Montero Aramburu: "No es fácil que la familia fundadora asuma la pérdida de peso en la firma"

Hoy martes, la Casa de América de Madrid acoge el acto de celebración en la capital del 50 aniversario de Montero Aramburu, en el que intervendrá el presidente de CaixaBank, José Ignacio Gorigolzarri. Fundado en Sevilla en 1971, el despacho está viviendo un ejercicio muy especial. No solo por cumplir medio siglo de historia, sino también porque en mayo la organización acometió un relevo histórico. Las familias fundadoras dejaron paso al frente de la organización a sus nuevos socios codirectores Leonardi Neri y Javier Valdecantos, que recibían el testigo de Enrique Montero y Armando Fernández-Aramburu. Un proceso interno de alta complejidad que, sin embargo, no ha detenido los ambiciosos planes de crecimiento del bufete.

Sumido en los objetivos de ser el despacho líder en Andalucía y de conquistar el competitivo mercado madrileño, Montero Aramburu ya sondea nuevos territorios en los que abrir oficinas. Siempre, eso sí, conservando el sello de la calidad y el rigor que da el haber sido fundado por inspectores de Hacienda, y sin renunciar al valor de la unión y la solidaridad entre sus socios. "Somos más del 'hoy por ti, mañana por mí' que del 'tanto cazas, tanto comes", resumen Neri y Valdecantos en una entrevista con El Confidencial celebrada en su todavía sede en Madrid, en la calle Ayala. Todavía, porque la firma ya busca una nueva ubicación más amplia en la que instalarse en la capital, porque esta se les ha quedado pequeña.

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PREGUNTA. ¿Qué significa para un despacho de abogados cumplir 50 años?, ¿qué les aporta saber que están al frente de una organización con medio siglo de historia en su día a día?

JAVIER VALDECANTOS. Fundamentalmente, nos da muchísima confianza de cara al futuro. Tenemos una organización plenamente asentada, con unos valores plenamente consolidados, inculcados durante 50 años generación tras generación. Como abogados, socios y, ahora, socios directores, nos los han ido transmitiendo y nos enfocan cómo debe ser el camino en el futuro. Nos da mucha seguridad y mucha ilusión el haber formado parte de esta firma en los últimos 25 o 30 años y saber que, de alguna manera, hemos contribuido a generar confianza en estos valores.

P. ¿Son los valores el principal legado que sienten que han recibido de sus predecesores?

LEONARDO NERI. Sin ninguna duda. Es el ADN de la empresa. Es fundamental que mantengamos esos valores y que los transmitamos de generación en generación. Cumplir 50 años lo que te genera es la sensación de deber cumplido. No es fácil mantener un despacho de abogados durante medio siglo, conociendo su idiosincrasia en cuanto a la estructura de participación en el capital de sus socios. Teniendo en cuenta esta circunstancia, la de Montero Aramburu solo puede calificarse como una historia de éxito.

"Hemos pasado de ser un despacho familiar a una gran empresa de servicios. Ese proceso es esencial para la continuidad de una firma"

J.V. Durante ese tiempo, la organización ha pasado de ser un despacho local y familiar a una gran empresa de servicios en que la familia fundadora ya no es la protagonista. Ese proceso es esencial para garantizar la continuidad de una firma de abogados y aquí se ha hecho modélicamente, gracias a los socios y a quienes en cada momento dirigían el despacho.

P. El momento en que la familia que da nombre al despacho tiene que apartarse de la dirección siempre es delicado. ¿Cómo lo han vivido en Montero Aramburu?

L.N. No ha sido fácil, evidentemente, pero lo hemos llevado a cabo de una manera natural. Entre otras razones, porque los primeros que tenían interiorizado que había que llevar a cabo una evolución de un despacho eminentemente familiar a uno profesional eran sus propios fundadores. En 1991, ya se hizo una reflexión de que el futuro pasaba por ser multidisciplinares y por la necesidad de atraer talento, más allá de lo que pudiera ofrecer la propia familia. Esto fue asumido por quienes tenían que dar ese paso atrás y los demás facilitamos la decisión. El proceso tiene sus complicaciones y hay que saber gestionar psicológicamente la pérdida de peso de la familia fundadora, pero, afortunadamante, aquí estamos. En este sentido, una de las claves de nuestro éxito es la buena relación y la unión que hay entre los socios.

