Miguel Klingenberg: "El abogado interno tiene más reconocimiento que el socio de despacho"

El pasado 19 de abril, en la ceremonia de entrega de la Primera Edición de los Premios a la Abogacía de los Negocios, organizada por El Confidencial, Miguel Klingenberg recibió el galardón a mejor abogado de empresa. Un premio que, además de por los méritos acumulados a lo largo del ejercicio 2022, se convertía en un reconocimiento a una brillante carrera profesional desarrollada con éxito en ambos lados de la abogacía. En los despachos, como socio de Freshfields, bufete que además dirigió entre 2006 y 2010, y en la asesoría jurídica de Repsol, compañía en la que, de 2015 y 2023, ha sido director general de Asuntos Legales. "Este es un final de carrera inmejorable", manifestó un emocionado Klingenberg ante un auditorio que le brindó el aplauso más caluroso y emotivo de la noche, consciente de que el galardón coincidía en el tiempo con su jubilación, acordada con la dirección de la energética y que se haría efectiva pocos días después, el 30 de abril.

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Pocos abogados en España pueden lucir un currículo como el de Miguel Klingenberg, que ha liderado uno de los principales bufetes internacionales en nuestro país y ha dirigido la asesoría jurídica de una de las más relevantes empresas españolas. Tras su paso por dos pequeños despachos y fundar su propia firma, el letrado se incorporó a Freshfields en 1998, organización en la que permaneció 14 años antes de dar el salto a Repsol, en donde ha tenido que lidiar con uno de los grandes pleitos de la historia de España: la expropiación de YPF por parte del Gobierno de Argentina. Menos aún pueden presumir de ser merecedores del afecto y el respeto profesional unánime de sus colegas, que reconocen en él no solo un excelente letrado, sino también un magnífico gestor. Aún abrumado por las muestras de cariño —muestra con orgullo el álbum de fotos y los dos cuadernos de firmas que sus ya excompañeros en Repsol le regalaron en su despedida— y poniendo en orden los asuntos para afrontar una nueva etapa de su vida —en la que no faltará mucho más tiempo para su mujer, hijos y, especialmente, nietos—, Klingenberg recibe a El Confidencial en su casa para repasar su excelsa trayectoria y analizar la evolución del sector legal y la relación entre asesorías jurídicas y despachos.

PREGUNTA. ¿Qué tal ha sido su salida de Repsol?

RESPUESTA. Solo puedo definirla como una salida maravillosa, pues no solo fue amistosa y acordada, sino que creo que además ha sido razonablemente bien transitada. Me quedo con las extraordinarias muestras de cariño y los mensajes tan afectuosos que he recibido de mi equipo y de muchos otros responsables de la compañía, entre ellos su presidente, Antonio Brufau. He cerrado una etapa que para mí ha sido un privilegio poder disfrutar y no puedo dejar de subrayar que una parte muy importante de mi felicidad ha sido gracias a que siempre he sentido que estaba rodeado de un extraordinario equipo. Me llena de orgullo haber sido merecedor de tanto reconocimiento y cariño.

P. Cuando recogió el premio a mejor abogado de empresa, subrayó emocionado la calidad humana y profesional de su equipo. ¿Cómo son quienes componen la asesoría jurídica de Repsol?

R. Es un equipo de primera. Esa quizá fue la mayor sorpresa al dar el salto de Freshfields a Repsol. Como a veces sucede a los abogados que vienen de un despacho, entré pensando que yo era el master of the Universe, y lo que me encontré allí fue un extraordinario grupo de profesionales, con un magnífico conocimiento del sector y que trabajaban como un auténtico one team, que es el lema de la asesoría jurídica. Un departamento, por cierto, en el que no solo hay abogados; también contamos con ingenieros, químicas, gente de empresariales, personal administrativo, etcétera. Es cierto que a mí siempre me ha gustado la gente y eso me ha facilitado la gestión de personas, pero cuando tienes un equipo con esa calidad humana y esa extraordinaria capacidad profesional, todo es más sencillo. Y si, además, te hacen sentir querido, el trabajo te incentiva y te satisface mucho más.

