¿Sobran júniors?, ¿faltan socios capitalistas? La IA desafía la estructura de bufetes de élite

El terremoto que supondrá la inteligencia artificial (IA) generativa para la abogacía sacudirá, no solo la prestación de los servicios legales y la composición del mercado, también a la estructura y funcionamiento de los despachos de abogados. Unas organizaciones a las que históricamente se ha atribuido una gran resistencia a la innovación y la transformación, sin atender a la circunstancia de que, simplemente, no lo han necesitado. No hay mayor desincentivo al cambio que el éxito. Y los grandes bufetes, por su gama de servicios cíclicos y contracíclicos, están acostumbrados a cosechar buenos resultados a las duras y a las maduras. Así, cuando la economía carbura, crecen al 10% por el tirón del M&A, financiero y el resto de áreas transaccionales; si se gripa, se activan laboral, reestructuraciones, concursal y procesal, y su cifra de negocio se eleva solamente un 5%. Sin embargo, las características de la IA generativa van a obligar a ponerse manos a la obra incluso al más perezoso.

En esta cuarta entrega del serial que está publicando El Confidencial sobre el impacto de la IA generativa en la abogacía, se aborda la revolución que sufrirán los grandes despachos de abogados. Un proceso de revisión que, si bien todavía nadie expone de forma demasiado contundente en voz alta, pues son conscientes de la incertidumbre que puede generar en sus plantillas, en muchas firmas ya se empieza a analizar. No sin cierta preocupación, como admiten algunos máximos responsables, pues si la máquina desarrolla todo el potencial que se le atribuye, el revolcón en aspectos sustanciales como la captación de talento, las carreras profesionales, las escalas retributivas, los perfiles que componen las plantillas, la gestión del conocimiento e, incluso, la estructura de propiedad y poder de la organización, puede ser notable.

Tras los tres primeros artículos sobre el cambio que esta tecnología provocará en el trabajo de los abogados (que puede leer pinchando aquí), en la composición del mercado legal (al que puede acceder aquí) y el desempeño de las asesorías jurídicas (que puede consultar aquí), este cuarto reportaje se adentra en cómo la IA generativa alterará internamente a los bufetes. Un antes y un después que, a la velocidad a la que progresan las herramientas, impide que nadie se duerma en los laureles. "Al contrario de lo que sucedió con metaverso y Blockchain, ahora que empezamos a superar la fase de hype de la IA generativa, permanece la conciencia de que esto supone un cambio muy relevante; es una ola a la que hay que subirse si no quieres quedarte atrás", explica José Pérez García, director del área de Tecnología e Innovación de Uría Menéndez, "y lo más relevante es la velocidad: no hablamos de una transformación que sucederá en años, sino en meses".

¿Júniors en peligro?

Una de las primeras expresiones que espontáneamente brota en quienes testean la IA generativa por primera vez es la de "¡sobran júniors!". La capacidad de las aplicaciones basadas en esta tecnología de analizar y revisar documentos, realizar búsquedas o redactar resúmenes inciden directamente en tareas que se asignan a los abogados que inician su carrera profesional. Un trabajo de escaso valor añadido, sí, pero que a la vez juega un papel relevante a nivel formativo, lo cual plantea el reto de encontrar una alternativa que llene el vacío en el proceso de aprendizaje de los más jóvenes.

En el informe IA generativa en el ámbito legal: ¿Hacia dónde se dirige todo esto?, de Wolters Kluwer, los encuestados señalaban que como roles con mayor riesgo de quedar obsoletos por culpa de estas herramientas a los júniors —así lo indicó el 71%— y los profesionales dedicados a la gestión del conocimiento —68%—. Tras ellos, en tercer lugar, se sitúan los paralegals —41%—, profesionales del derecho que apoyan la labor de los abogados, aunque desde fuera de la carrera profesional. Los menos expuestos, según los consultados, son los socios —2%—, lo que obliga a preguntarse, además de por ser los propietarios de la firma, qué otras cualidades o funciones desempeñan que los hacen irreemplazables. Es razonable pensar que, entre ellas, se sitúen el contar con un conocimiento más profundo y sofisticado, fuera del alcance de la máquina, así como su capacidad relacional y de generación de clientela.