P. Una unión que no solo es personal, también societaria.

L.N. Muchos de los que se nos acercan nos dicen que tenemos un modelo tremendamente complejo de entender, porque nuestro punto de partida es la solidaridad. Aquí creemos en el "hoy por ti, mañana por mí" y no en el "tanto cazo, tanto como". En esta organización, si un abogado se equivoca o tiene un momento difícil en su vida, sabe que no solo tiene a su familia de sangre, sino también a su familia profesional. Huimos de los abogados estrella y de los que creen que el mundo gira a su alrededor. Preferimos un modelo que fortalezca la relación entre los socios, aunque el coste de ello sea un crecimiento no tan pronunciado al alza. A cambio, cuando crecemos sabemos que lo hacemos de forma consolidada y mucho más consistente.

J.V. Junto con la solidaridad, también es un valor esencial de la firma la generosidad, con todo lo que ello implica y aunque vaya en contra de los modelos típicos de organización de los despachos de abogados. Sin esa generosidad, no habría sido posible llevar a cabo la transición ni estaríamos hablando de Montero Aramburu 50 años después.

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P. El 50 aniversario del despacho coincide con la transición al frente de la organización. En noviembre, han cumplido seis meses como socios codirectores. ¿Qué valoración hacen de este periodo?, ¿sienten que ya tienen controlada la dirección del despacho?

L.N. Llegamos al cargo después de haber desarrollado toda o gran parte de nuestra carrera en el despacho. Yo llevo 30 años y Javier algo menos, por lo que sabemos cómo funciona la casa. Pero es cierto que una cosa es ser socio y estar en el consejo, y otra muy distinta ocupar la dirección, porque hay una serie de cuestiones que ni se abordan ni deben abordarse por los socios que no dirigen la firma. Teníamos muchísimas claves antes de asumir este puesto, pero aún estamos haciéndonos con él poco a poco. Queremos darle nuestra propia impronta, pero para que la transición salga bien también hay que permitir que coexistan las dos direcciones durante un tiempo.

J.V. Además, hay que tener en cuenta que hemos llegado en un momento bastante complicado como es la pospandemia. Estamos también en un proceso ilusionante de crecimiento y de consolidación en Andalucía, de refuerzo de muchas oficinas y aperturas de nuevas disciplinas... Creo que aún es pronto para contestar con contundencia a la pregunta. Seis meses es poco tiempo.

P. ¿Qué es lo más difícil del paso de ser socio a asumir la gestión de la firma?

L.N. Lo más complejo es tener que dar un paso atrás como abogado. El día tiene 24 horas y todo el tiempo que le dedicas a la gestión se lo tienes que restar al ejercicio profesional de la abogacía. Ese es el gran sacrificio de asumir esta responsabilidad. De todos modos, en nuestro caso, el modelo de socios codirectores que nosotros tenemos implementado lo que busca es, precisamente, que la dirección no implique una retirada completa del ejercicio. Se rebaja la intensidad en la práctica de la abogacía, pero no la abandonas.

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P. Cada vez son más las firmas que optan por una dirección dual, aunque no todas justifican su decisión por el mismo motivo. En otros casos, buscan que las decisiones sean colegiadas o que existan una suerte de contrapoderes internos.

L.N. En Montero Aramburu, salvo en una etapa concreta en el que la dirección la comandaba una persona, siempre ha habido esta complementariedad. En el despacho preocupaba que los abogados que asumieran esta responsabilidad pudieran perder la perspectiva de la profesión y por eso optamos por un modelo dual. En todo caso, no solo hace falta que haya dos socios directores, también que se complementen. En el caso de Javier y yo, al margen de una muy buena relación personal, existe esa circunstancia: las debilidades de uno son cubiertas por las fortalezas del otro y viceversa.