P. ¿Qué balance hace de sus 10 años y medio años en la compañía?

R. Me marcho satisfecho, con la sensación, en general, de haber hecho las cosas razonablemente bien. Ha sido una etapa muy intensa, pero en parte también porque yo no sé hacer las cosas de otra manera que implicándome al cien por cien, como he hecho en todos los cargos y responsabilidades que he ostentado a lo largo de mis casi 43 años y medio de ejercicio profesional. Ahora estoy muy feliz, porque tenía la convicción de que ya tocaba, era mi momento. Fíjese que era el directivo de mayor edad de la compañía fuera de los cargos no ejecutivos, lo cual tenía cierto mérito.

P. ¿Qué hará a partir de ahora?, ¿tiene algún proyecto sobre la mesa?

R. Estoy en ese momento de transición en el que le estoy dedicando más tiempo a mi familia; a mi mujer, a mis hijos y a mis nietos. Debo confesar que soy uno de esos abuelos que podríamos definir como babosos, y me encanta. Y también a mis amigos y a mis aficiones e intereses. Si surge alguna oportunidad, me la pensaré. Por el momento, quiero invertir más tiempo en el patronato del Museo Thyssen e implicarme un poco más en otras organizaciones y ONG en las que estoy involucrado. Quiero, además, aprovechar para profundizar en el mundo del arte, que siempre me ha interesado mucho, y aprender historia del arte. Veremos qué depara el futuro, pero pienso que estoy ante una etapa maravillosa en la que voy a poder disfrutar de muchas cosas.

"Por su magnitud y especialidad, el gran asunto de mi etapa en Repsol ha sido la expropiación de YPF por parte del Gobierno de Argentina"

P. De todos sus años en Repsol, ¿con qué gran o grandes asuntos se queda?, ¿cuáles han sido sus mayores desafíos?

R. Por su magnitud y especialidad, sin duda, la expropiación —o habría que decir confiscación— de YPF por parte del Gobierno de Argentina. Pocas veces uno se enfrenta a un asunto de tal calibre. En primer lugar, por su trascendencia para la compañía, pues afectaba al 35% de nuestro negocio. Y, en segundo término, porque planteaba unos retos jurídicos enormes —ni que decir tiene lo que supone un enfrentamiento de esa envergadura con todo un Gobierno de un país—. No creo que haya habido en la historia muchos casos de esta naturaleza y que, además, hayan concluido con un acuerdo de la magnitud del que alcanzamos [el litigio se zanjó con la firma de un convenio de solución amigable y avenimiento de expropiación, en virtud del cual Argentina abonaba a Repsol una compensación de 5.000 millones de dólares]. Ese ha sido para mí el asunto.

A partir de ahí, ha habido otras operaciones, como la compra de la canadiense Talisman Energy, que fue tremendamente interesante. No solo por el proceso de adquisición en sí, que también, sino por lo que supuso la integración de negocios, equipos y mentalidades o culturas distintas. Y, ya en los últimos años, destacaría todo el proceso de transformación de la compañía y la entrada en el sector de las renovables, o algunos grandes asuntos de competencia, resueltos, afortunadamente, a nuestro favor.

P. ¿Cómo vivió usted, como jurista, la respuesta a la expropiación de YPF?

R. El resultado exitoso de ese proceso fue fruto de una estrategia de compañía que yo ya me encontré establecida. La expropiación se produce a comienzos de 2012 y yo me incorporo en septiembre de ese año. Por lo tanto, yo partía con la ventaja de no haber sufrido ese momento tan crítico y, en ese sentido, no llevaba mochila. Mi papel fue más en el proceso de negociación y en la gestión posterior. Luis Suárez de Lezo, como primer responsable, y todo el equipo de la compañía habían diseñado una estrategia de defensa basada en el ataque, que en mi opinión estaba muy bien planteada, pues cubría todos los niveles: el político, el económico y el jurídico. Fruto de ese plan y, también, de algunas coincidencias temporales de distintas situaciones, pudimos alcanzar un acuerdo que no parecía posible al inicio del conflicto.

