La saga de los Grifols: un viaje de la homeopatía al plasma amenazado por el mercado

Transcurridas casi tres semanas desde que Gotham City emitió su demoledor informe sobre Grifols, son muchas las heridas que restan por cerrar. A fin de cuentas, las acciones del grupo español acumulan aún un retroceso superior al 30% que evidencia cómo las acusaciones lanzadas por el fondo bajista de Daniel Yu han erosionado la confianza de los inversores.

Al margen de las exageraciones o incorrecciones que pudiera contener el informe de Gotham, entre los analistas existe cierto consenso en que sus líneas básicas estaban apoyadas en una serie de realidades —deuda fuera de balance, prácticas contables agresivas, confusas relaciones entre la empresa y los intereses de la familia fundadora— que son de sobra conocidas.

Y sin embargo, entre los analistas que cubren Grifols ha existido (y aún persiste) una opinión mayoritariamente favorable hacia las perspectivas de la compañía, basada, esencialmente, en su posición privilegiada en el prometedor mercado mundial del plasma.

Una posición labrada a lo largo de una larga y azarosa historia que ha permitido que lo que nació como un pequeño negocio de homeopatía en la Barcelona de finales del siglo XIX haya ido nutriéndose de las aportaciones de las sucesivas generaciones de la familia fundadora para conformarse como un grupo clave del negocio de la salud a escala internacional. Tanto como para que su nombre figurara en un listado de activos estratégicos elaborado por la Administración estadounidense.

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Fue en diciembre de 2010 cuando, entre la información desvelada por Wikileaks, se dio a conocer un documento de la Secretaría de Estados Unidos, datado en 2008, en el que se hacía mención al Instituto Grifols y su inmunoglobulina intravenosa como uno de los puntos críticos localizados en España, acompañado únicamente por el estrecho de Gibraltar y el gasoducto entre Argelia y la Península.

Aunque aquella noticia no dejara de suponer una sorpresa, por entonces quedaban pocas dudas de la relevancia que había adquirido el grupo catalán, no solo a escala nacional sino también internacional. Desde que se estrenara en bolsa en mayo de 2006 (con un impresionante avance del 15,68%), la positiva evolución de sus cuentas y de sus acciones la habían convertido en una de las grandes sensaciones del mercado nacional. Y la sucesión de adquisiciones realizadas en los años siguientes —con la compra de Talecris en junio de 2010 como la pieza más valiosa— la habían posicionado a la vanguardia mundial del negocio de los hemoderivados.

El "espíritu Grifols"

Aquella no podía verse, en cualquier caso, como la historia de un éxito acelerado —como puede ser el de muchos de los modernos laboratorios que despuntan hoy en el ámbito sanitario global—, sino como el resultado de un largo proceso de experimentación y desarrollo, que había dado forma a lo que el catedrático de Historia Económica, Jordi Catalan Vidal, definió como "el ciclo virtuoso de Grifols", en un artículo publicado en 2014 en la Revista de la historia de la economía y de la empresa.

Poco después, sería el entonces presidente del grupo, Víctor Grifols Roura, quien se refirió al desarrollo histórico de la empresa haciendo mención a un "espíritu Grifols", entendido como una mezcla de "trabajo bien hecho, esfuerzo, superación e innovación junto con la exigencia de la calidad y la búsqueda de soluciones innovadoras que contribuyan a mejorar la salud de las personas".

Desde un modesto despacho en la barcelonesa plaza de Urquinaona para tratar, a partir de la homeopatía, enfermedades infecciosas como la sífilis (conocida entonces como mal español en varios países europeos) hasta erigirse en uno de los líderes globales del negocio del plasma, con amplia presencia internacional, miles de empleados y valoraciones que en su mejor momento han llegado a rebasar los 20.000 millones de euros, son muchas las aventuras (y contratiempos) con los que Grifols ha tenido que lidiar a lo largo de las décadas, y que explican en buena medida lo que es hoy el grupo, con sus fortalezas y flaquezas.

En sus mejores momentos la valoración de Grifols ha superado los 20.000 millones

Es obvio que la de Grifols no ha sido una aventura sencilla, pues el proyecto alumbrado por Josep Antoni Grifols Roig (y, aún antes, por su padre, Josep Antoni Grifols Morera) tuvo que desarrollarse en un periodo de profundos cambios en las prácticas médicas, en medio de un clima político, social y económico convulso, del que, no obstante, fueron surgiendo distintas oportunidades de reinvención que permitirían ir consolidando la estructura sobre la que se cimentaría el éxito posterior.

