Josep María Recasens: "Hay mucha más ideología que tecnología en el debate del automóvil"

Sustituir a una figura tan emblemática para la industria del automóvil en España como José Vicente de los Mozos no parece tarea sencilla. El hasta entonces presidente y director general de Renault España decidía poner fin el pasado mes de enero a su etapa en la compañía del rombo, y para sucederle fue elegido Josep María Recasens, que además de hacerse cargo de esta nueva responsabilidad en nuestro país continúa desempeñando el puesto para el que fue fichado por Renault Group en julio de 2021, cuando Luca de Meo, que le conocía de su etapa en SEAT, nombró a Recasens director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de Renault Group. El directivo catalán, ingeniero con especialidad en organización industrial por la Universidad de Gerona y máster en Ingeniería de Automoción por la Universidad Politécnica de Cataluña, se convertía de esa forma en uno de los pilares dentro de la nueva cúpula internacional del gigante francés, y justo al comienzo del periodo de transformación del grupo ideado por De Meo y bautizado como plan Renaulution.

Josep Maria Recasens es, por tanto, un actor clave en el sector, y un dirigente idóneo para conocer qué está pasando y hacia dónde se dirige el mercado, la industria y el modelo de movilidad. Con él ha charlado El Confidencial durante su fugaz visita al Automobile, donde su grupo estaba presente con novedades como la última generación del Renault Espace y el Clio actualizado, o, ya en Dacia, el Jogger Hybrid y las nuevas versiones Extreme.

Pregunta: ¿Cómo están siendo estos meses compaginando tantas funciones en la compañía?

Respuesta. Bueno, estoy en Francia, donde hacen eléctricos, y me piden hacer también térmicos; me vengo a España, donde hacemos térmicos e híbridos, y me preguntan por qué no hacemos eléctricos. Parece que nadie está contento hagas lo que hagas, y ahora es el momento de realizar un ejercicio de pedagogía, de explicar que esto es un grupo multinacional, aunque con un agudo componente político francés, y que se ha decidido que la primera generación de vehículos eléctricos se haga en Francia. Se ha invertido para tener una capacidad de 600.000 coches, y nuestro objetivo es hacer un millón de coches eléctricos al año para 2030, cuando la marca sea 100% eléctrica en Europa. Pero entre 600.000 y un millón, la diferencia es de 400.000, y ahora hay que decidir dónde hacerlos.

P. Me hablas de marca Renault, no de Renault Group...

R. En efecto, marca Renault. Pero te hago un poco de introducción para comprenderlo mejor. Venimos de la miseria, de perder pasta a cascoporro. Entonces viene Luca en enero de 2021 y pone en marcha el plan Renaulution, con sus tres etapas. Una primera que es de transformación para asegurar rentabilidad; una segunda de renovación, consistente en renovar toda la gama de producto; y una tercera que se llama Revolution. La primera está superada, mejorando con creces las expectativas de los analistas en términos de rentabilidad y costes fijos, y en dos años hemos logrado lo que habíamos prometido conseguir en 2025. A partir de ahí llega esa segunda etapa, que también está muy consolidada. Desde el punto de vista de Renault, con Austral y Espace, que ya están en la calle, con Mégane, Scénic, el 5, el 4 [en estos tres últimos, Recasens se refiere a otros tantos concept cars ya desvelados], pero también con el empoderamiento de la marca Dacia, pues continuaremos con los Sandero o Duster, pero impulsaremos la marca en el segmento C con un SUV; y eso nos da tranquilidad en cuanto a negocio y rentabilidad de cara al 2025.