P. ¿Hay mucha diferencia en cómo vive el abogado interno la gestión de los asuntos a cómo lo hace el abogado externo?, ¿se duerme peor siendo in house?

R. Dormir creo que duermes igual de bien o igual de mal, porque en ambos casos se tiene una gran responsabilidad. La gran diferencia es que el abogado externo asesora y el abogado interno es el que toma la decisión. Porque, en despacho, incluso cuando tienes una relación muy cercana con un cliente, lo cierto es que solo visualizas una parte de las operaciones o los asuntos. Por mucho que te involucres, te es muy difícil comprender en toda su dimensión lo que supone un asunto para el negocio. El abogado externo estructura jurídicamente la operación, minimiza riesgos y trata de alcanzar con éxito el objetivo de su cliente, pero su labor termina ahí. El que está dentro, sin embargo, tiene mucha más información. Conoce los porqués de la compañía, qué riesgos son asumibles y cuáles no, y maneja los distintos intereses en juego. Un planteamiento mucho más rico y complejo que no necesariamente coincide con una visión únicamente técnico-jurídica.

P. Entiendo que esa es la concreción del concepto de business partner que se usa para referirse a lo que debe ser el abogado in house.

R. Exactamente. Recuerdo una reunión en Argentina, con Freshfields y Cándido Paz Ares, de Uría Menéndez, que en ese momento era considerado el número uno en su especialidad. Estábamos analizando un asunto y Cándido, tras analizar los documentos que íbamos a formalizar, dijo: "Está clarísimo, lo que hay que hacer es esto". Y yo sin embargo dije: "No, imposible". ¿Por qué? Porque como abogado interno tenía una visión más global del caso y de la compañía, y conocía cuáles eran nuestras banderas rojas e intereses. Los in house participamos en los procesos de decisión, por eso es importante que conozcamos las razones del negocio y que el negocio también conozca las nuestras.

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P. ¿Es complejo para un abogado de despacho dar el salto a una asesoría jurídica? Porque el papel que desempeña en una y otra organización es muy diferente.

R. Más que complejo diría que es retador. No solo tienes que ser capaz de gestionar tu equipo, sino que, además, debes integrarlo como socio de trabajo del resto de departamentos. Eso exige conocer bien a las personas y tener clara cuál es tu función y defenderla. Has de lograr que los demás entiendan cuál es tu papel, pero también tienes que comprender qué hacen ellos y qué es lo que quieren. Ahí diría que está la gran diferencia con respecto a trabajar en un despacho; en la empresa, el objetivo del abogado es convertirse en un activo que participa en el negocio y en el día a día de la organización. Para ello, hay que tener la flexibilidad suficiente para aproximarte a tu cliente interno de forma abierta y entender cuáles son sus necesidades. Como decía antes: en el despacho eres un asesor; en empresa tomas las decisiones, por eso es vital conocer bien la compañía y cómo se gestiona.

P. ¿En qué es diferente la gestión de equipos en un bufete y en una asesoría jurídica?

R. La composición del equipo, el modelo de organización y la estructura de carrera de los profesionales es completamente distinto. En una asesoría jurídica no existe la política up or out de los despachos, así que hay que saber generar oportunidades y definir caminos para sus integrantes partiendo de unas premisas diferentes. El reto, en este sentido, es grande.