Para ello, tal y como explican las profesoras Cristina Sans-Ponseti y Paloma Fernández Pérez, la saga de los Grifols se sirvió de tres pilares fundamentales: "Su comprensión del laboratorio como herramienta diagnóstica y terapéutica; sus propios desarrollos tecnológicos, muy ligados a las necesidades surgidas del laboratorio; y la fuerte influencia que tuvo en él el clúster médico barcelonés y las influencias extranjeras" ("Innovation and entrepreneurship in Catalan private laboratories: origins and rise of Grifols Lab (1880-1955)", publicado en Journal of Evolutionary Studies in Business, en 2021).

Así, desde la tradición homeopática inicial, el negocio de los Grifols fue girando hacia las prácticas más innovadoras de la ciencia médica, con la creación del Instituto Central de Análisis Clínicos, Bacteriológicos y Químicos, a través del que la familia entraría en contacto con el tratamiento de la sangre, un conocimiento que se vería complementado con la participación Josep Antoni y Víctor Grifols Lucas, durante la Guerra Civil española, en el Servicio de Transfusiones del ejército republicano, organizado por el doctor Frederic Durán-Jordá, en lo que supuso un ejercicio pionero en el mundo.

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Al término de aquella contienda, el proyecto de Grifols entró en una nueva fase, con la constitución de Laboratorios Grifols SA, el 18 de noviembre de 1940, forzada por las circunstancias de la época. Aquella sociedad nacía como continuadora de los esfuerzos del instituto en materia de desarrollo de productos terapéuticos y nutricionales, así como la realización de análisis clínicos biomédicos. Pero suponía una puerta abierta a la entrada de capital ajeno a la familia, como así sucedería muy pronto (aunque siempre de forma minoritaria).

Para el que hasta aquel momento se había desempeñado como un pequeño negocio familiar, aquel salto no estuvo exento de dificultades, que pondrían ya entonces de manifiesto la difícil interrelación entre los intereses de la familia y de la empresa.

Así, sin ir más lejos, un acta del consejo de julio de 1941 revela cómo el doctor Víctor Grifols Roig (a la sazón, presidente de la compañía) explicaba la difusión de mensajes interesados en desprestigiar la compañía, al señalar que con la creación de la sociedad anónima ya no era el propio doctor quien dirigía las actividades, sino otros empleados que "hacían el trabajo sin interés directo, por lo que no merecían la confianza de la que antes disfrutaba". Ante esto, el consejo decidió que el laboratorio de análisis clínico debía separarse de la empresa, para lo que el doctor Grifols compraría a la empresa el equipamiento y mobiliario científico por el mismo precio por el que habían sido adquiridos, mientras que el alquiler de las oficinas seguiría corriendo a cargo de la empresa.

Los Grifols cobrarían un canon a la empresa por el uso de su apellido como marca

Otra evidencia de la separación entre los intereses de la familia y la empresa queda de manifiesto en la junta de accionistas de septiembre de 1958, en la que Grifols Roig y sus dos hijos (Josep Antoni y Víctor) pactan cobrar un canon del 3% sobre las ventas (con un pago mínimo de 300.000 pesetas al año, posteriormente elevado a 350.000) a cambio de la cesión a Laboratorios Grifols de la marca Grifols.

Pese a todo, la familia siguió ejerciendo un control férreo sobre las decisiones de la compañía. "El gobierno corporativo de estos años combinaba una estructura claramente personalista y jerárquica en la toma de decisiones estratégicas a largo plazo, centrada en el presidente que fue prácticamente siempre el fundador de LG, Grifols Roig, y contaba con una estructura de mandos intermedios muy horizontal a la que se delegaron decisiones operativas científicas, técnicas y administrativas", apuntan Sans-Ponseti y Fernández.

El banco de sangre

De la iniciativa de Josep Antoni y Víctor surgiría el proyecto que marcaría el desarrollo futuro de la compañía. Era 1945 cuando ambos hermanos impulsaron la apertura en el centro de Barcelona de un banco de sangre que, con el paso del tiempo, auspiciaría que Grifols se acabara focalizando en el negocio del plasma sanguíneo.