Sin embargo, no todo el mundo comparte que los más jóvenes se enfrenten a un futuro sombrío con la implantación de esta tecnología. "La IA generativa no va a sustituir a los júniors", discute Eduardo Abad, socio responsable del Comité de Innovación y Digitalización de Garrigues, "lo que hará es liberar muchas horas de su trabajo que antes dedicaban a tareas repetitivas y automatizables, y que a partir de ahora emplearán en asuntos más sofisticados". Porque, como expone Abad, nadie contrata a Garrigues o a otro gran despacho para hacer el típico contrato o recurso que puedes sacar apretando un botón. "Nuestros abogados tienen que ser capaces de resolver problemas complejos, planteando soluciones que implican creatividad, mezclar diversas fuentes de conocimiento y otras habilidades complementarias al conocimiento jurídico", detalla.

"No veo que a corto plazo vayamos a reducir las incorporaciones de nuevos abogados o alterar los planes de carrera", se suma Idoya Fernández, socia y directora del área de Conocimiento e Innovación de Cuatrecasas, quien asegura que en la firma tienen "muchas ideas" sobre a qué pueden dedicar su tiempo los júniors, una vez liberados de las tareas más repetitivas y de menor valor. "El gran cambio es que tendremos una herramienta que hará que los profesionales se hagan mayores más rápido, porque hay un tipo de trabajo que antes se atribuía a los jóvenes que estos ya no tendrán que hacer y pasarán a la etapa siguiente en un plazo más breve", indica. Un cambio, el de acortar el tiempo que requieren los letrados para avanzar en su carrera, que no es menor en los despachos de abogados, que son estructuras en donde las funciones y capacidades están pautadas en función de los años de experiencia.

Ahora bien, no en todas las especialidades se espera que la IA generativa tenga el mismo impacto. Así, Mercantil, Procesal y Propiedad Intelectual son los tres departamentos en los que se considera que esta tecnología puede asumir más funciones atribuidas a los profesionales, seguidos de Fiscal, Bancario y Financiero, Inmobiliario y Seguros. Las que menos, Penal, Económico, Energía, Público y Competencia.

El consultor especializado en gestión de personas y ex director de RRHH de Gómez-Acebo & Pombo, Juan San Andrés, en cambio, si augura una revolución en las categorías profesionales de los bufetes y las funciones que realiza cada una de ellas. "No solo vamos a ver alteradas las tareas de los júniors, también la del resto del escalafón, pues estamos ante una tecnología con una capacidad de aprendizaje muy elevada que no tardará en ser capaz de asumir tareas de asociados o, incluso, de socios", reflexiona San Andrés. En su opinión, también van a variarse las habilidades más valoradas por las firmas. "Tradicionalmente ha habido dos tipos de abogados: los más comerciales, con mucha capacidad relacional y de traer clientes, y los que son más ratones de biblioteca, que lo que les gusta son los papeles. Creo que, con el tiempo, cada vez se valorarán más los perfiles comerciales, porque la vertiente de conocimiento te la va a aportar la máquina y, por tanto, va a dejar de ser tan diferencial", expone.

En la misma línea, la socia de la consultora Lois Eugenia Navarro ve un estrechamiento de estructura piramidal en la que se organizan los bufetes, con menos abogados siguiendo la carrera profesional que debe conducirles al partnership. También una mayor convivencia de los letrados de carrera con otros roles y perfiles. "Los modelos de las firmas ya se estaban transformando, pero la IA va a acelerar ese cambio". A juicio de Navarro, parte de las funciones que ahora asumen los abogados serán derivadas a paralegals, especialistas en tecnología o perfiles híbridos, que aúnen conocimiento jurídico y tecnológico. "Cada vez será más difícil llegar a socio; solo unos pocos podrán aspirar a alcanzar la cúspide de la organización", prevé la socia de Lois; "a cambio, veremos equipos más líquidos y menos jerárquicos". Porque la aportación de los jóvenes, con una relación mucho más fluida con la tecnología que los veteranos, va a ser mucho mayor.

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Algunos estudios parecen respaldar los augurios de San Andrés y Navarro. El informe Future of Professionals Report, de Thomson Reuters, indica que más de la mitad de los profesionales de los despachos, el 52%, cree que su organización contratará menos profesionales cualificados en los próximos cinco años. Sin embargo, son casi seis de cada 10 quienes piensan que su plantilla, en términos absolutos, aumentará en ese periodo. ¿La razón? La tecnología empujará a la incorporación de perfiles menos técnicos que se dediquen a tareas vinculadas al uso de la máquina o a los que se derivarán tareas que no exijan un alto nivel de supervisión. Los elegidos serán cada vez menos. A cambio, se enriquecerá el ecosistema que compone los bufetes.

