Jacobo Martínez (Eversheds): "Veo bien pagar 45.000 € a los júniors, pero deben tener vida"

Los expertos en gestión de despachos señalan la cifra de 20 millones de euros de facturación como uno de los momentos críticos en el crecimiento de los bufetes. Para atravesar esa frontera con éxito, las firmas deben dar un paso adelante en su profesionalización, invirtiendo en dotarse de una estructura y unos profesionales de apoyo que les proporcionen la solidez y los servicios de acompañamiento necesarios para resolver los retos y dificultades que plantea el contar con un tamaño ya considerable. A esa cota se acerca Eversheds Sutherland, uno de los despachos del 'mid-market' que protagonizaron un ejercicio más destacado en 2021, al anotarse una facturación de 17,6 millones de euros, un 21,3% más que en el año anterior.

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Su socio director, Jacobo Martínez, detalla que esta notable evolución es solo un paso más dentro del ambicioso plan estratégico que debe conducirles a unos ingresos de 30 millones en 2026. Para lograrlo, Martínez insiste en que deben reforzar su perfil transaccional y ser capaces de atraer y retener el talento, un reto que está generando importantes dolores de cabeza en otros bufetes, pero que él asegura "disfrutar", porque obliga a los despachos a desplegar nuevas estrategias de recursos humanos. "No podemos dejarlo todo en un buen salario y en tener un gran jefe, hay que proponer algo más", asevera en entrevista con El Confidencial.

PREGUNTA. En el último ejercicio cerrado, Eversheds Sutherland experimentó un impulso muy destacado. ¿Estamos ante un resultado coyuntural, fruto de un contexto favorable, o el despacho ha optado por una estrategia de crecimiento más agresiva?

RESPUESTA. No es que hayamos sido más agresivos, sino que ese es el crecimiento que necesitamos para cumplir con lo previsto en nuestro plan estratégico. En todo caso, se trata de un crecimiento bastante razonable fruto de haber cumplido con los pilares del plan del despacho, y cuando las cosas se hacen bien, los frutos acaban llegando.

P. ¿Cuáles son los puntos clave de ese plan estratégico?

R. Tiene varios elementos. En cuanto al tipo de áreas, en él se prevé reforzar el área transaccional y especializarnos mucho en sectores en los que somos fuertes como firma y son importantes para la economía. También queremos consolidar nuestro liderazgo en Latinoamérica. En cuanto a tipos de servicios, además de nuestra especialización, excelencia y capacidad analítica, queremos apuntalar nuestro liderazgo como despacho ejecutivo y que tiene un claro compromiso con la actividad empresarial de primer nivel.

"El crecimiento plantea el reto de diseñar una carrera meritocrática y objetiva para todos los profesionales, sean socios o no"

P. Suele fijarse en los 20 millones de euros una de las grandes fronteras en las que los bufetes deben dar un salto cualitativo en cuanto a estructura, organización, áreas de apoyo, etcétera. Eversheds está transitando esa etapa. ¿Qué dificultades conlleva el crecimiento para una firma de su tamaño?

R. El crecimiento siempre genera el reto de tener que diseñar una estructura meritocrática y objetiva en la que se tenga en cuenta el desarrollo del talento de todas las personas de la organización, sean socios o no socios. Tenemos que ser capaces de dar a nuestros profesionales una carrera clara, basada en elementos objetivables. Si tenemos eso claro, un despacho como el nuestro tendrá mucha más capacidad de crecimiento. También debemos mejorar las áreas de gestión, como recursos humanos, marketing, financiero... En esos departamentos estamos llevando a cabo proyectos muy importantes. Necesitamos contar con unos sistemas de primera línea que no tengan nada que envidiar a ningún otro bufete del sector. Ese también es un gran reto.

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P. ¿Cuál es el tamaño al que aspira Eversheds en España?

R. El plan estratégico que iniciamos hace año y medio se planteaba un objetivo de facturación en cinco años de 30 millones de euros. Creo que es una meta muy razonable porque estamos haciendo las cosas bien. Soy consciente de que es un reto, pero trabajamos con mucha determinación e ilusión para conseguirlo.

