LMS: el caballo de Troya de las 'big four' para robar clientes a los grandes despachos

Hace una semana, EY Abogados anunciaba uno de los movimientos del año en el sector legal. La 'big four' comunicó la integración de Samaniego Law, la principal firma de servicios legales alternativos (ALSP, por sus siglas en inglés), en España. A partir del 1 de febrero, fecha en que se hará efectivo el enlace, su socio director, Javier Fernández-Samaniego, asumirá el cargo de socio responsable de Legal Managed Services (LMS) y líder de Mercados LMS para la región de Europa Occidental. Como especificaba la propia consultora, la operación es un paso más en su apuesta por los LMS, después de que en 2018 adquiriera la firma británica Riverview Law (especializada en automatización de contratos, gestión de procesos, etc.) y, un año más tarde, comprara Pangea3 a Thomson Reuters.

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La de Samaniego es la última de una serie de incorporaciones que indican una clara toma de posiciones por parte de las 'big four' en el ámbito de los LMS. En octubre, KPMG Abogados incorporaba a Noemí Brito, experta en derecho digital (hasta la fecha en Ceca Magán) y que asumía el cargo de directora responsable del área de Servicios de Transformación de Operaciones Legales. A comienzos de año, era Deloitte Legal quien movía ficha con la contratación de Sara Molina, para el área de Legal Management Consulting, consultora experta en transformación digital. Dos meses más tarde, la firma anunciaba el lanzamiento de su área de Legal Managed Services, dirigida por el socio Manuel Fernández Condearena, en cuyo equipo se integraba Molina. Parece evidente que algo se mueve en torno a los LMS. La paradoja es que aún son pocos en el sector legal los que entienden y saben explicar exactamente en qué consiste este servicio.

"Es cierto que los contornos de lo que engloban los LMS varían en función de la firma que los provee", señala Ramón Palacín, socio director de EY Abogados. En su caso, como amplía Fernández-Samaniego, el servicio abarca todo lo necesario para llevar a cabo la "transformación de la asesoría jurídica": desde el análisis de los flujos y las cargas de trabajo de la misma, con una propuesta de mejora asociada para ganar en eficiencia (labor de consultoría), hasta, en una fase posterior, una oferta de servicios que permitan ejecutar dicho plan. Los recursos que ponen a disposición de las empresas abarcan los humanos (el denominado 'staffing', que pueden servir para cubrir necesidades puntuales o permanentes que la empresa no quiera asumir), los tecnológicos o la externalización de trabajo (el 'outsourcing'), especialmente en la gestión de la protección de datos, la gestión contractual o las cuestiones relativas a la secretaría del consejo. "Queremos establecer una relación de 'partnership' con las asesorías jurídicas para ayudarles a dar una respuesta más eficiente a sus retos jurídicos y organizacionales", remata Fernández-Samaniego.

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En la misma línea, Fernández Condearena relata que el área de LMS de Deloitte Legal trabaja en dos etapas: detectar problemas y proponer soluciones. "Podemos hacerlo todo o solo una parte, pero es bueno que el diagnóstico lo haga un equipo que conoce el proceso al completo", expone. En su opinión, el gran error en que suele incurrirse al hablar de Legal Managed Services es identificarlo, únicamente, con la implantación de soluciones tecnológicas. "La tecnología, propia o de algún otro proveedor, es un elemento más del paquete de soluciones que ofrecemos para mejorar la eficiencia de las asesorías jurídicas, pero primero hay que revisar los procesos para cambiar la forma de trabajar. Una vez hecha esa labor, entonces sí tiene sentido introducir la tecnología". Otro recurso a disposición de las empresas, concluye, son los propios abogados de la firma. "Así los departamentos legales, que se enfrentan al enorme reto de la retención del talento, pueden dedicar a sus profesionales a las tareas de mayor sofiscticación", agrega entre las ventajas de este servicio Esther Muñoz, directora de Desarrollo de Negocio de Deloitte Legal.

Patricia Manca, socia responsable de LMS en PWC Tax & Legal, define así el servicio que presta su departamento. "Ayudamos al cliente a abordar todo lo que es eficiencia, calidad del servicio y control de riesgos sin necesidad de contruir un enorme equipo de abogados dentro de la asesoría jurídica". ¿Cómo? Diseñando e implementando nuevos procesos, externalizando algunas tareas e introduciendo soluciones tecnológicas. Para ello, describe Manca, cuentan con un equipo multidisciplinar que va más allá de abogados. "Tenemos ingenieros, expertos en 'data analytics', especialistas en 'management consulting' o en metodologías 'agile'... Los abogados internos saben mucho de derecho y de su negocio, pero no tanto de gestión. Si externalizan esas tareas, pueden dedicar todos los recursos de la asesoría jurídica a lo que realmente les aporta valor. Eso son los Legal Managed Services". El resultado: una gestión más efectiva, reducción de costes y trazabilidad del trabajo del departamento legal.