La idea de que en el futuro los despachos aligerarían la nómina de letrados que integran sus exigentes planes de carrera, retribuidos es sí con sueldos galácticos, no es nueva, ni se ha planteado por primera vez vinculada a la IA generativa. A mediados de 2022, antes de la revolución de ChatGPT, en una entrevista en este diario, el ex consejero delegado de Cuatrecasas, Jorge Badía —fallecido ese verano—, afirmaba: "No necesitamos que todos los abogados sean Cristiano Ronaldo". Contar con posiciones alternativas permite a las firmas liberar a sus profesionales de élite de las tareas menos sexis, encargándoselas a su vez a perfiles de una cualificación inferior y, por tanto, más baratos, que alivian la factura tiene que abonar el cliente, permitiendo ofrecer unos honorarios competitivos. Bajo ese espíritu, Cuatrecasas alumbró Rauda ALSP, la filial cautiva a la que traslada las tareas de menor valor añadido de sus asuntos.

Nuevos roles

Pero la IA generativa no solo fomentará la aparición de otros roles jurídicos fuera de la carrera profesional. También hará que florezcan en las firmas nuevos perfiles especializados en tecnología, operaciones, procesos o datos. "Profesionales expertos en project management van a ser imprescindibles para manejar proyectos grandes, con mucha información y varios equipos", indica Patricia Manca, socia responsable de Legal Management Services de PwC Tax & Legal. "Sin olvidarse de los prompt engineers", agrega Idoya Fernández, de Cuatrecasas, que ayudarán a incorporar funcionalidades a las herramientas de IA generativa que faciliten las búsquedas a los profesionales, sin que recaiga sobre ellos toda la carga de saber hacer las preguntas adecuadas. Unos perfiles a los que Eva García Morales, directora de Innovación Legal de Uría Menéndez, suma analistas de datos u otros tipos de ingenieros, "que pueden dar una visión complementaria a la de los abogados", explica. Sin olvidar refuerzos en materia de ciberseguridad o ética aplicada al uso de la IA. "Nos dirigimos hacia un futuro de equipos mixtos", pronostica García Morales.

Otro perfil que cotiza al alza son los híbridos entre lo legal y lo techie. "En Garrigues cada vez contratamos más abogados con un segundo grado en algún tema tecnológico o en data analytics", desvela Eduardo Abad. Un mix que en Cuatrecasas denominan legal engineers, "porque, aunque entienden muy bien la tecnología, son abogados y conocen las necesidades de los profesionales del derecho", indica Fernández. Ellos, los híbridos, son los encargados de engrasar la difícil relación que históricamente han tenido en los despachos las áreas de tecnología con los equipos jurídicos, facilitando el desarrollo de soluciones y herramientas para los letrados.

La implantación de tecnología, no obstante, no solo afectará a la entrada de nuevos profesionales de alta cualificación en las firmas. El mencionado informe Future of Professionals Report, de Thomson Reuters, también indica que siete de cada 10 integrantes de los despachos vaticinan que, en los próximos cinco años, la IA dará lugar a la aparición de perfiles menos técnicos o con una formación menos exigente. En el otro extremo de la balanza, el 66%, anticipa que se crearán carreras profesionales para los especialistas no abogados. A nadie se le escapa que, para atraer a los mejores de otras especialidades, los bufetes tendrán que hacer el esfuerzo de ofrecerles un buen proyecto como profesionales.

"En Allen & Overy ya contamos con un grupo multidisciplinar que combina la especialidad jurídica con el conocimiento de la propia tecnología", expone Mónica Represa, directora de Gestión del Conocimiento de la firma del Magic Circle. En esos equipos cuentan con nuevos perfiles en relación con el uso de las herramientas de IA, como consultores en transformación legal y tecnológica o, dentro del equipo de Advanced Delivery and Solutions, con abogados con un perfil híbrido, especialistas en identificar e implantar soluciones legaltech para distintas necesidades del negocio.

Los (des)incentivos de los socios

Pero la IA generativa en los bufetes no solo obliga a hacerse preguntas en relación con su impacto en los perfiles y los planes de carrera de los profesionales. También va a agitar la estructura de poder y de retribución de los socios, los propietarios de la firma. Algunas de estas cuestiones fueron planteadas por el socio de la consultora BlackSwan, Miguel Ángel Pérez de la Manga, en un artículo publicado en este diario la semana pasada. Según exponía De la Manga, los partnerships, la forma societaria más habitual en los despachos, pueden verse alterados en la medida en que cambie la naturaleza y la propiedad de sus activos como consecuencia de la IA, pasando de ser intangibles a tangibles, y viéndose transferidos de los socios a la propia organización.