La tercera fase es la más complicada, y tiene como punto de partida el Capital Market Day de noviembre del año pasado, donde Luca y Thierry [Pieton] explicaron la transformación, sofisticada, de las estructuras corporativas de la compañía, de manera que Renault Group deja de ser un ente monolítico para estructurarse en distintas entidades independientes y autónomas, especializadas para dar servicio y cobertura a distintos deportes. Una es el deporte del eléctrico y el software, que no tiene nada que ver con el de combustión clásico, y por eso creamos Ampere, el primer EV player en Europa, con ese objetivo de un millón de coches eléctricos en 2030, que representaría una cuota de mercado del 10%. Con el punto de break even en 2025 y rentabilidad de dos digitos en 2030. Con ello tratamos de conseguir cierta soberanía tecnológica en la cadena de valor, para afrontar la debilidad que, en mi opinión, va a tener Europa en relación a Estados Unidos y, sobre todo, a China. Entidad eléctrica pero también de software, pues de los 10.000 empleados, el 35% son ingenieros, y la mitad de ellos, ingenieros de software. Este es el gran proyecto, y no vamos a hacer como Volkswagen, que integra lo eléctrico dentro de todo el ecosistema. Para ello saldremos a Bolsa con una oferta pública de acciones, manteniendo el control por parte de Renault Group, pero atrayendo partners estratégicos desde el punto de vista tecnológico, llámese Qualcomm o llámese Google, complementándolo con otros que no puedo anunciar, y con una potencial participación de Nissan, enmarcada en la redefinición de las estructuras y la gobernanza de la Alianza. La idea es hacerlo este año, siempre que se den las condiciones de mercado. Y eso lo hacemos porque necesitamos financiarnos, ya que los fabricantes clásicos estamos compitiendo con otras variables distintas a las clásicas de toda la vida. Viene Tesla y levanta pasta e invierte, viene Nio o vienen las startups y también levantan pasta y se financian fácilmente... Nosotros tenemos otro modelo de negocio, que no nos permite tener esa facilidad de capital y que entren inversores externos, y de ahí la salida a Bolsa.

P. Y luego está Horse, la parte del grupo dedicada a la combustión...

R. En efecto, está esa otra pata, con toda la actividad industrial y tecnológica vinculada a los motores de combustión e híbridos, donde desconsolidaremos las actividades puras de componentes, motores y cajas de cambio, y los centros de I+D relacionados, para juntarnos con Geely y crear un suministrador de motores de combustión. Y si a esto le juntamos la componente Aramco, nos permitiría ganar talla mundial en cuanto a cobertura de mercados con nuestras marcas y las de Geely; pero también podríamos compartir inversiones con Geely y convergirían en la próxima generación de motores las tecnologías que tenemos en Renault con las que tiene Geely. Y si en esa siguiente generación de motores somos capaces de alimentarlo con el e-fuel sintético que venga de Aramco, tienes la ecuación perfecta: motor competitivo, verde y accesible. Verde, en tanto en cuanto cambie la legislación para ver cómo se contabiliza la huella de carbono, porque a día de hoy las emisiones se miden en tubo de escape, y en ese sentido las emisiones de un eléctrico son cero; pero si tú mides las emisiones de la cuna a la tumba, cambia la foto, porque ya tienes en cuenta todo el proceso, desde las materias primas hasta el reciclaje, y te da otro nivel equivalente de toneladas de CO₂. En ese caso, el impacto de producir e-fuels en el CO₂ es negativo, porque capturas el CO₂ del ambiente y eso te permite generar CO₂ en otras etapas de la cadena de valor.

Lo que digo siempre es que no se trata de ver si es una tecnología o la otra, sino de dar respuesta a un trilema que hay encima de la mesa, pues existen tres objetivos al mismo tiempo: el primero, asegurarse la materia prima; el segundo, asegurar una tecnología limpia en huella de carbono; y el tercero, que sea una tecnología accesible. Si nos fijamos hoy en el vehículo eléctrico, la materia prima está parcialmente asegurada pero estamos expuestos a la alta volatilidad del mercado, con precios de materias que suben, luego bajan y luego vuelven a subir. Y no solo eso, sino que estamos en una carrera contrarreloj para buscar minas en todo el mundo que nos aseguren el litio, el níquel, el cobalto... Y siendo los chinos los amos de este cártel. Luego está la descarbonización de la que hablaba antes; y, finalmente tenemos el asunto de la accesibilidad, y el eléctrico aún no lo es porque no tiene talla, ya que estamos en la primera generación de baterías, y aunque siempre hablábamos del 2025 para conseguir los famosos 100 dólares por kWh, yo no los veo a corto plazo. Al hablar de 100 dólares debemos recordar que hay distintas tecnologías, como las baterias LFP, que son más baratas, o las NMC, y dentro de estas últimas hay diferentes familias. Y nosotros en Europa decimos sí al coche eléctrico, pero sin despreciar el acompañamiento de motores térmicos con combustible sintético.