P. Le quedan tres años y medio para casi duplicar facturación. Es optimista.

R. Sí, lo soy. Además de por la gran labor de gestión protagonizada por los anteriores socios directores, creo que la firma tiene unas bases estupendas para alcanzar ese tamaño. No necesitamos hacer grandes revoluciones, sino complementar y añadir elementos que nos permitan mejorar lo que ya tenemos. Es muy relevante que seamos capaces de atraer el talento y de mantener contentos e ilusionados a quienes ya están con nosotros.

P. Entiendo, por tanto, que seguirán con el intenso ritmo de incorporaciones de los últimos meses.

R. Siempre estamos abiertos a reforzarnos cuando consideremos que hay un profesional que puede aportarnos, no solo a nivel de facturación, que también, sino en el plano personal. Queremos gente que encaje en la cultura de la firma. ¿En qué áreas podemos estar más interesados? Como le decía antes, queremos fortalecer todo lo transaccional y aquellos sectores que consideramos más relevantes.

P. Menciona la cultura de la firma. ¿Cuáles son los valores que definen a Eversheds Sutherland?

R. Somos un despacho colaborativo, creativo, profesional, inclusivo y abierto.

P. ¿Tendrán que cambiar de sede sus planes se cumplen y alcanzan ese tamaño de 30 millones de euros?

R. En estas oficinas estamos muy cómodos. Nos encontramos en un lugar privilegiado dentro de Madrid y la gente está muy a gusto trabajando aquí. Es cierto que el crecimiento dirá si podemos permanecer en nuestra actual sede o no, pero de momento no nos planteamos una mudanza.

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P. Con casi seis meses de 2022, ¿cómo está siendo este ejercicio para Eversheds en España?

R. Mantenemos el crecimiento a doble dígito. Todos los índices del despacho tienen una evolución muy positiva: rentabilidad, facturación por abogado... Estamos muy contentos de seguir la senda iniciada el pasado ejercicio.

P. En octubre cumple dos años como socio director de Eversheds en España. ¿Qué balance hace de este tiempo?

R. Estoy encantado, la verdad. Me llena de satisfacción poder combinar la práctica laboral, que siempre me ha entusiasmado, con estar al frente de la gestión del despacho. No puedo pedir más. Y me congratula especialmente sentir el respeto y el cariño de todos los profesionales del despacho, no solo de los socios, también el resto de abogados y gente de administración. Verlos totalmente involucrados con el proyecto es algo que me llena.

P. ¿Qué es lo más complejo de asumir la dirección de la firma?

R. Probablemente el balance con la vida personal. Lo más difícil es compatibilizar la atención que merecen mi mujer y mis cuatro hijos con el trabajo en la oficina. Ese diría que es el gran cambio de pasar de ser socio a socio director. En el resto de tareas, siempre que tengas claro que vas a tener mucha más exigencia en el trato personal con todo el mundo, la variación es poca. En todo caso, internamente, creo que si asumes tus funciones con una buena comunicación y siendo claro, directo y objetivo, no se te plantea ningún problema.

"Con Manuel López, seguimos los pasos normales de un proceso de selección. Desconocíamos las circunstancias de su salida de Ashurst"

P. A finales del año pasado, tras incorporar a Manuel López como socio, su antiguo despacho, Ashurst, hizo público que le había conminado a abandonar la firma por conductas contrarias a su código ético. ¿Conocían esta circunstancia antes de cerrar su fichaje?

R. Nosotros hicimos un proceso de selección siguiendo todos y cada uno de los pasos que tiene un procedimiento como este con cualquier socio de cualquier despacho. Como ya comentamos en su momento, desconocíamos cualquier tipo de controversia que hubiese con él antes de la incorporación a esta firma.

P. Ashurst es un despacho sometido al control de la SRA, el regulador de la abogacía del Reino Unido. ¿Saben si lo sucedido con Manuel López en su antiguo despacho está siendo investigado por la SRA y, por tanto, pendiente de una posible resolución?

R. Lo que conocemos, por las noticias que aparecieron en su momento, es que el despacho había realizado una comunicación interna explicando las razones de su salida al resto de profesionales de la firma.

P. ¿Cuál es la relación de Eversheds España con Eversheds Global?, ¿cómo se inserta esta oficina en la estructura internacional de la firma?