El consultor detallaba que son tres los activos de los que dispone un bufete: el expertise de sus abogados, entendido como la mezcla entre conocimiento y experiencia; la capacidad relacional con clientes y terceros de interés; y la reputación de sus profesionales. La IA generativa puede provocar el desplazamiento de la propiedad de uno de esos activos, el conocimiento, del profesional a la propia firma. Esto plantea tres cuestiones de suma trascendencia.

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En primer lugar, los incentivos que habrá que generar para que los profesionales que poseen un alto grado de especialización trasladen ese expertise al sistema de propiedad de la firma. En este sentido, explicaba Pérez de la Manga, es la duración de la etapa de socio la que ofrece al letrado el tiempo suficiente para capitalizar el esfuerzo de formar a los nuevos profesionales. Ahora bien, si con ese traslado del conocimiento, la tecnología acerca a los júniors, asociados y socios, "deja en el aire los incentivos actuales, construidos sobre el número de años que transcurre entre el acceso al partnership y la jubilación".

La cuestión no es baladí. Esta misma duda parecía inspirar la respuesta que el socio director de Latham & Watkins en España, Ignacio Gómez-Sancha, ofreció en El Confidencial al ser preguntado por la IA en su última entrevista. Gómez-Sancha aseveraba que, aunque su previsión es que no tardarían en desarrollarse herramientas que fueran capaces de resolver problemas complejos, él se planteaba qué socios de gran nivel estarían dispuestos a dedicar tiempo a formar a la máquina, renunciando a valiosas horas facturables de trabajo. "Por tanto, en contra de lo que muchos creen, el problema de estas soluciones no va a estar en el output, sino en el input", indicaba Gómez-Sancha.

Gómez-Sancha (Latham): "El problema está en el 'input', no en el 'output', ¿qué socios dedicarán su tiempo a enseñar a la máquina?"

La segunda pregunta que se planteaba De la Manga es si el gran salto retributivo que se produce en el acceso al partnership seguirá teniendo sentido. Este aumento es una recompensa por la aportación superior al salario que percibe que el letrado realiza en los años anteriores a ser socio (los denominados salarios de eficiencia diferidos). "Al trasladar de forma rápida ese conocimiento, la productividad de los asociados es muy superior y las remuneraciones tendrán que ajustarse de forma más lineal con el beneficio generado", indicaba el consultor. Y el tercer interrogante es qué ocurrirá si la generación de ese activo de conocimiento tangible y propiedad de la firma hará que la valoración de los bufetes aumente. ¿Afectará ello a los socios y su distribución de poder?, ¿cabe imaginar la entrada de socios de capital no profesionales en estas organizaciones?

¿Socios capitalistas como solución?

"No hay que descartar, en absoluto, la entrada de socios capitalistas en los despachos", anticipa el también socio de BlackSwan José Luis Pérez Benítez, que inyecten en las firmas el músculo financiero necesario para afrontar las inversiones que puede requerir el desarrollo de herramientas tecnológicas. Los fondos y otros inversores han mostrado un interés creciente por el sector legal en los últimos años, sin embargo, su presencia aún es excepcional en los grandes despachos. El caso más relevante es el de Inflexion Private Equity, que el pasado verano compró la firma anglosajona DWF, matriz del bufete presente en España RCD. Otro ejemplo, aunque con una estructura algo más particular, es ETL Global, socio financiero y propietario de numerosas firmas, entre ellas, Ejaso. Fuera de los despachos tradicionales, también son reseñables los casos de Portobello, propietario de Legálitas; Moira Capital, que posee un tercio de la firma de litigación masiva Eskariam, o los acuerdos de financiación suscritos entre Arcano y Reclamador.

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Sin embargo, a pesar de la tradicional resistencia que tienen los bufetes para dar entrada a este tipo de socios de capital, este recurso puede ser la tabla de salvación de un problema al que se van a enfrentar las firmas cuando se planteen la necesidad de realizar fuertes desembolsos en tecnología. Los partnerships tienen la particularidad de tratarse de sistemas de propiedad temporal, de modo que el socio, conforme se acerca a su edad de jubilación, va perdiendo los incentivos para hacer inversiones cuyo retorno no disfrutará él sino las generaciones futuras. Un interés que contrasta con el de los socios más jóvenes y los abogados, que siempre serán más proclives a la toma de decisiones que, aunque impliquen renuncias a corto plazo, robustezcan la rentabilidad a medio o largo, o, directamente, garanticen la supervivencia de la organización.