P. En su caso concreto, ¿cómo fue el proceso de adaptación de Freshfields a Repsol?

R. Debo reconocer que llegué sin saber a qué me enfrentaba. El cambio se produjo en un momento crítico en mi carrera, pues ya había cumplido los 55 años y en Freshfields a esa edad empezaban a preguntarte por tus planes de futuro. Cuando acepté dar el salto a Repsol, reconozco que no había estudiado ni el equipo ni cómo estaba configurado. También es cierto que yo entraba para ser vicesecretario, pero no para ser un número dos orgánico, sino con un propósito diferente y muy concreto, que era comandar un conjunto de equipos, sin labores de gestión. En cualquier caso, ese aterrizaje me permitió conocer cómo funcionaba y estaba organizada la compañía. Así, cuando en 2015 me nombran director corporativo de asuntos legales y asumo tareas de gestión, ya llevaba el tiempo suficiente en Repsol para poder llevar a cabo esa tarea con un conocimiento mucho mayor de a qué me enfrentaba y poder ir aplicando los cambios que veía oportunos. También yo era un profesional muy acostumbrado a los procesos de adaptación, pues había trabajado en despachos de provincia, en mi propia firma, en un bufete internacional... Esa experiencia te permite asumir muy rápido los cambios.

P. Su etapa al frente de la asesoría jurídica de Repsol coincide, además, con un momento en que estos departamentos están llevando a cabo un relevante proceso de transformación. ¿En qué ha cambiado el área en estos casi 11 años?

P. El proceso de transformación de la asesoría jurídica de Repsol se inició antes de que yo llegara, ya con Luis Suárez de Lezo. Con anterioridad, se trataba de un departamento no integrado, en el que cada equipo dependía de una línea de negocio sin que existiera una actuación unificada como asesoría jurídica. Tras mi llegada, hemos seguido avanzando en ese concepto de one team, de compartir, integrar y trabajar en una misma dirección. Esto se ha concretado en tener herramientas comunes; plantear programas de desarrollo de carrera uniformes; contar con un conjunto asesores externos razonablemente bien estructurados, con un sistema de panel no exclusivo, y desarrollar la función de procesos legales o legal operations. El objetivo ha sido siempre simplificar tareas y encontrar y compartir el valor añadido.

"El empuje de los nuevos perfiles en la asesoría de Repsol fue enorme. Pasamos de no tener apenas movilidad a un 40% de gente nueva"

El avance desde que yo entré ha sido enorme. Y no solo porque desde arriba lo hayamos impulsado. También porque desde abajo ha habido un empuje muy importante en este sentido gracias a las incorporaciones que hemos llevado a cabo desde otras áreas de la compañía. Los últimos tres o cuatro años han sido especialmente vivos en el equipo. Hemos pasado de ser una asesoría jurídica con muy poca movilidad a un departamento con un 35% o 40% de gente nueva. Y si a eso le sumamos los cambios en la forma de trabajar que introdujo la pandemia, la transformación ha sido enorme. Los esquemas de flexibilidad con los que contaba Repsol ya eran líderes entre las organizaciones industriales, pero desde el covid aún se ha profundizado más en este sentido.

P. De cara al futuro, ¿cuáles diría que son los retos críticos que enfrentan las asesorías jurídicas?

R. El primero de ellos, sin duda, la gestión del talento. Las asesorías jurídicas deben encontrar un modelo de carrera que les permita atraer y retener el talento y, a la vez, satisfacer las ambiciones de sus profesionales. Los departamentos legales no tienen, ni pretenden, mecanismos como el up or out que sí manejan los despachos, así que la fórmula debe ser otra. El desafío es buscar cómo acomodas el desarrollo profesional con los medios con los que cuentas, partiendo siempre del principio de transparencia. Por ejemplo, en determinadas áreas no necesitas tener al mayor experto en una materia y eso puede chocar con la ambición de algún abogado que sí tenga interés en desarrollar su carrera en esa especialidad. ¿Cómo equilibras ambos intereses? Quizás haya que permitir esa especialización, pero conllevando una renuncia a seguir en la escala de gestión. O que los reconocimientos no dependan de un puro esquema jerárquico, pues no pueden tenerse 17 directores y 200 expertos.

