cima, se vende como si fuera un fracaso.

R. Algunos dicen que la carrera profesional es una estafa que nos han vendido para que lo demos absolutamente todo y no nos guardemos nada para nosotros. Y eso, ha llegado al extremo de que la gente se identifica con lo que hace y no sabe dar un paso atrás porque tiene miedo de quedarse vacía como persona. Eso les pasa a muchos compañeros, les ha llegado la edad de jubilarse y no son capaces de irse a su casa, sino que se van a un despacho más pequeñito o se montan algo. No digo que todo el mundo tenga ese problema, porque a muchos les gusta lo que hacen y toman la decisión consciente de seguir haciéndolo, pero también hay mucha gente que necesita ese reconocimiento. A mí, honestamente, me parece una equivocación. También creo que es mucho más común en los hombres que entre las mujeres. Para los hombres el estatus es mucho más importante.

"La gente se identifica con lo que hace, no con lo que es. Si no soy socio de un despacho o presidente de una socimi, no soy nadie"

P. ¿Hay una crisis de valores?

R. No lo creo. Creo que las nuevas generaciones quieren tener una vida aparte del trabajo, y quieren que su trabajo se adapte a su proyecto de vida, no al revés. Me parece una forma mucho más saludable de enfocar las cosas. Además, todos los grandes despachos tienen en marcha iniciativas para reducir el estrés y mejorar la calidad de vida y la salud mental de todos los que trabajan, incluidos los socios. Solo nos falta que los clientes se adapten también a esa nueva forma de trabajar, y lo están haciendo. Hay una especie de código de conducta [llamado Mindful Business Charter] al que pueden adherirse despachos y clientes y que establece reglas de conducta, como evitar enviar emails fuera del horario de trabajo, copiar únicamente a la gente necesaria en un correo, reducir la duración de las reuniones, etc.

P. En Ashurst, ¿notan que los jóvenes tienen otras preferencias?

R. También es verdad que nosotros teníamos la zanahoria más cerca, era más fácil llegar a socio, no para una mujer, pero sí en general. Había más sitio en los despachos, porque no estaba tan desarrollado, no había tanta competencia, era más fácil. Yo fui socia con 34 años, ahora las carreras se están alargando mucho más y hay gente que se plantea si vale la pena esperar tanto. Es una decisión muy personal y también depende de las circunstancias porque, por ejemplo, para llegar a socio no solo depende de ti. Tú puedes haber puesto todo de tu parte y no hay sitio o no van bien las cosas o el mercado en el que estás de repente se cae, o la firma a nivel internacional cambia de prioridades y tu área de repente ya no es core. Pueden pasar un montón de cosas que están fuera de tu control.

"Nosotros teníamos la zanahoria más cerca, era más fácil llegar a socio, no para una mujer, pero sí en general. Había más sitio"

P. Ha vivido la época en la que los grandes despachos internacionales estaban desembarcando en España, los ha visto crecer, ¿eso ha ayudado a que se entienda su marcha?

R. En los despachos internacionales es todo mucho menos sentimental, más objetivo. Al final todos nos iremos y uno decide si salta o espera a que le empujen. Nos queremos creer imprescindibles, pero si yo salgo esta noche de aquí y me atropella un autobús, no pasa nada, el mundo seguirá girando, mi despacho seguirá adelante. Obviamente, ha habido un shock inicial, porque nos hemos anticipado y no es lo normal, pero una vez digerido, está todo el mundo encantado. Ahora estamos con la sucesión y tenemos mucho talento interno. Es cierto que me quedo dos años más para que haya continuidad, pero ni siquiera creo que haga falta, porque tenemos un equipo de primera, estamos superconsolidados en el mercado como uno de los despachos líderes y no solo gracias a mí, sino a todo el equipo. Ellos tienen talento de sobra para seguir y llegar mucho más lejos. Sinceramente, no creo que haya que ponerles tanta emoción a estas cosas. Nadie está en la cima siempre. Mi padre me decía, "Cris, mantén los pies siempre en el suelo, que cuanto más alto estés, más dura será la caída".

P. ¿Y ha procurado tener los pies en el suelo?

R. Es una frase que en mi época de mayor éxito, cuando a veces flotaba y no me lo podía creer, me decía a mí misma [golpe en la mesa], "pies en el suelo". Ahora me ha llegado el momento de irme y me quiero ir, además, en plenas facultades, cuando estoy físicamente bien, cuando puedo viajar, cuando tengo la misma energía de siempre y quiero hacer muchas cosas. Aquí ya he hecho todo lo que tenía que hacer, todo lo que podía hacer. De hecho, he estado en las operaciones más grandes del mercado.