J.V. Con un modelo dual, la unión aporta más valor que la suma de uno más otro. Leonardo y yo llevamos mucho tiempo trabajando juntos, tenemos en la cabeza el mismo modelo de despacho y compartimos los valores que mencionábamos antes. Con mirarnos a los ojos sabemos lo que está pensando el otro. Y, como decía, él es muy bueno en determinados aspectos y yo menos malo en otros. No sé si lo mantendremos en el futuro, pero de momento este es un sistema bajo el que funcionamos bien.

"Estamos muy ilusionados con el noviazgo con GVA; pensamos en boda, pero aún no tenemos fijada la fecha"

P. Decían que seis meses es pronto para hacer valoraciones. Sin embargo, en este periodo les ha dado tiempo a cerrar una alianza con Gómez-Villares & Atencia (GVA). ¿Está Montero Aramburu encaminado a ser el mayor despacho andaluz?, ¿terminará este noviazgo en matrimonio?

L.N. Nuestra vocación principal es la de intensificar la implementación a nivel nacional y eso pasa por ser profeta en tu tierra. El acuerdo con GVA nos permite reforzar nuestro desarrollo en la parte oriental de Andalucía y creemos que hemos encontrado al socio ideal para llevar a cabo ese proyecto. De momento, estamos en este noviazgo con muchísima ilusión y pensamos en boda, pero aún no tenemos fijada la fecha. En las dos organizaciones hay ilusión y trabajamos encaminados a la integración, pero somos prudentes y hasta que no se materialice no podremos decir que lo hemos conseguido. En todo caso, la sintonía entre socios y profesionales es muy grande.

P. Señalan como su gran objetivo la expansión nacional. ¿En qué se concreta esta meta?, ¿dónde quieren situar Montero Aramburu en el sector legal español?

J.V. Estamos reforzando nuestro posicionamiento como despacho nacional. De momento, nos falta la parte oriental de Andalucía para liderar el mercado jurídico en la comunidad, algo que ya hacemos en las Islas Canarias. Ahora mismo estamos cerrando ese capítulo, que creemos que será bastante exitoso. Por otra parte, ya estamos presentes en Madrid, en donde queremos crecer, y estamos recibiendo propuestas de otros despachos legales en otras regiones de España que, si se concretan, reforzarían nuestro posicionamiento como marca nacional. Ese es el reto para los próximos años, sin olvidar nuestra vertiente internacional, ayudando a salir a nuestros clientes y también recibiendo a quienes quieren posicionarse en España.

L.N. El gran objetivo a corto plazo es reforzar nuestra marca porque es fácil acompañar a quienes ya son nuestros clientes en su etapa de internacionalización, pero es más difícil que un inversor extranjero cuente con nosotros dada nuestra dimensión. Queremos ser un referente para quienes llegan a España a invertir. Sentimos que somos un referente en Canarias, también en Andalucía, pero ahora queremos serlo también en toda España. Eso sí, sin renunciar a nuestro modelo.

P. ¿Qué peso tiene actualmente Madrid para Montero Aramburu y cuál aspiran que tenga en el futuro?

J.V. El peso varía continuamente. Tenemos una apuesta decidida por Madrid y, de hecho, estamos buscando nueva ubicación porque se nos ha quedado pequeña nuestra oficina. Ahora mismo, Madrid representa aproximadamente el 15% del volumen de nuestras ventas. Para analizar este dato hay que tener en cuenta que llevamos aquí solo cinco o seis años, y que el resto de oficinas están creciendo. En todo caso, en la capital vemos una progresión que permitirá que, en seis o siete años, esta sea la oficina de referencia. Ese es nuestro objetivo. En todo caso, es importante señalar que los resultados superan las expectativas del plan estratégico.

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P. ¿Genera tensiones combinar una estrategia de expansión local, como es querer liderar el mercado legal andaluz, con otra de crecimiento nacional?

L.N. Lo cierto es que sí. Internamente existen prejuicios, pero también es verdad que el proyecto se acepta de buen grado. Pero la tensión no es solo se produce con respecto a Madrid, también pueden pasar con Córdoba, Huelva, Canarias y ahora con Málaga. Siempre ha habido esa dicotomía andaluza Sevilla-Málaga, igual que la hay entre Las Palmas y Tenerife. Pero cuando hay transparencia, comunicación y respeto, con independencia de los territorios, al final se impone la razón y se acaba aceptando. Externamente, con los clientes, este proceso es más una oportunidad que una rémora, no solo porque podamos acompañarlos en nuestra expansión nacional, sino porque también somos capaces de atraer inversiones en las zonas en donde estamos fuertemente implantados.