Las direcciones de las asesorías tienen que encontrar la manera de dar juego a su equipo, contando con personas especializadas en el desarrollo de sus profesionales, y gestionando con transparencia, claridad y, eventualmente, buscando la movilidad para aquellos que busquen un desarrollo mayor o diferente de su carrera, no solo ya en el área legal, sino pudiendo dar el salto a otros departamentos. En Repsol implementamos un plan que establecía modelos de carrera e incidía en cuestiones retributivas, y está siendo reconocido como de mucho valor.

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P. Al final, por mucho que se hable de tecnología, parece que las personas son el elemento esencial, tanto en los despachos como en las asesorías jurídicas.

R. Lo son y, en mi opinión, lo seguirán siendo. El otro gran reto de futuro que mencionaría es la eficiencia, entendida como el uso más efectivo y eficaz de los recursos. Saber cuándo externalizas y cuándo no; y qué trabajo es externalizable y cuál no. Las asesorías deben encontrar la manera de disponer del mejor recurso al menor coste, y contar con la flexibilidad para moverlo en función de sus necesidades. En ese proceso hay unos momentos de seguimiento y otros de decisión. Las compañías, en relación con esta cuestión, viven olas externalizadoras e internalizadoras. En la actualidad, por el incremento de los costes externos, creo que estamos en un momento en que se prioriza el trabajo in house.

P. ¿Cómo se lleva la relación con los despachos después de haber sido socio y socio director de uno de ellos?, ¿se vuelve uno un cliente más exigente o más comprensivo, precisamente, porque sabe lo que hay al otro lado?

R. En una asesoría jurídica tan grande como la de Repsol, el director no suele estar en la contratación, más allá de en algún asunto concreto. En donde sí creo que he podido contribuir es en la búsqueda de valor añadido en la relación con los despachos. Al margen de introducir el sistema de panel, que incrementa la eficiencia y en donde, no solo, pero por supuesto importan los honorarios, hemos avanzado en que los bufetes mejoren su oferta formativa. Y no me refiero a que nos dejen apuntarnos a un curso genérico, no, sino a formación personalizada y a medida. También en que pongan a nuestra disposición recursos que ellos tienen, como modelos de contratos, standard forms o información sobre temas concretos, que son de enorme valor para una asesoría jurídica. Asimismo, hemos implementado secondments que, en unos casos, nos ayuden a superar picos de trabajo, pero, en la otra dirección, nos permitan enviar a uno de nuestros abogados a una firma para que conozca mejor una especialidad. Cuando tienes el conocimiento de lo que pueden ofrecer los despachos, puedes poner el foco en una serie de cuestiones que permiten una relación de mayor valor añadido para la asesoría jurídica.

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P. Sí ha habido, por tanto, mejoras relevantes en la relación con los despachos.

R. Por otro lado, también estás en disposición de facilitar algunas relaciones o establecer criterios de actuación que a priori a la gente le cuestan. Por ejemplo, cuando no se tiene feeling con un determinado socio, no hay ningún problema en buscar una alternativa. Y eso no quiere decir que ese abogado sea malo o que la falta de sintonía sea su culpa, en absoluto. Pero cuando llega una operación y te toca trabajar 24 horas al día con alguien, es importante que haya elementos de entendimiento y empatía.

Además, el haber estado en el mercado te permite entender que no todas las firmas son igual de eficientes para todo, porque no todas tienen la misma estructura de costes. Durante mis años como responsable de la asesoría jurídica puse sobre la mesa algo que creo que ha funcionado relativamente bien, que es escuchar y recibir a todo el mundo a ver qué quería proponernos. Y es que, hablar de forma franca a un despacho y preguntarle "¿Tú que haces mejor que los demás?" puede ser muy útil. De hecho, hay algún caso de bufete pequeño al que empezamos a contratar, precisamente, porque nos demostró que podía encargarse de un tipo de trabajo por el cual no estábamos dispuestos a pagar las tarifas horarias de los grandes. En la búsqueda de la eficiencia es importante saber que no para todos los asuntos necesitas una firma de entre las 20 primeras del país.

