Salvar Grifols sin los Grifols o cómo quitar el poder al máximo accionista

Los negocios familiares suelen vivir sus momentos más complejos a la hora de afrontar las sucesiones generacionales. El empresario catalán Víctor Grifols dejó todo atado y bien atado allá por 2015, cuando diseñó el organigrama del gigante farmacéutico y hospitalario creado en 1940 por su padre, el médico hematólogo José Antonio Grifols Roig. Aquel laboratorio levantado en la Barcelona de posguerra evolucionó como empresa familiar con el paso de las décadas hasta convertirse en un referente mundial a lomos de la segunda generación y cotizar en el Ibex y el Nasdaq. Respect.

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EFE

El esquema de gobernanza familiar diseñado por Víctor Grifols como presidente no ejecutivo implicó una división por debajo salomónica, con dos consejeros delegados integrantes de la saga, uno para la parte corporativa, correspondiente a su hermano Raimon Grifols, y otra para su hijo Víctor Grifols Deu, responsable de la rama industrial, además de varios consejeros externos (cuasi dominicales) como Tomás Dagá, más de 20 años al servicio de la causa. Este modelo blindaba el control de la compañía, pese a controlar solo en torno al 30%, y permitía un reparto de competencias.

La fórmula fue aceptada por el mercado, que ya había transigido años atrás (2010) con la emisión de acciones de clase B para financiar la compra de su rival estadounidense Talecris por 3.400 millones de dólares de la época. Aquellos papelitos con derechos económicos, pero no políticos, algo común en el mercado (BMW, Volkswagen, Telecom Italia, Shell, Abengoa o mucho más recientemente tecnológicas como Facebook), servían para que la familia Grifols siguiera llevando la manija del negocio sin que su porcentaje se viera alterado y continuar con la compra de competidores.

El modelo funcionó

El modelo había funcionado durante años. La dinámica de compras (BPL, Kedrion, Gigagen y Biotest), pese a incrementar deuda (casi 8.000 millones) hasta niveles estresados (seis veces ebitda), fue secundada en bolsa hasta febrero de 2020, cuando tocó los 34 euros por acción (clase ordinaria) y capitalizó por encima de los 20.000 millones. Para seguir su manual, pero salvar los toques de atención (rebaja de rating), los Grifols se asociaron con el fondo soberano de Singapur (GIP) a mediados de 2021: le vendieron acciones B de su filial en EEUU a cambio de 1.000 millones.

Ese as en la manga no pasó el corte del auditor, que consideró como deuda esa solución. A partir de ese momento, la coyuntura de mercado, con el precio del dinero subiendo y la bolsa desplomándose, ha convertido la situación de Grifols en una tormenta perfecta. Perder más del 50% del valor en solo seis meses durante este año ha evidenciado la situación de extrema debilidad financiera que atraviesa la compañía, apurada por la necesidad de alcanzar una solución dentro de este ejercicio para apuntalar su balance. Ahora que el mercado está en contra, hace falta levantar dinero.

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C. H. M.L.

Como suele ocurrir en situaciones similares, la entrada de equity nuevo implica condiciones poco ventajosas cuando las circunstancias aprietan y no solo es una cuestión de precio. Afecta, como es el caso, al esquema de gobierno de la compañía, en este caso Grifols, gestionada durante 80 años como una empresa familiar, sobre todo en su parte más alta del organigrama. A medida que el desplome bursátil se consumaba, la entrada de un fondo de capital riesgo vía ampliación era imposible, pero lo era más difícil aún si había resistencia total de la familia a ceder control.

La fuerza de los hechos, sin embargo, ha provocado el paso a un lado simbólico del líder. En octubre, Víctor Grifols dejó la presidencia (sigue como consejero) en favor de un veterano vocal independiente, Steven Meyer (ex-Cerberus), con poderes ejecutivos incluidos. Pese a todo, la relación de fuerzas en el consejo de administración sigue inalterada, así como la estructura bicéfala entre tío y sobrino. Fue un mensaje al mercado, pero en realidad es el menor de los requisitos exigidos por los inversores, como bien saben los diferentes consejeros independientes.

El papel de vocales como las recién llegadas Montserrat Muñoz o Susana González puede ser clave para ese mandato implícito de reducir el poder de los Grifols, aunque la punta de lanza corresponda a Carina Szpilka como consejera coordinadora, que lleva en el board desde 2015. Cualquiera que sea la solución financiera, como una posible fusión de las acciones A y B, como desarrolló aquí Rodrigo Rodríguez hace ya un año, irá acompañada de más cambios. Y como esto no es Inditex, tal vez Raimon Grifols, Tomás Dagá o Thomas Glanzmann tengan que buscarse otros cometidos.