P. ¿Podría decir alguna?

R. Por ejemplo, el sale & leaseback de las oficinas del Santander. Íbamos con el comprador, pero allí conocimos al equipo del Banco Santander y a raíz de eso les asesoramos en Pegaso, que fue la venta de Aktúa, que era el servicer de Banesto, y luego asesoramos también al Santander en Escudería, que era la operación de venta de REO más grande. Después de nueve meses de negociación, no salió porque era 2012. Ahora ya no hay operaciones tan grandes como aquellas, porque los bancos han reducido mucho su exposición al inmobiliario y los fondos no tienen portfolios de ese tamaño.

P. ¿Qué otras cosas han cambiado?

R. Cuando yo empecé, no teníamos móviles, ni portátiles. Cuando había una operación, teníamos que ir al despacho los fines de semana, donde había un mamotreto de ordenador. En Baker & McKenzie, por ejemplo, recuerdo que teníamos una cesta en la recepción con unos cuantos móviles de uso común y cuando te ibas a hacer una gestión fuera decías, me llevo tal móvil, para que te pudieran localizar. El equipo sabía qué móvil tenías y te llamaba. Y me acuerdo que fue Hines quien le dijo a mi socio en Baker: o le compras un móvil o se lo compro yo.

"Es cierto que me quedo dos años más para que haya continuidad, pero ni siquiera creo que haga falta. Tenemos mucho talento interno"

P. El cliente siempre tiene la razón.

R. Me compraron un móvil. De hecho, yo solo tengo un móvil porque soy de la generación que nunca ha tenido móvil personal. Pero ahora veo a todo el mundo que tiene dos móviles, el del trabajo y el de casa. Han cambiado mucho las cosas, mucho, mucho, mucho. Y es verdad que con la tecnología hay más flexibilidad, pero también es mucho más difícil desconectar. A mí me tenían que llamar a casa para ir al despacho y me llamaban a cualquier hora, sin ningún problema. Ahora, hay una interactuación constante a través de mail y de las redes, aunque también es cierto que cada vez más clientes respetan las noches y los fines de semana. Sobre todo, a partir de la pandemia hemos notado que hay más respeto por el tiempo personal de cada uno.

P. Habrá gente que piense que no se puede perder todo ese talento.

R. Si viene alguien y me ofrece entrar en un consejo asesor porque sabe quién soy, me valora y me quiere, encantada. Si me ofrecen ser consejera independiente, también lo consideraré. Pero en principio no tengo previsto seguir dedicada a este mundillo, porque sé lo que pasa, se te acaba yendo de las manos y acabas igual de liado que estabas antes. Quiero hacer proyectos distintos. Por ejemplo, me he metido en el foro de profesores donde hay unas 500 personas que se dedican a desmontar las mentiras del independentismo. O proyectos de apoyo a colectivos más vulnerables o proyectos de mujeres. También me gustaría escribir sobre cómo lo he hecho yo para sobrevivir en esta profesión y en este mundo de hombres. A lo mejor no sirvo, pero quiero probar, no me quiero morir sin probarlo. También quiero aprender a cocinar bien y viajar mucho. Tengo muchas cosas que hacer.

"Quiero hacer proyectos distintos: desmontar las mentiras del independentismo, proyectos de apoyo a colectivos vulnerables y escribir"

P. Es imposible no preguntarle por su visión del mercado.

R. Ahora mismo está paradete. Hay un gap de precios y tiene que haber un ajuste, pero mientras no sepamos dónde acaban los tipos de interés, es difícil aventurar. Todo esto va a depender mucho de la inflación, porque si no la controlamos, los tipos de interés van a seguir subiendo. Creo que va a haber distress. Hay mucho interés de los fondos en comprar deuda, en particular de hoteles, y mucho fondo internacional intentando prestar en operaciones donde haga falta capital para salir de situaciones complicadas. Pero estas operaciones cuestan en España, porque son caras. Y hasta que el propietario del negocio no se da cuenta de que no tiene otra opción, cuesta arrancar. En cuanto a operatividad, por ejemplo, los centros comerciales están funcionando bien; las oficinas y los arrendamientos, también, y hay interés residencial. Digamos que a nivel de ocupación no hay demasiado problema, sino que es más a nivel inversor donde está la cosa más parada.

P. Los inmuebles no dejan de ser un reflejo de la sociedad en la que vivimos. Hemos hablado de las prioridades de los jóvenes, por ejemplo. ¿Los inmuebles están preparados para esa nueva sociedad?