P. Ampere y Horse, pero además están las apuestas de Alpine y otras...

R. Ese es otro elemento importante, y la idea es utilizar una marca que estaba perdida dentro de Renault para promocionarla. Luca lo vio claro, y la idea pasa por ganar talla en Europa, soportada en la Fórmula 1, para convertirse en una compañía mundial. Y hay un plan de vehículos de Alpine centrado básicamente en Europa, y si somos capaces de convencer a todos de que esta historia es buena, hay planes para ir más allá. Y otra pata del plan, quizás menos sexy, es Mobilize Financial Service, con la tarea que siempre desempeñó RCI Bank en el el grupo como brazo armado financiero. Renault tiene un banco con una cartera de 400.000 clientes, y la idea es complementar, a partir de eso, con actividades asociadas a los servicios de energía, la explotación de los datos y los servicios de movilidad. O sea, una entidad centrada en nueva movilidad, energía y datos, a partir de servicios financieros. Y la última entidad es The Future is Neutral, centrada en la creación de la primera entidad europea dedicada a economía circular.

Y creo que esto, empezando por Horse y siguiendo con Ampere, The Future is Neutral, la transformación de Alpine y, en paralelo con todo ello, la actividad de Mobilize Financial Service, es la transformación corporativa del automóvil más bestia que se haya hecho nunca; y empezamos a ver ciertas marcas que se mueven en esta dirección, como Ford, que está haciendo algo parecido pero distinto, porque mantiene las dos divisiones integradas dentro de Ford. Y a diferencia de Volkswagen, donde la familia ID no está separada, Ford sí quiere mostrar cuál es la rentabilidad del eléctrico. Porque el problema con el que chocamos ahora es que las dificultades que podemos encontrar con los eléctricos quedan enmascaradas por la rentabilidad de los vehículos de combustión, y nosotros creemos que, bueno o malo, lo genuino es dedicar atención, recursos, capital y partners a cada una de estas actividades, que no tienen nada que ver entre sí. Porque la cadena de valor del eléctrico y la del motor de combustión son como el huevo y la castaña: en materias primas, en cadenas de montaje, en que unos se alimentan con un líquido y los otros con electrones, en la infraestructura de recarga... Necesitas gente sin experiencia dual, pero con experiencia en el mundo del eléctrico, y la dificultad que nos encontraremos en Europa es que vamos entre 10 y 15 años por detrás de los chinos; y todo aquello que disfrutamos en su día los europeos con los motores de combustión, cuando íbamos a China y les vendíamos nuestra maquinaria, nuestras prensas y nuestros robots, ahora es al revés, porque vas a una gigafactoría y ves que todo el equipamiento es asiático, y si buscas expertos en baterías tienes que irte a Corea. Bien o mal, Europa se ha centrado en el térmico, y nuestra decisión en Renault Group es que, para acelerar, no vamos a integrarnos verticalmente como Volkswagen o Tesla, sino que encontraremos partners para trabajar horizontalmente con ellos; y si meto a Google, ya tengo sus mil ingenieros, y no me hace falta ir al mercado a buscar mil ingenieros y formarlos. Y lo mismo con Qualcomm.

P. ¿Cómo afecta todo esto a España?

R. En nuestro país hay dos elementos a considerar. El primero es ver cómo Horse impacta en España, que es el segundo país más importante para Renault desde el punto de vista industrial. No en ventas, pero sí en peso o en tradición. Y todas las actividades que tenemos en España relacionadas con componentes, como motores y cajas de cambio para mecánicas térmicas e híbridas, formarán parte del entorno Horse. Pero Horse es un proyecto que va más allá de España, y afecta a Rumanía, Turquía, Portugal o Sudamérica, donde Renault Group tiene actividades industriales ligadas a la combustión. Lo que no entra en Horse son las plantas de ensamblaje, de forma que Palencia y Valladolid siguen estando en Renault. Pero Sevilla será Horse. Nos preguntan por qué es necesario esto, y yo siempre digo que si ahora ya es difícil ser competitivo en un mercado donde sigue mandando la combustión, imaginemos por un momento la situación en 2030, con un reparto entre eléctrico y combustión del 50:50 en el mercado mundial donde opera Renault... ¿Cómo voy a justificar mis inversiones si el mercado se me ha reducido a la mitad? Y es por eso que necesitamos a Geely, porque ganas cobertura geográfica y ganas clientes, y podremos compartir tecnología.