R. Somos parte de una red internacional que se llama Eversheds Sutherland. En Europa hay una organización, Eversheds Sutherland Europe, en la que tienen una participación todas las sociedades, bien sean filiales o no lo sean, como es nuestro caso. La involucración que nosotros tenemos, no solo en cuanto al alineamiento cultural con Eversheds Sutherland, sino en cuanto a la participación de todas sus áreas de gestión es muy relevante. Prueba de que somos una jurisdicción muy participativa en todas las líneas estratégicas de la organización es que he tenido la suerte de incorporarme al Comité Ejecutivo Europeo, compuesto solo por cinco personas, para desarrollar la parte de People.

P. ¿Qué les transmite Eversheds Global?, ¿cómo valora la red el trabajo que están haciendo en España?

R. Para la red este es un mercado estratégico. No solo porque gran parte de nuestra facturación proviene referida de otras oficinas, sino también porque nuestros clientes globales también tienen presencia en España y el trabajo con ellos se articula a través de nuestra oficina. Pero, además de por una cuestión puramente de negocio y de clientes, se valora Madrid porque hemos entendido la importancia de alineamiento cultural de todas las jurisdicciones. Esa participación en las líneas estratégicas, respetando las particularidades locales de cada uno, conforma la receta del éxito de una firma global de gran prestigio.

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P. Sus objetivos de crecimiento conllevan la necesidad de incorporar personas. ¿Cómo valora la situación de la captación y retención del talento en el sector legal?, ¿les cuesta encontrar en el mercado los perfiles que buscan?

R. Debo decir que yo disfruto mucho de la competencia entre los distintos despachos por atraer el talento...

P. ¿Lo disfruta? Diría que la mayoría de sus colegas lo perciben como un dolor de cabeza.

R. Lo disfruto mucho, porque creo que ha evolucionado la manera de atraer el talento. Antes esta cuestión se abordaba únicamente desde la perspectiva de ofrecer un gran salario y el poder trabajar con un buen jefe. Esos elementos siguen siendo fundamentales, pero ya no solo hablamos de eso, hemos incorporado otras cosas. Las organizaciones tenemos que buscar otras fórmulas de vincular al abogado; tenemos que adaptarnos a las circunstancias actuales y también saber entender la situación personal de cada profesional. Creo, honestamente, que estamos ante un reto muy interesante.

"Disfruto el reto de atraer el talento, porque ha evolucionado. Antes solo hablábamos del salario, pero ahora se incluyen otras cosas"

P. ¿Qué elementos diferenciales ofrece Eversheds para ser un sitio atractivo para los abogados?

R. Somos un despacho que se adapta muy bien a las circunstancias personales y profesionales de los abogados. Somos muy conscientes de que para una organización como la nuestra, su principal activo son las personas y tenemos que hacer un esfuerzo por adaptarnos para cuidar ese talento. Potenciamos que nuestros profesionales puedan trabajar en otras jurisdicciones, una cuestión que resulta muy atractiva; también la diversidad y la inclusión, que también es algo muy demandado, y ofrecemos formación para que todos puedan adquirir las habilidades necesarias para no tener ningún freno en su evolución. Además, ofrecemos una carrera profesional clara, objetiva y transparente. Todo eso, y no solo la retribución, configura una oferta muy atractiva y creo que somos muy competitivos en ese sentido.

P. ¿Qué piensa cuando lee que hay despachos que están pagando a los júniors 45.000 euros de primer salario?

R. Destacaría dos cuestiones. La primera es la rentabilidad. Evidentemente, si el abogado que gana 45.000 euros es razonablemente rentable, dentro de que pueda tener una vida en la que se respeten sus circunstancias personales y profesionales, me parecerá fenomenal. La segunda es que es importante saber que no solo podemos realizar una oferta basada en el salario, hay otros elementos que la persona que va a vincularse a tu organización va a mirar y ahí tenemos que saber adaptarnos a las condiciones de cada uno. Aquí me refiero, por ejemplo, al teletrabajo, a las posibilidades de intercambio con otras oficinas o la formación. No solo podemos ver a los profesionales como elementos productivos que sacan horas facturables, sino que también tenemos que potenciar otras habilidades y talentos que también son importantes. Es decir, por supuesto que me parece muy bien que se pague 45.000 euros a los abogados si estos son rentables, siempre he defendido que los letrados deben tener una muy buena retribución dentro de lo posible, pero creo que hay que ser capaces de acompañar ese sueldo con una oferta muy completa desde la perspectiva de los recursos humanos.

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P. ¿Cuánto tensiona sus finanzas la situación actual de inflación?