R. Ese el siguiente paso. Va a haber mucha reconversión, va a haber mucho más edificio mixto y flexible. Aquí tenemos el problema de que nuestros legisladores siempre van a rebufo y son superlentos, pero las grandes capitales se van a tener que dar cuenta de que la flexibilidad va a ser clave en el futuro y que quien tenga un edificio en la almendra central o dentro de la M-30 va a querer tener un abanico de usos posibles que permitan adaptarse a la coyuntura. Un cliente me contaba que estaba comprando logística lo más cerca posible del centro, porque eso tiene siempre salida. Hay mucho interés en ese tipo de operaciones, a veces muy pequeñitas, pero se trata de hacer volumen. Son warehouses, almacenes, de cinco, siete, 10 millones, operaciones pequeñitas. El coliving es otro ejemplo. Hay que adaptarse a las nuevas formas de vida y el inmobiliario no va a ser la excepción.

P. A lo largo de la historia, los edificios han ido cambiando.

R. Intentar limitar nuevos usos es ponerle puertas al campo y si hay demanda, se va a hacer. Por eso, más vale legislar para que se haga correctamente que mirar para otro lado. Pero hay que hacerlo. Te paseas por Madrid y ves un montón de cosas que dices: ¿y esto cómo lo habrán hecho? Legalmente hablando.

P. Igual hay demasiado miedo a que llegue un abogado y te ponga un pleito.

R. No es el abogado. Nosotros lo que intentamos es que se pueda hacer lo que el cliente quiere hacer, pero es el ayuntamiento o la comunidad de turno el que se debe poner las pilas en tener una ciudad vibrante y que atraiga inversiones. Y para eso, debes tener flexibilidad. En mi opinión, los espacios flexibles son el futuro, sobre todo en el centro de las ciudades. La gente quiere flexibilidad y si algo hoy no funciona, poder poner otra cosa.

"Me ha llegado el momento de irme y me quiero ir. Aquí ya he hecho todo lo que tenía que hacer, todo lo que podía hacer"

P. ¿Hacia dónde debería ir la profesión, qué falta?

R. Yo creo que faltar, no falta nada. Desde el lado humano, tanto los clientes como los despachos tenemos que racionalizar un poco las demandas. La inmediatez que se exige, que muchas veces no es necesaria y que al final acaba pagando el pato un asociado a quien le toca hacer ese trabajo a deshora, cuando realmente no es necesario. En Ashurst, los socios, cuando vemos estas situaciones intentamos hablar con el cliente y ponerle freno, pero creo que es algo que tenemos que hacer conjuntamente todos los despachos. No puede ser que unos sean más o menos flexibles en ese sentido y digan al cliente, por favor, no molestéis a nuestros abogados a partir de tal hora o los fines de semana, salvo que sea absolutamente imprescindible, y otros no lo hagan.

P. Y a nivel inmobiliario, ¿hacia dónde debería ir?

R. Estamos en un momento de cambios fascinante, tanto para los abogados como para todos los players. También el legislador está mucho más receptivo a lo que hace falta para que funcionen las cosas. Me refiero al Ayuntamiento y a la Comunidad de Madrid, que ven que realmente tienen que trabajar en conjunto para que Madrid sea una ciudad de vanguardia. Barcelona es diferente, pero eso cambiará. Siempre hemos tenido que empujar a la administración, tenía muy poca cintura, muy poca flexibilidad y mucha lentitud. Y eso está cambiando. No digo que sea ideal, porque no lo es, pero ha mejorado mucho y hay mucha más receptividad por parte de los poderes públicos hacia lo que necesita el inversor privado o el capital privado. También creo que las ciudades se están mirando unas a otras, y eso es interesante a futuro.

"Hay mucha más receptividad por parte de los poderes públicos hacia lo que necesita el inversor privado o el capital privado"

P. ¿Ha llegado a aburrirse alguna vez o simplemente quiere divertirse de manera diferente?

R. La verdad es que me lo he pasado increíblemente bien y he disfrutado. Soy lo que dicen una deal junkie [adicta a los tratos], la adrenalina del deal, de conseguir cerrar una operación y negociar. Me encanta. Es verdad que desde que he decidido irme, todos los deals me parecen iguales. Ya tengo la cabeza en otro sitio y estoy haciendo un esfuerzo enorme para seguir interesada, escuchar cuando me cuentan un deal, noto que se me va la cabeza.

P. Igual es más importante ayudar a la gente de Lesbos.

R. Sí. Yo creo que sí. Además, quiero morirme habiendo hecho un montón de otras cosas y llevo 30 años haciendo lo mismo. Que sí, que se me ha dado bien y he disfrutado mucho, pero ya vale. También hay un motivo muy personal, y es que quiero tener tiempo, además de para mis hijas, que ya lo estoy teniendo, para mis padres. Él tiene ya 82 y ella 80 años, y sé que no van a estar mucho tiempo más. Yo me vine a vivir a Madrid hace 20 años y mi padre vive en México, mi madre en Barcelona. Los veo dos veces al año como mucho y quiero disfrutar de ellos mientras pueda. Para mí, eso es muy importante.