"No es un tema de generosidad entre generaciones", reflexiona al respecto Juan San Andrés, sino de adoptar los cambios que requiere una organización para no ser expulsada del mercado. "El que no vea que la IA generativa va a cambiar la profesión de abogado de forma sustancial, quizás quede desfasado antes de lo que espera. Quien sepa aplicar esta tecnología será mucho más competitivo, porque hará las cosas de forma más rápida, con más calidad y empleando menos abogados", augura el consultor. Será interesante ver cómo los despachos, cada uno con su propia cultura y su propia composición del partnership, afrontan un diálogo en el que los intereses están claramente contrapuestos. La entrada de socios capitalistas o el endeudamiento, dos mecanismos con los que los bufetes no se han sentido tradicionalmente cómodos, pueden empezar a verse como opciones factibles para facilitar las inversiones necesarias.

Es "poco probable" que la apuesta por la IA dé frutos en productividad antes de 18 meses, pero el rendimiento económico aún tardará más

Porque, como indicaba el estudio de Thomson Reuters, es "poco probable" que la apuesta por la IA generativa se traduzca en resultados palpables en lo relativo a la productividad y la eficiencia en los primeros 12 o 18 meses desde la inversión inicial. El retorno en términos económicos, continuaba el informe, "es probable" que aún no se sienta hasta "muchos meses después", poniendo a prueba la paciencia de no pocos socios de grandes bufetes que pueden no ver con buenos ojos un ajuste en su compensación para abordar un proyecto tecnológico de resultado incierto.

En esta línea, la prensa especializada anglosajona ya alerta de la preocupación de algunas firmas por el incremento de la partida dedicada a tecnología. Un tercer gasto que se añade al de los salarios, el más relevante en el sector legal y que suele suponer entre un 60% o un 70% del total, y los inmuebles, que ronda el 5% o el 8%, según el tipo de firma. Un artículo publicado la semana pasada en The American Lawyer describía los dolores de cabeza que estaba causando el incremento del coste de las herramientas digitales, bien porque presionaba a la baja otras partidas —aunque, ¿quién se atrevería a recortar en retribuciones en el actual contexto de guerra de talento?—, bien porque ponía en peligro la rentabilidad de los socios —que, según el despacho, oscila entre el 30% o el 50% aproximadamente—.

El gasto en IT, en opinión de muchas firmas, "se está volviendo insostenible" según los testimonios recogidos por The American Lawyer y ha obligado incluso a "reestructurar sus presupuestos" a quienes habían sido más reticentes en el pasado a incorporar herramientas y ahora tenían que hacer un esfuerzo extra. De hecho, un CIO cuantificaba que, frente a los incrementos del 4% o el 5% de los precios de las licencias en ejercicios anteriores, este año se estaban acercando al 10% o al 15%. "La partida en IT es la que más ha crecido este ejercicio", describía el profesional al que la publicación no identificaba, que reflexionaba sobre el impacto en los precios que la reducción de la competencia está provocando en los proveedores tecnológicos legales, con Litera, Aderant o Thomson Reuteres comprando muchos de sus competidores.

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Ahora bien, como sugería Pere Pons, socio director de Chevez Ruiz Zamarripa en España, en una entrevista en El Confidencial, la solución puede estar en el adelgazamiento de las estructuras para no perder competitividad. La máquina lo va a permitir. "Si yo fuera un despacho de los grandes estaría asustado porque, si para lo que antes necesitabas a un equipo de 20 profesionales ahora lo puedes hacer con cinco, se amplía el abanico de firmas que van a aspirar a un mismo asunto o una misma operación. Quien cuenta con estructuras muy pesadas, no va a poder ofrecer un precio tan competitivo como las firmas que tenemos un apalancamiento [el número de abogados por socio] menor", reflexionaba. Por ello, Pons no descartaba que en los próximos años asistamos a procesos de concentración de firmas o la reestructuración de otras para no verse excluidas del mercado.

Un aligeramiento de otros costes, fundamentalmente los de personal, que también puede servir para financiar la implantación de las herramientas. Porque, como bromea el directivo de otro despacho, gastarse 400.000 euros en licencias de uso de las nuevas soluciones tecnolóigicas puede parecer mucho, pero en realidad, con los salarios actuales, es lo que cobra una decena de júniors. Así, ahorrándose su contratación, la firma tiene para financiar el pago de la IA generativa, que a la larga va a acabar haciendno el mismo trabajo. Un comentario que nos lleva, irremediablemente, a la pregunta con la que arrancaba este artículo: ¿hasta qué punto pueden peligrar una parte importante de los júniors en los grandes bufetes?