Menos bufetes y adiós a facturar por horas: así ven el futuro próximo los abogados 'in house'

La sensación es compartida por la mayoría de abogados de empresa: el sistema de facturación por horas tiene los días contados. La tradicional herramienta de los grandes despachos para calcular los honorarios de un asunto es percibida por sus clientes, los departamentos jurídicos de compañías, como un método "anacrónico" que apenas se utilizará en los próximos tres años. En su lugar, ganarán importancia los acuerdos de honorarios alternativos ('alternative fee arrangements' o AFA, por sus siglas en inglés), que ofrecen mayor flexibilidad a los 'in house' y les otorgan la seguridad de un precio cerrado.

En la misma línea, la contratación legal disminuirá y la lista de bufetes con los que trabajan se reducirá a un puñado de firmas en las que las compañías confiarán para externalizar sus servicios. Estas son algunas de las conclusiones recogidas en el informe 'Defining Tomorrow’s Legal Function Trough Its Relationships', un documento elaborado por el bufete Clifford Chance en el que analiza la evolución de las asesorías jurídicas a corto plazo.

Para ello, recoge la opinión de varios directores de departamentos jurídicos de grandes empresas sobre cómo cambiarán sus funciones de cara a 2025, cómo serán las relaciones con otros actores (la dirección de la empresa, el equipo, los bufetes, etcétera) y cuáles serán los retos prioritarios.

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Entre los perfiles participantes, se encuentran directivos jurídicos de compañías tan relevantes como BMW, Disney, Anglo American, EasyJet, DBS Bank o Nokia. Aunque el mercado en el que operan sea el estadounidense, desde Clifford Chance matizan que los resultados del informe son fácilmente extrapolables al sector legal español. "Las grandes empresas de nuestro país tienen una percepción muy similar a la de los encuestados", subraya Raquel García, 'best delivery advisor' del despacho en la oficina de Madrid.

Esta concordancia de posturas se hace especialmente patente en el rechazo hacia el método de facturación por horas. "Es un sistema obsoleto", confirma Elia Esteban, directora adjunta de la asesoría jurídica del Grupo Asisa. En su lugar, opina que los 'in house' prefieren que les ofrezcan una tarifa cerrada, ya que "tenemos presupuestos más ajustados y debemos mirar con lupa los precios". Además, la letrada recuerda que en muchas compañías, los directores legales deben presentar ante el Consejo de Administración una validación del encargo, y para eso es necesario tener previamente el dato de cuánto va a costar el servicio.

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Al pactar una tarifa más o menos fija, los profesionales saben con antelación qué partida van a destinar a cada asunto y eso les permite organizarse. "Si luego hay alguna cuestión que se sale de lo pactado en un primer momento, se justifica por el despacho y se paga, sin problema", subraya. Coincide con esta opinión otro director del departamento jurídico de una multinacional, si bien matiza que los bufetes son conscientes de las nuevas necesidades y ya ofrecen otras vías para calcular los honorarios. "Todos los despachos te plantean alternativas, incluso los más tradicionales; si les aprietas, te dan precios cerrados", asegura.

Departamento del no

La relación con los abogados externos no es el único elemento que aborda el estudio. De puertas para dentro, todos coinciden en que las asesorías jurídicas deben abandonar de una vez por todas la etiqueta de "departamento del no" y centrarse en aportar soluciones a la compañía. "Muchas compañías ven a sus equipos legales como el cuello de botella donde se atascan los proyectos, y no puede ser así", asevera Clara Cerdán, ex 'general counsel' de FerroAtlántica. En la misma línea se pronuncia Francisco Javier Castillo, 'lead counsel' de DOW Chemical. "En el momento en el que te integras en la creación del producto, tu rol cambia; no te ven como el típico 'stopper', sino como alguien que aporta valor añadido. Tu opinión se respeta al máximo nivel", describe.

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En lo que respecta a las dinámicas de trabajo de los equipos, el informe señala que hay opiniones divididas sobre si habrá mayor división entre las funciones del día a día, más rutinarias y automáticas, y el asesoramiento de mayor valor. Aunque todos coinciden en que las primeras pueden externalizarse o automatizarse, algunos opinan que no debe hacerse de forma "demasiado pronunciada". Cerdán, sin embargo, discrepa en este punto. "Eso debe cambiar. La robotización de las tareas que no aportan valor añadido es una oportunidad muy grande. El abogado tiene mucho de psicólogo, de dar tranquilidad al cliente, y ese es el aspecto en el que debemos centrarnos", subraya.

Por otro lado, los encuestados afirman que deben asumir un rol más protagonista en la relación con la plantilla y adoptar una función de mediador entre la cúpula directiva y los empleados. Según recoge el texto, estos últimos se han convertido en uno de los activos más importantes de las empresas, en gran medida por el auge de las redes sociales. El departamento legal, opinan los 'general counsels', puede ser un área clave para canalizar las inquietudes de los trabajadores y mejorar la compañía. Una postura que comparte Castillo. "Jugamos un rol valioso a la hora de promover la transparencia y favorecer que la gente hable sin tapujos", asegura.

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Por último, los 'in house' reflexionan sobre la labor que tendrán las asesorías jurídicas de cara a las nuevas generaciones. En este sentido, creen que, en los próximos años, los abogados de empresa pueden estrechar relaciones con las universidades para involucrarse en la formación "y difundir las mejores prácticas en cuestiones como diversidad, inclusión y enfoques anticorrupción", asegura el estudio. De este modo, se acerca a los estudiantes de Derecho la opción de ejercer en una compañía —hasta ahora una alternativa más bien desconocida—, lo que contribuye a la atracción y captación del mejor talento.