P. ¿En qué ha cambiado la relación abogado-cliente en los últimos 10 o 15 años, y en qué cree que cambiará en el futuro?

R. Sinceramente, creo que no ha cambiado demasiado.

P. Eso mismo afirmó Luis de Carlos, ex socio presidente de Uría Menéndez, cuando lo entrevistamos en El Confidencial. Según dijo, el elemento esencial de la relación abogado-cliente es la confianza y lo demás es delivery.

R. Estoy esencialmente de acuerdo. Al final, uno no trabaja con un despacho, sino con las personas y es en ellas en las que se deposita la confianza. Es cierto que después hay que negociar y ahí entra en juego la competencia, pero diría que en la decisión de contratación lo que más pesa es la relación de confianza. Después valoras otros elementos, como la tecnología y la innovación, en los que podemos encontrar una gran diferencia entre lo que te ofrecen unos y otros, pero no es lo principal. También hay materias en donde mantienes relaciones establecidas, de muchos años, y otras en las que vas probando. En cualquier caso, hay que tener en cuenta, en el caso de las compañías cotizadas, que para ciertos asuntos los procesos y criterios de selección tienen que ser bastante objetivos; no vale con contratar a tu mejor amigo, por mucho que sea el mejor. En esos casos, necesitas membrete y la entidad que te da un gran despacho, ya sea nacional o internacional, que los tenemos de extraordinaria calidad en España.

P. En el sector legal, parece instalado el prejuicio de que ser abogado de despacho tiene más prestigio o glamour que ser abogado de empresa. Tras haber estado en un despacho y una asesoría jurídica de primer nivel, ¿comparte esta idea?

R. Es posible que los abogados de despacho crean que ellos son los masters of the Universe y que los letrados que están en empresas los vean como unos privilegiados. Pero más que un elemento de prestigio, diría que se trata de un juicio basado en la circunstancia retributiva de que los bufetes pagan más que las asesorías jurídicas, que es así, salvo cuando se llegan a altos niveles de responsabilidad en las compañías. Pero es que son organizaciones y modelos de carrera distintos. Ahora bien, no podemos hablar del factor salarial sin preguntarnos, a la vez, quién está dispuesto a trabajar las 1.800, 2.000 o más horas que se exigen en algunos despachos. Sin entrar a debatir si tiene o no sentido tener que echar ese número de horas, lo que no se puede pretender en un bufete es trabajar menos y cobrar lo mismo.

"No puede decirse que los abogados de despacho tengan más prestigio que los 'in house'; la gran diferencia es que los primeros ganan más"

¿Tiene más prestigio el abogado de despacho que el de empresa? Creo que ese es una creencia muy endogámica, sectorial, de los propios abogados, porque en todo el tiempo que llevo en Repsol no he percibido jamás que, desde el punto de vista jurídico, se valore más al externo que al interno. Ni mejor, ni peor; son cosas diferentes. Ahora bien, con el tiempo y según avanza la carrera, los abogados internos alcanzan mucho más reconocimiento por parte del mundo de los negocios que los socios de despachos. Todo el mundo sabe quiénes son los secretarios generales y del consejo de las grandes compañías, pero nadie fuera del sector sabe cómo se llaman los socios de los despachos, por mucho que ellos piensen que son los masters of the Universe.

P. ¿Qué recuerdos guarda de su etapa como abogado de despacho?

R. Lo más remunerador que tiene el ejercicio como abogado externo es ser capaz de ganarte la confianza del cliente, generar negocio y que los clientes te aprecien y se apoyen en ti. Sentir ese respaldo es muy satisfactorio. También mencionaría lo gratificante que es la formación de equipo y el poder trabajar mano a mano con enormes profesionales. El concepto de excelencia que se maneja en los bufetes y el colaborar con personas tan absolutamente brillantes intelectual y profesionalmente no solo es una gozada, sino que también te permite aprender muchísimo. Después, el ser socio director, tiene elementos interesantes, pero la gestión de una firma diría que no tiene elementos tan diferenciales.