En cualquier caso, debe quedar claro que Ampere y Horse serán independientes, y lo que genere la primera se reinvertirá en ella misma o se destinará a pagar dividendos a quien corresponda. Además, en Horse ya hay mucho, casi todo es conocido, y no tienes que hacer una superinversión, al contrario de lo que sucede en el eléctrico, donde hay que hacerlo todo casi desde cero. Y por eso los bancos y los inversores apoyan Horse, porque lo ven como una aventura de bajo riesgo; y si encima entra Geely y metemos a Aramco, que es la empresa que más dinero genera del mundo, tenemos todos los ingredientes para perpetuar esta tecnología en los mercados que permitan venderla. Actualmente el reparto de Renault y Geely es 50:50, y aunque hemos anunciado la posibilidad de que Aramco entre, estamos en las negociaciones sobre cómo hacerlo. Del mismo modo que estamos negociando con Geely cómo sincronizar los planes que teníamos por separado para nuestros respectivos motores, porque es imposible que cuadren perfectamente los plazos y eso puede hacer que alarguemos un poco alguna generación de mecánicas o acortemos la vida comercial de otras, con la idea de converger tecnológicamente lo antes posible para lograr costes más competitivos, ser más limpios, compartir inversiones... Y toda esta historia de transformación, vigilando que sigamos siendo rentables como hasta ahora para mantener la credibilidad.

P. Se habló de poner la sede de Horse en España pero ahora parece que baila entre España y Rumanía. ¿Cómo está ese tema?

R. Pues, en efecto, está bailando. Y todo va a depender de lo buenos o malos que sean los rumanos. Porque desde un punto de vista industrial, parece tener todo el sentido que Horse se establezca en España; pero si piensas en marcas, ves que Renault va a ser eléctrica, mientras que Dacia va a pasar más tiempo como marca térmica e híbrida antes de ser eléctrica, con lo cual podría ser más lógico que Horse esté en Rumanía porque Dacia está allí. En cualquier caso, hay política de palacio en torno a la decisión, y el equipo español está luchando por dar confianza al grupo, aunque si finalmente Horse no pone su sede en España, nadie debe pensar que ha habido un chute de subvenciones, porque todo gira más en torno a estrategias, y al mejor control de la parte tecnológica e industrial. Y es posible que en una semana o dos podamos contar algo más. Luego vendrá la fase de explicar a los trabajadores y sindicatos la decisión, para que no tengan ansiedad ni piensen en una agenda oculta.

P. Pero España, por peso industrial, por cercanía a Marruecos y Portugal, donde Horse también tendrá peso, y por el vínculo de nuestro país con Latinoamérica, sí parece mejor candidata para poner esa sede...

R. Yo estoy convencido, y no solamente por ser español, de que España ofrece las condiciones para que así sea, pero no puedo decir ahora ni sí ni no, porque depende de un par de reuniones de la semana próxima [Recasens se refiere a la semana que comienza hoy, 15 de mayo]. Pero esto va de ser competitivo, y eso es válido tanto para el térmico como para el eléctrico. Claro que me gustaría que los próximos 400.000 coches se hagan en España, pero el equipo de aquí tiene que demostrar que somos capaces y que somos tan competitivos como en el norte de Francia, o más que Marruecos, que lo va a poner todo y más, porque las ayudas allí serán casi ilimitadas. Y habrá que competir sabiendo que, desde el punto de vista de las ayudas, siempre habrá regiones que serán mejores; y por eso siempre pido a los equipos que hagan que el proyecto vuele con independencia de las ayudas, porque en el momento que se acaba la subvención, comienzan las miserias; y, si no eres competitivo, se acaba deslocalizando.

P. ¿Y esos 400.000 vehículos eléctricos anuales más se asignarán pronto?

R. No es una decisión a corto plazo. Insisto en que el objetivo es fabricar un millón de BEV al año en 2030, pero ahora lo que tenemos en ElectriCity es capacidad anual para 400.000 coches, con flexibilidad, mediante turnos y fines de semana, para llegar a 600.000 en dos fábricas del norte de Francia y dos gigafactorías, unas dedicadas a los coches de acceso, que son el Renault 5 y el Renault 4, y otras para Mégane y Scénic. Y cuando veamos que esto se está llenando, porque eso depende del ritmo de ventas y de la penetración de eléctrico en Europa, será el momento de tomar una decisión sobre esos 400.000; y en Francia hay las fábricas que hay. Será entonces cuando veamos el rol que puede jugar España en acomodar esa producción.

En cualquier caso, hay una inversión aprobada de 2.000 millones de euros para el plan industrial que permitirá doblar la producción de Palencia y Valladolid, y eso significa pasar de 250.000 coches al año a más de 500.000 en el horizonte del 2025; con un elemento añadido, y es que los productos fabricados son de una clase superior, como los tres vehículos de la familia Austral, que tienen una plataforma nueva, o el Captur. Porque el tiempo de fabricación es superior al de los coches que se producían hace años, y eso significa más mano de obra y más valor para la exportación y para el margen. Producir coches de este calibre en España da garantías de que se hace dinero, y eso sostiene tu actividad y el empleo en nuestro país. Y si lo acompañas con los híbridos, que están funcionando, tienes paz social para los próximos cinco años.