R. La inflación lo que está provocando es que miremos al futuro con más prudencia, y no solo desde el punto de vista económico. También tenemos que tener muy en cuenta la evolución del contexto geopolítico. En todo caso, los precios de momento no nos han generado una excesiva tensión. Evidentemente hemos tenido que subir sueldos a nuestros abogados y el resto de profesionales, porque queremos seguir siendo competitivos, pero es perfectamente asumible para nuestras finanzas.

P. Algún compañero suyo ha señalado que resulta inevitable subir las tarifas. ¿Comparte esta afirmación?

R. No veo que las circunstancias hagan inevitable una subida de los honorarios. Pensamos que podemos seguir siendo competitivos respecto de los precios. La inflación no nos obliga a revisar al alza los 'fees' ni tampoco va a poner en riesgo nuestra rentabilidad.

"No es inevitable una subida de los honorarios por culpa de la inflación y tampoco está en riesgo nuestra rentabilidad"

P. La inflación se suma a otras circunstancias, como la subida de tipos de interés, el fin de los ICO o el fin de la moratoria concursal, que hacen prever un final de año duro en términos de reestructuraciones laborales. ¿Están recibiendo consultas en este sentido?

R. Es muy difícil hacer vaticinios en esta cuestión. Ya se dijo, cuando estalló la pandemia, que iba a producirse una oleada masiva de despidos colectivos y luego, afortunadamente, no fue así. Algo parecido sucedió con los concursos, que gracias a la decisión de posponerlos, hemos evitado una crisis relevante. En mi opinión, desde el punto de vista laboral, se ha ido enfrentando muy bien la situación, porque realmente nos encontrábamos ante un contexto muy complicado. ¿Cómo va a terminar el año? Habrá que ver cómo evoluciona la cuestión geopolítica para poder dar una respuesta más concreta. A día de hoy, es cierto que hay empresas que están haciendo reestructuraciones, pero en un ritmo que en absoluto es alarmante.

P. ¿Ve positivo que se reabra el debate sobre la indemnización por despido, como ha planteado recientemente la ministra de Trabajo?

R. La reciente reforma laboral creo que ha sido muy razonable y hay que valorar muy positivamente que haya sido fruto del consenso entre empresarios y sindicatos. Si hubiera sido de otra manera, quizás hubiera generado crispación y conflictividad, y no ha sido así. Es cierto que el foco de esta reforma no ha sido el crecimiento del empleo, aunque hay algunos puntos de la misma que aún están pendientes de evolución y habrá que ver cómo se materializan. Sobre el tema del despido: es una cuestión sensible que, sin duda, afecta a la creación de empleo. El esquema actual de nuestro sistema laboral es bastante sensato y está aceptado por todo el mundo, sin especial conflictividad.

P. ¿Es viable la jornada laboral de cuatro días?

R. Depende. Es muy difícil dar una respuesta general teniendo en cuenta la diversidad de sectores que existen dentro de la economía. En este sentido, habrá empresas en las que resulte más fácil de implantar que en otras.

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P. ¿Qué cambios en materia laboral serían buenos para España? Aunque las últimas cifras sean positivas, seguimos teniendo una de las tasas de desempleo más altas de Europa.

R. Valoro muy positivamente que se haya creado un marco en el que se favorezca más la contratación indefinida que la temporal, como ha hecho la última reforma laboral. A partir de aquí, creo que deberíamos tratar de ser una jurisdicción lo más atractiva posible para la inversión extranjera y para ello es necesario que las empresas tengan a su disposición muchos instrumentos de flexibilidad interna. Tenemos que ser capaces de atraer a aquellas organizaciones que estén dudando entre varios países para instalarse. Si somos competitivos, atraeremos más inversión y crearemos más empleo.

P. ¿Es España un destino atractivo para la inversión o tenemos algunos deberes pendientes en este sentido?

R. Por supuesto. Somos lo suficientemente atractivos y competitivos como para poder estar trabajando dentro de una economía global, y tenemos la fortuna de no estar entre los países más expuestos a la inseguridad que ha creado la situación geopolítica. Con independencia de algunas cuestiones en las que podemos mejorar desde el punto de vista institucional o del sistema legal y judicial, somos un país que ofrece una seguridad razonable y tenemos unos profesionales de altísimo nivel y que se involucran al 100% en los proyectos. Somos un país muy bueno para la inversión.