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P. Tras su experiencia en una asesoría jurídica y, por tanto, conociendo lo que necesita un cliente, ¿qué habría hecho diferente durante sus años como abogado de despacho?, ¿ha aprendido algo que como asesor externo no percibió?

R. He aprendido la importancia que tiene entender lo mejor posible a tu cliente. Para lo bueno y para lo malo, el conocimiento del abogado externo es limitado y, a veces, no sé si se dedica el tiempo suficiente a entender mejor el negocio de aquel para quien trabajas. Le pongo un ejemplo, sin dar nombres, pero de alguno de mis mejores clientes, en mi etapa en despacho, nunca llegué a conocer sus instalaciones industriales a pesar de haber sido durante muchos años secretario general del grupo. Entiendo que a veces para ellos no es cómodo o no quieren dedicar a su firma ese tiempo, pero por parte de los abogados, creo que ese esfuerzo es importante para entender bien todo lo que tiene en cuenta su cliente y poder ofrecerle un asesoramiento más taylor made. Si tuviera que señalar algo que hubiera hecho diferente, ese sería, sin duda, el gran cambio.

P. En 2006, cuando fue elegido socio director de Freshfields, declaró que en España no existía el nivel de competencia que veía en otras jurisdicciones. ¿Cómo ve hoy el mercado de servicios legales?

R. La competencia ha crecido de forma exponencial. Cuando me incorporé a Freshfields, en 1998, en España había muy pocos despachos internacionales. Estaba Baker McKenzie, Clifford Chance, Davis Polk y algún otro de pequeño tamaño, pero poco más. Cuando me designaron socio director, en 2006, la situación ya era diferente. Ya habían aterrizado Linklaters o Allen & Overy. Y, actualmente, hay una competencia muy, muy potente, con despachos que han crecido mucho, otros que han decidido mantener una estrategia más conservadora. Entre los españoles, también hay firmas que han tenido un crecimiento exponencial, como Cuatrecasas o Pérez-Llorca... Estamos ante un mercado mucho más maduro y asentado. También es que ha llovido mucho.

P. ¿Qué papel han jugado las firmas internacionales en el desarrollo del sector legal?

R. Han sido un factor trascendental. Los despachos internacionales fueron quienes importaron unos modelos de especialización y conocimiento que no tenían los bufetes nacionales. También trajeron unos sistemas de partnership mucho más asentados y sólidos, e introdujeron un marco de competencia que obligó a todos los actores del sector a evolucionar. Prueba de la revolución que ha supuesto este proceso, es que quedan pocos —por no decir ninguno— de los despachos que dominaban el mercado en los 90. Es de justicia, en ese sentido, reconocerle a Rodrigo Uría hijo el ser el precursor de la modernización y profesionalización de las firmas en España, incorporando elementos de las estructuras internacionales, como el modelo de partnership, los planes de carrera o unos sistemas de formación avanzados que, poco a poco, fueron incorporando todos los grandes bufetes españoles.

P. A pesar de la fuerza de los bufetes anglosajones, en España, las firmas nacionales mantienen una presencia muy destacada. ¿Diría que los despachos locales, en nuestro país, han resistido mejor el envite que en otras jurisdicciones?

R. En Italia, Francia o Alemania también hay despachos locales muy importantes, con una posición muy fuerte. Lo que encuentras en España que no lo hay en otras jurisdicciones es una implantación territorial tan extensa como sí tienen las grandes firmas nacionales, que cuentan con oficinas en Barcelona, Bilbao, Sevilla, Valencia o, incluso, Vigo. Y también una competencia mayor en el coste de la hora, pues aquí puedes contratar despachos locales de una calidad excelente a precios muy competitivos. Eso es algo que no tienes en Estados Unidos o Alemania, en donde las tarifas varían muy poco de unos bufetes a otros. Allí una rebaja del 3% en los honorarios ya es mucho. ¿Cuáles son las ventajas que te ofrecen las firmas internacionales? La red. Estas organizaciones te ofrecen una alineación del servicio en múltiples jurisdicciones que, para determinados asuntos, aporta mucho valor. Por otro lado, muchas de ellas viajan de la mano de clientes a quienes tienen muy fidelizados.