P. ¿Hay que dejar de usar la coletilla 'despacho andaluz' para referirse a Montero Aramburu y hablar de 'despacho nacional'?

J.V. ¡Por supuesto, pero desde hace tiempo además!

L.N. Pero no renunciamos a nuestro origen, estamos orgullosos de ello.

P. ¿Cómo está siendo 2021 para Montero Aramburu en términos de negocio?

J.V. Teniendo en cuenta que aún consideramos este ejercicio como año pandémico, estamos muy contentos. Los resultados están superando las previsiones que hicimos a comienzo de año e, incluso, estamos por encima de 2019, que ya fue un año muy bueno. En volumen de ventas vamos a acercarnos a los 19 millones de euros. También nos satisface ver que en este desarrollo están participando áreas nuevas y novedosas, como la de derecho digital, nuevas tecnologías, ocio, entretenimiento y deporte o energía. Este factor para nosotros es muy importante; vamos a seguir apostando por ellas.

P. ¿Están ampliando equipos para responder a ese aumento de trabajo y al proyecto de expansión nacional?

L.N. Estamos incorporando profesionales, sí. Durante 2020 congelamos las contrataciones, pero este ejercicio las hemos reactivado. Detectamos que hay mucho trabajo en el ámbito tributario, también en Corporate y M&A. En el área de entretenimiento vivimos una auténtica explosión en la demanda de asesoramiento, al igual que sucede en el sector de las energías renovables. Frente a estas, ahora se resiente un poco más el laboral, después del crecimiento de meses anteriores.

J.V. Otro factor que nos está generando mucho trabajo es el haber sido adjudicatarios de licitaciones importantes del Estado, como en la SEPI, Aena o Cofides. Eso, además, nos aporta fortaleza en el ámbito nacional.

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P. ¿Qué ha sido lo más difícil de gestionar durante la pandemia?, ¿se comprendieron las medidas internas de contención del gasto?

J.V. Lo más complejo de gestionar fue la incertidumbre. Nuestros clientes sufrieron un parón en sus negocios que también nos obligó a parar a nosotros, y eso nos exigió consensuar con los profesionales del despacho decisiones de prudencia, para mantener lo construido durante 50 años. Fruto de ese planteamiento acordamos un ERTE durante unos meses, del que salimos también de forma consensuada, en cuanto el motor volvió a ponerse en marcha. La incertidumbre fue lo más difícil, pero creemos que los despachos también se forjan con este tipo de episodios. A nosotros nos ha fortalecido y ha reforzado nuestros valores.

L.N. Nuestro principal interés es que nadie se quedara atrás. Nos preocupaba que hubiera frustraciones personales y queríamos evitar que nadie se quedara rezagado, ni en lo económico ni en lo personal. En ese sentido, tratamos de responder de la mejor manera posible, estrechando enormemente las comunicaciones con todas las personas que integran la firma.

"Algo no estaremos haciendo mal cuando son muchos los que quieren venir y muy pocos los que se van. Tenemos muy poca rotación"

P. ¿Cómo se libra la batalla de la captación del talento desde la posición en el mercado de Montero Aramburu?

L.N. Tenemos nuestras armas. Hay una idea con la que me gusta resumir lo que sucede en este despacho: algo no estaremos haciendo mal cuando son muchos los que quieren venir y pocos los que se van. Y es que tenemos poco índice de rotación. Nuestros encantos van más allá de lo económico porque, evidentemente, partimos en desventaja frente a organizaciones con mayor poder en ese sentido, y se basan fundamentalmente en la atención personal. En Montero Aramburu destaca el buen ambiente y el trato que se dispensa. Esa generosidad y esa solidaridad que mencionábamos va creando raíces y eso termina por proyectarse al exterior, porque en esto el boca-oreja también funciona muy bien. Aquí hay un gran entorno, expectativas de crecimiento y una carrera profesional, que son tan importantes como un buen sueldo. Creemos que las nuevas generaciones valoran mucho estas cuestiones.