P. ¿Confirmas entonces que se harán cinco modelos en España?

R. Sí, por supuesto, tres del segmento C y dos del B. En Palencia ya se hace el Austral y el Espace, y se sumará un tercer modelo de esa familia, del que todavía no puedo hablar, mientras que en Valladolid producimos el Captur y habrá un segundo modelo del que tampoco podemos contar nada.

Y al margen de todo esto, ahora estamos estudiando proyectos en el seno de la Alianza para desarrollar futuros productos, compartidos por dos o por tres marcas, y que se hagan en una u otra fábrica en función de cuáles serían sus mercados de mayor volumen. Pueden ser plantas en Argentina o en México, pero también en España, o en India... Por ejemplo, si el 80% de tus ventas van a estar en Asia, lo suyo es que fabriques allí y exportes el otro 20%, con su sobreprecio, a Europa.

P. No hemos hablado de la nueva norma Euro 7, pero entiendo que es un asunto clave para las fábricas españolas.

R. Estamos en un limbo, y nadie dice nada, pero nosotros tenemos que seguir con nuestras actividades y nos toca tomar decisiones sin conocer las reglas del juego. Originalmente íbamos a tener cuatro años desde la toma de decisión de lo que iba a ser Euro 7 hasta su entrada en funcionamiento. Es decir, cuatro años para conocer las reglas, adaptarnos, desarrollar, ensayar y homologar. A día de hoy, tenemos un año y medio. Y en el mejor de los casos, esto se va a saber a finales de este año o principios del siguiente. Y lo que decimos por activa y por pasiva es que no estamos en contra de Euro 7, sino de este Euro 7, porque lo que nos dice Europa es que invirtamos tiempo y dinero en una tecnología que también Europa ha decidido prohibir en 2035. Y cada día que pasa es peor para amortizar esta tecnología, porque a medida que nos acercamos al 2035, me quedan menos años para amortizar. Y yo lo que pido es que nos dejen tranquilos con la norma Euro 6 de toda la vida, porque el impacto positivo para el clima de Euro 7 es absolutamente marginal y el gran impacto lo ha protagonizado el paso de Euro 4 a Euro 5 y a Euro 6. Pasar de Euro 6 a Euro 7 supone mejoras irrisorias del 3% o el 4%, y 5% según algunos en emisiones de NOx, y en cambio tendrá un impacto en el coste de los vehículos, según el segmento, de entre 1.000 y 2.000 euros. Eso es el coste, pero de cara al precio que paga el cliente podría aumentar más, lo que podría parar la renovación del parque, y el efecto positivo marginal que podría tener la introducción de Euro 7 queda contrarrestado por un envejecimiento del parque. Por ejemplo, hemos calculado que un Dacia Sandero sería 1.000 euros más caro.

Pero no solo es eso, porque para qué voy a perder el tiempo en esta tecnología, cuando al otro lado del mundo los chinos van más deprisa y yo ya voy tarde. Lo que queremos es una norma Euro 7 para aquellos componentes que yo pueda reutilizar en el coche eléctrico, pero no tiene sentido que nos hagan gastar, en nuestro caso, más de 1.000 millones de euros en transformar todo esto. Y como soy el 10% del mercado europeo, es fácil calcular lo que nos va a costar la aplicación de Euro 7 a los constructores que están en Europa, cuando sería más lógico invertirlo en tecnología para los eléctricos, en traernos gigafactorías o expertos en nuevas tecnologías. En cambio, todo el dinero real del eléctrico pasa por China, y los europeos controlamos... cero. Cero patatero. Y es que hay más ideología que tecnología en el debate del automóvil en Europa.