"En su concepción confluyeron varias capacidades desarrolladas por la familia desde 1909: la experiencia de Grifols i Roig en la extracción, análisis y transfusión de sangre; el conocimiento sobre sus condiciones de conservación y transporte, que los Grifols i Lucas ampliaron en el banco de Duran durante la guerra; la trayectoria innovadora en la conservación del plasma y sus productos derivados; y la información acumulada con el control y seguimiento de los donantes, en la posguerra", explica Catalan.

El crecimiento del banco de sangre fue exponencial y en 1951 ya contaba con unos 1.300 donantes. "El Hemobanco acabaría siendo la principal actividad de Grifols, y los estatutos y el objeto social de LG tuvieron que modificarse para reconocer esta realidad: las actividades de sangre y plasma generaban más ingresos y tenían más potencial de futuro que los análisis clínicos y los productos nutricionales o reactivos. Apenas cinco años después de su creación, el Hemobanco había reorientado toda la actividad de la empresa, su organización y su funcionamiento", corroboran Sans-Ponseti y Fernández.

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Sin embargo, aquella era una industria por explorar, en la que era necesaria mucha inversión con la esperanza de unos beneficios que se hacían esperar. De este modo, en 1958 la compañía se vio forzada a realizar una ampliación de capital. "Hay que considerar que el mayor porcentaje de ventas lo registra nuestro Departamento Hemobanco, el cual aún se encuentra en un período experimental o evolutivo. Sus servicios son cada vez más demandados por la clase médica en general, pero a pesar de ello su mantenimiento sigue costando dinero", se explicaba entonces en el consejo de la compañía.

En medio de esas necesidades de respaldo financiero, Grifols se benefició del mayor aperturismo que trajo consigo el Plan de Estabilización de la dictadura, que permitía ampliar hasta el 49% la participación de capital extranjero en empresas españolas. Así, ya en 1960, Grifols crea la joint venture Dade-Grifols SA, con el grupo estadounidense Dade Regeants.

Aquella alianza suponía, entre otras cosas, un salto significativo en la experiencia internacional de la compañía barcelonesa. "Dade-Grifols aumentó unos recursos económicos muy necesarios que el pequeño laboratorio no podía conseguir en casa, debido a los obstáculos mencionados y a su reducido tamaño. Además, la alianza aportó activos intangibles caros y difíciles de conseguir en casa: la profesionalización y modernización de las instalaciones de producción y distribución, siguiendo los modelos norteamericanos, que redujeron las pérdidas en toda su cadena de valor", explican José Luis García Ruiz y Paloma Fernández Pérez en "Financing the Internationalization of Spanish Industrial SMEs, 1980-2000: The Case of the Grifols Group", publicado en 2017 en Universia Business Review.

Pocos años después, Dade sería absorbida por American Hospital Supply Corporation (AHS), que mantendría los vínculos con Grifols durante un periodo largo. "La asociación con la compañía americana American Hospital Supply Corporation (AHS) en 1968 mantenía a la empresa al corriente de lo que ocurría al otro lado del Atlántico y le permitía distribuir en España novedades del sector sanitario, además de estar al corriente de las buenas normas de fabricación o nuevos modelos de dirección", se observa en el libro Cuando un sueño se cumple. Crónica ilustrada de 75 años de Grifols, editado por la propia compañía. Según el expresidente Víctor Grífols Roura, AHS fue una verdadera "escuela de negocios" para el equipo directivo del grupo.

Para entonces, Grifols y los Grifols ya eran de sobra conscientes de que el desarrollo de su negocio pasaba por los mercados internacionales, una percepción que se vería reforzada a lo largo de la década de 1980, cuando, primero, la Generalitat y, luego, el Ministerio de Sanidad prohibieron la retribución a los donantes de sangre, lo que conllevó el cierre de los bancos de sangre con lo que el grupo contaba a lo largo de la geografía peninsular.

La siguiente fase de desarrollo de la compañía vendría de la mano de un nuevo socio internacional: Alpha Terapeutic Corporation (ATC), que compraría el 50% de Laboratorios Grifols (no así de las restantes alianzas, Gri-Cel y Dade-Grifols), en 1982.