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P. Como cliente que ha trabajado con despachos y profesionales de otros países, ¿qué opinión le merece la abogacía española?

R. Los profesionales españoles, no solo los abogados, son muy buenos. A pesar de los mitos, lo cierto es que somos muy trabajadores y disciplinados, y eso ayuda a alinearte, no solo con tu firma, sino también con tus clientes. Pero como dormimos la siesta y nos persigue la leyenda negra, parece que no terminamos de creérnoslo... La abogacía española destaca por ser una profesión honorable, muy disciplinada y enfocada al servicio al cliente, y por su respeto a las normas deontológicas.

P. En esa entrevista que le hicieron en 2006, usted mencionaba dos asuntos que hoy siguen de actualidad. Decía que los jóvenes ya no querían ser socios y salía al paso de las críticas porque en su despacho se echaban muchas horas. Da la sensación de que los temas que preocupan a la profesión no han variado demasiado a pesar de haber pasado 17 años.

R. Es cierto. Esta es una profesión que, en esencia, cambia poco. Todo funciona mucho más rápido por la tecnología, pero detrás de los sistemas y herramientas estoy seguro de que siempre hará falta una persona.

"Cuando se abren los procesos de selección, los despachos siguen atrayendo talento y la gente prefiere ir a donde mejor le pagan"

P. En todo caso, más allá de efervescencias temáticas, como la IA, metaverso o ChatGPT, al hablar de las grandes preocupaciones del sector, siempre aparece, en primera posición, la gestión de personas; ya sean los horarios, la retribución o la carrera. Desde la pandemia y la fuga de talento, se ha escrito mucho sobre los despachos y la necesidad de revisar su modelo para seguir siendo atractivos para los profesionales. ¿Cree que realmente el modelo de las firmas está en crisis?

R. ¿Por qué hay tanta gente que quiere trabajar en la banca de inversión? Por una mezcla entre el tipo de carrera y lo que te remuneran. El que no quiera una vida tan desordenada como la que se tiene en un despacho, siempre puede dedicarse a un tipo de negocio distinto como es la abogacía de empresa, en donde hay más previsibilidad. Lo que es muy difícil es ganar más trabajando menos. Esa ecuación no me parece posible, porque el cliente tiene claro que, o le dedicas una alta intensidad de trabajo, o no te va a pagar lo mismo. Yo, en todo caso, sigo viendo que cuando se abren los procesos de selección, los despachos siguen atrayendo el talento y la gente sigue yendo a donde mejor la pagan, cosa que es muy razonable, así que no creo que veamos cambios a corto plazo en ese sentido. Es cierto, no obstante, que las prioridades y las ambiciones de los más jóvenes han cambiado, pero a la hora de la verdad, la gente quiere tener una casa estupenda y poder disfrutar de unas fantásticas vacaciones. Y eso hay que pagarlo.

P. ¿Qué papel cree que puede llegar a jugar la tecnología en el sector?

R. La tecnología aporta y mucho. Lo que se ha avanzado [dice señalando su propio móvil] es impresionante. Piense que cuando yo empecé a trabajar nos comunicábamos por correo; nadie esperaba que le contestaras en un mismo día a una consulta. Sin embargo, ahora, si mandas un e-mail y no te responden en el mismo día, te extrañas. Ahora bien, hablamos de una revolución en el ámbito de las comunicaciones, pero detrás siempre tiene haber una persona, aunque quizás esta es una opinión influida por mis propias convicciones. Pero creo que, incluso en procesos muy desarrollados, siempre existirá un control humano que supervise que este no se descontrole o que la máquina no introduce sesgos. Por otro lado, el asesoramiento jurídico tiene un componente de empatía, de confianza, de credibilidad o, incluso, de creatividad, que creo que nunca podrá desarrollar una máquina.