P. ¿La baja rotación es una cuestión únicamente interna o también afecta al negocio?

J.V. Tiene impacto en el negocio porque el cliente se encuentra, año tras año, con las mismas caras y eso le genera muchísima seguridad. Aquí se mima mucho a los profesionales porque ellos son la esencia de este negocio. En esta cuestión, los socios juegan un papel fundamental.

L.N. Somos un despacho de cliente, no de asunto. Y eso se puede comprobar en que tenemos algunos que nos acompañan desde nuestra fundación, en 1971. Esta lealtad solo se consigue si estás siempre de cara a tu cliente y estableces con él una relación que va más allá de lo meramente puntual en el ámbito profesional. Al final, no te ven como un proveedor más de servicios, sino como un aliado de su negocio.

P. Comenzábamos hablando de los planes que tienen para este mandato. ¿Dónde les gustaría ver el despacho al final del mismo?

L.N. Nuestra idea fundamental es convertir a Montero Aramburu en un referente nacional y crecer en nuestra vocación internacional. El proyecto pivota sobre tres factores esenciales. En primer lugar, el talento, porque no podemos perder nunca de vista la calidad del servicio. En segundo término, tenemos que cuidar cómo prestamos ese servicio, un elemento que cada vez cuenta más. Y, finalmente, el medio; tenemos que estar al tanto de los avances tecnológicos y jurídicos, sin perder un ápice el ritmo de los acontecimientos. Sobre esos tres pilares se asienta nuestro mandato.

J.V. Y nos gustaría que se percibiera al despacho como una plataforma enormemente atractiva para el talento. Que perciban que nos vean como un sitio en el que desarrollarse personal y profesionalmente.

P. En relación con el entorno económico, ¿está España haciendo bien las cosas para dar confianza a los inversores?

L.N. Nunca nos cansaremos de demandar seguridad jurídica. Lo pedimos desde hace mucho tiempo, pero no solo como abogados, porque nos da certeza en nuestro trabajo. También porque la actividad económica necesita pisar terreno sólido y es esencial para atraer capitales. Desde el sector legal, ese es el mensaje que trasladamos a la política.

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P. En todo caso, este curso está sometido a dos corrientes bien distintas: la de la recuperación y el impulso de los fondos europeos, y la de las incertidumbres y la escalada de precios. ¿Cuál se impondrá al final?

J.V. Nosotros somos optimistas. La incertidumbre, creada como consecuencia del colapso provocado por la pandemia, no debería nublar la confianza de los empresarios. Europa ha respondido a esta crisis con unas medidas radicalmente distintas a las de 2008 y los fondos son una gran oportunidad. Creo que poco a poco el cuello de botella en las cadenas de producción se irá aligerando y la inflación volverá a su senda, así que prevemos un 2022 positivo. Eso sí, como decíamos antes, es necesaria estabilidad regulatoria y normas mucho más claras.

"Fuera de disquisiciones partidistas, el cambio al frente de la Junta resultó higiénico y democrático. El consenso sería muy positivo"

P. En donde crece el runrún de la inestabilidad es en Andalucía. ¿Cómo está la región?

L.N. Allí también es fundamental la estabilidad política. En el evento que celebramos en Sevilla para conmemorar nuestro 50 aniversario, y al que invitamos a Alfonso Guerra y Miquel Roca, el lema fue el consenso. Que en Andalucía se produjera una transición de partidos al frente de la Junta, desde un punto de vista conceptual y sin entrar en disquisiciones partidistas, creemos que fue muy positivo. El cambio en las instituciones es, desde una perspectiva democrática, higiénico y positivo. Ahora bien, pensamos que la región aún puede dar un paso más allá y que tiene una oportunidad única para dar un salto cualitativo y cuantitativo en los próximos años. Tenemos que saber explotar nuestras virtudes, como el clima o un territorio amigable, en un momento en el que el talento se está deslocalizando y empresarios y trabajadores buscan sitios desde los que teletrabajar. Si acompañáramos este escenario con el consenso entre las grandes fuerzas políticas, el éxito está garantizado.