El salto internacional

ATC, controlada por el grupo japonés Green Cross Corporation, era entonces el mayor recolector de plasma de Estados Unidos, con unos volúmenes de fraccionamiento que, en una sola semana, igualaban los de Grifols en todo un año. "El volumen y la capacidad de ambas compañías eran tan distintos que en aquel momento nadie podía imaginar que, veinte años más tarde, Grifols recuperaría su entera propiedad y que, además, sería capaz de adquirir todos los activos de su socio", se resalta en el libro Cuando un sueño se cumple.

La alianza con ATC permitiría a Grifols abordar su primer gran contrato de exportación hacia China, ya desde 1983 y, en los años sucesivos, el grupo iría ampliando su huella internacional, ya con Víctor Grifols Roura al frente del negocio, adentrándose en países como Portugal, Argentina, México, Alemania, Italia, Reino Unido, Brasil, Eslovaquia o Francia.

En medio de aquel proceso de expansión, en 1999, ATC decide desvincularse de Grifols, lo que obliga a los responsables del grupo a tomar una decisión crucial: aceptar la venta del negocio a un tercero o asumir el control total del grupo. Tras unas intensas negociaciones en las que los Grifols contaron con el respaldo legal de su bufete de confianza, Osborne Clarke, y del despacho norteamericano Proskauer Rose (el mismo al que ahora ha encomendado la demanda contra Gotham), la familia y el resto de accionistas (con la participación de un fondo de Deutsche Bank) acuerdan desembolsar 200 millones de dólares para adquirir el 100% del negocio. Pocos años después, abordarían la compra de los activos de la propia ATC.

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Nada de esto desviaría a Grifols de su camino de crecimiento internacional (ni, por supuesto, de la investigación en nuevas técnicas de tratamiento y usos del plasma), que continuaría con fuerza en los años siguientes. En esas circunstancias, la necesidad de captar nuevos fondos impulsó el salto a bolsa del grupo, que hasta entonces (y al margen de la sucesión de alianzas internacionales) se había mantenido aferrado a la concepción de empresa familiar, con un porcentaje limitado de inversores externos (generalmente próximos a la familia).

El salto al parqué se planteó primero en 2001 y, nuevamente, en 2004, ambas ocasiones frustradas. Si primero fueron los atentados contra las Torres Gemelas en Nueva York los que desaconsejaron el movimiento, posteriormente sería la falta de demanda, justificada por el escaso conocimiento del negocio ("carece de sex appeal", se dice que escribió un periodista económico), lo que motivaría la cancelación. "Fue un duro golpe para todos", llegó a señalar Víctor Grifols Roura, que, ante las apreturas económicas, se planteó la venta de algunas de las divisiones del grupo.

En 2006, sin embargo, la empresa pudo finalmente hacer realidad sus aspiraciones y convertirse en una compañía cotizada, favorecida por una mejora de sus cifras de negocio, que permitió, esta vez sí, una importante demanda de acciones. Grifols se estrenó el 17 de mayo de 2006, con una valoración inicial de 937 millones de euros, y una importante revalorización que sería solo el preludio de una intensa carrera al alza de sus acciones durante sus primeros años en bolsa. A finales de 2007, ya sería incluida en el Ibex 35.

Grifols se estrenó en bolsa en mayo de 2006, tras dos intentos previos frustrados

Tras la operación, el 36,1% del capital se mantendría en manos de las distintas ramas de la familia Grifols, mientras que un 10,9% pertenecía a Scranton Enterprises, la misteriosa firma epicentro de las dudas generadas por Gotham y que en el libro Cuando un sueño se cumple es presentada como "sociedad que agrupa a directivos del grupo".

A partir de ese momento —y sin perder de facto las riendas del negocio— Grifols reactivaría su estrategia de crecimiento internacional, con un importante foco en Norteamérica, a base de continuas inversiones y adquisiciones. Una estrategia que, durante años, hizo las delicias de expertos e inversores hasta que, en 2020, la pandemia del coronavirus provocó un frenazo de su actividad que sacó a relucir las fragilidades acumuladas en esos años de crecimiento frenético. El repunte de los tipos de interés, poco después, no haría sino agravar la situación, motivando cambios significativos en la gestión del grupo, con la cesión de la presidencia a personas externas a la familia.

Ahora, el tercer golpe ha venido de la mano de Gotham City, que ha hecho tambalearse nuevamente el imperio de los Grifols. A quienes se iniciaron en la práctica médica hace más de un siglo para enfrentarse al mal español les toca ahora buscar un tratamiento eficaz al mal de los mercados financieros.