P. ¿Y la relación con el Gobierno español?

R. Muy bien... Siempre está muy bien todo. Buena dialéctica... pero no hay hechos. Yo creo que en Europa, como siempre hemos disfrutado del automóvil como sector y como elemento de progreso, se da por garantizado y no está en la agenda política de nadie. Y nos toca hacer un ejercicio de reivindicación para ponerlo en valor. En toda la historia de la norma Euro 7 han estado más preocupados con las consecuencias en el sector energético que por el automóvil. Y si añades que hay un cambio de conducta en el usuario, ya sea porque esté instrumentalizado o por falta de poder adquisitivo, nos encontramos en Europa con un sector del automóvil debilitado. El mayor problema que puede tener el sector automovilístico europeo es perder la competitividad que ha tenido históricamente, en favor de China. Lo que va a suceder en los próximos 10 años, ni el mejor estratega del mundo lo va a acertar, aunque tenga bola de cristal. En 2010 Tesla arrancaba con 1.500 unidades del roadster y los primeros chinos que entraban en Europa fallaban miserablemente, no había nada de comercio online... Y al cabo de una década, en un marco de estabilidad económica y tecnológica, contando hasta la pandemia, todo ha cambiado, salvo que Toyota sigue siendo líder mundial con 10 millones de coches. Pero Tesla tiene un valor en Bolsa por los cielos, los coches se pueden vender por internet, GM salió de la bancarrota... Y esa es la razón de que nos transformemos como Renault Group, porque el entorno cambia y la tecnología también, y nadie sabe cómo van a evolucionar las baterías. Lo que vamos a ver en los próximos 10 años es bestial, y veremos fabricantes de baterías que acabarán siendo fabricantes de coches, pero también fabricantes de coches que querrán ser fabricantes de baterías, como en el caso de Volkswagen con PowerCo: cada gigafactoría de 40 GB de Volkswagen son más de 1.000 millones de euros, y necesitan 240 GB, y lo quieren hacer todo ellos... ¿Y si mañana no se hacen baterías y se usa hidrógeno o baterías de estado sólido?

Volviendo a España, cuando he estado con Teresa [Ribera] y con Reyes [Maroto], y cuando vi al presidente [Pedro Sánchez], les dije que mi problema es que no me explican lo que quieren para dentro de 10 años. No me vale que me hablen de mañana, o de las zonas de bajas emisiones. Lo que les pido es que se corresponsabilicen en definir qué quieren para 2030; e igual que yo, como agente económico, me comprometo a hacer esto y aquello, el resto también debe hacerlo: desde el sector educativo a unos actores en el sector energético que me ayuden, o la tecnología 5G... Y aquí nadie ha hecho esta foto, cuando en China sí la han hecho. Quizás porque allí manda uno, ha escrito un libro y todos lo han leído. Y hay un plan. Hace años nos reíamos de las marcas locales, pero montaron todo el ecosistema y toda la cadena de valor, y ahora somos los europeos los que vamos a correr, aunque por separado y cada uno con su libro.

P. ¿Y qué medidas podría tomar Europa para evitar que esa competencia de China afecte tan negativamente a nuestra industria del automóvil?

R. No sé si habría que replicar el modelo americano del IRA (Inflation Reduction Act), que no deja de ser una política pseudoproteccionista, y delimita el perímetro de juego. Pero este movimiento político ha hecho que algunas empresas que habían planteado inversiones para Europa, como segundas y terceras gigafactorías, las hayan desviado a Estados Unidos, y coreanos que habían previsto venir aquí, priorizan ahora irse allí. Creo que forma parte del buenismo europeo, o de nuestra doble moral, porque como somos tan buenos y queremos a todo el mundo, abrimos esto como si fuera Disneyland París. Los fabricantes chinos llegan sobre una alfombra roja que les ha puesto Europa, pero no estamos en igualdad de condiciones, porque a mí Europa me exige en descarbonización, en ética o en derechos humanos, pero de China pueden venir sus marcas sin rendir cuentas de la trazabilidad de su cadena de suministros, o si las materias primas se obtienen o no cumpliendo los derechos, o emitiendo CO₂ a lo bestia en India, para vender coches a precio de pan. Pero la respuesta tiene que ser europea, y más allá del sector del automóvil, porque hablo también de tecnología, como el precedente de Estados Unidos prohibiendo a Huawei que sea la que decida qué tecnología se usará en el futuro. O sea, va pura y llanamente de tecnología, y Europa no se ha dado cuenta de que todo aquello que antes valía, y que nos hacía los mejores en calidad y en tecnología, se ha acabado. It's over. Hace unos días estuve en Grenoble visitando unas compañías con las que trabajamos, y ya es como la pequeña Asia, y aunque también hay franceses en las empresas tecnológicas, los que controlan son coreanos y son indios, cuando antes eran los alemanes los que viajaban a China para explicar las cosas a los de allí. El secreto es poner en marcha un mecanismo europeo que nos proteja durante los próximos 10 años; porque, si no, nos barren. Y bastaría con la igualdad de condiciones.