Patricia Manca (PWC): "Con la externalización de tareas, los abogados internos pueden dedicarse a lo que realmente les aporta valor"

"Nuestra misión es acompañar al cliente en sus cambios, no llegar, instalarle una herramienta o hacerle un diagnóstico de consultoría, y marcharnos", insiste Noemí Brito, que define la transformación de las asesorías jurídicas como "un proceso de maduración". En el caso de KPMG, Brito subraya que abordan la labor de consultoría, en lo relativo a las soluciones tecnológicas, desde una perspectiva de independencia, contando con todo el ecosistema de opciones que ofrece el mercado (no solo las propias de la 'big four'). Desde su reciente incorporación, su equipo se ha reforzado ya con la experta en operaciones legales, 'legal-tech' e inteligencia artificial Ana Burbano, que hasta el pasado mes de octubre se integraba en el equipo global de Soluciones Tecnológicas Legales de Allen & Overy, y desde enero con Mónica Rodríguez, anteriormente en la firma especializada en soluciones 'fin-tech' Finnovating.

Escaso interés de los bufetes tradicionales

La importante apuesta de las 'big four' por los LMS contrasta con el escaso interés que este servicio parece despertar en los despachos tradicionales. Escaso, pero no nulo. Algunas firmas internacionales sí cuentan con equipos que prestan un asesoramiento similar. Los casos más destacados son los de dos 'Magic Circle': Allen & Overy y Clifford Chance. Entre las grandes firmas nacionales, aunque muchas sí trabajan en desarrollar herramientas propias o mejorar sus propios procesos, ninguna ha promocionado estos servicios como un producto enfocado a clientes.

Clifford, de hecho, cuenta con una responsable en España dedicada a lo que el despacho denomina 'best delivery': Raquel García (una figura bastante novedosa en las firmas en España). "Nuestra estrategia no es la de las 'big four', porque no es un servicio que ofrezcamos directamente a los clientes; somos reactivos, no proactivos", explica a este diario. La operativa del departamento, según detalla García, es la siguiente: "Primero trabajamos con ellos en el asunto para el que nos hayan contratado; en este proceso incluimos todos nuestros recursos alternativos: tecnología, procesos, etc. Una vez termina el asunto, le planteamos al cliente que, si ha quedado satisfecho con las herramientas, la metolología, el sistema de organización de equipos o el gestor documental, por ejemplo, podemos ayudarle a implantar eso mismo en su asesoría jurídica". El equipo que conforma el Research & Development Hub que Clifford Chance lanzó en mayo (continuación de Clifford Chance Applied Solutions, que ya trabajaba en esta materia) se encarga de personalizar la tecnología o los procedimientos a las necesidades concretas del cliente.

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El caso de Allen & Overy es llamativo porque el bufete promociona, como uno de los servicios que integran su área de Advance Delivery & Solutions —"servicios complementarios" que buscan "equipar a los clientes para satisfacer sus necesidades en un entorno cambiante y desafiante"—, el de la consultoría, término tabú para muchos despachos. Este servicio, según explica en su web, incluye el asesoramiento de tecnólogos, 'project managers' y consultores que ayuden a las asesorías jurídicas a "adaptarse al futuro". Desde la oficina en España de Allen & Overy, subrayan que se trata de un área que está potenciando la firma a nivel global y de la que cabe esperar un importante desarrollo a medio plazo.

Junto con Allen y Clifford, otros despachos han dado los primeros pasos en la misma senda. Dentons, que a mediados del año pasado anunció su entrada en el sector de la consultoría a través de su alianza con Albright Stonebridge, cuenta con Nextlaw In-House Solutions, que brinda servicios de asesoría integrales y multidisciplinares a los abogados de empresa. Según explican desde el bufete, aún no ha recibido peticiones de asesoramiento en España, pero su equipo ya ha trabajado en otros mercados europeos y "está preparado para ayudas a clientes españoles" en la "mejora de sus procesos internos y tecnológicos, así como en la optimización del rendimiento de sus equipos".

Son pocos los bufetes que hayan desarrollado esta línea de negocio. Algunos ejemplos son Allen, Clifford, Dentons y Andersen

En mayo, Andersen —despacho con una cultura impregnada de su pasado de gran consultora— reforzó su departamento de Legaltech con Carlos Rodríguez Sau y otros cuatro profesionales provenientes de CSV Consulting, en una apuesta por potenciar la asesoría tecnológica. "Un área de gran valor añadido al despacho y a los clientes, a los que acompañamos en su continuo proceso de transformación, en el que necesitan aunar asesoramiento tecnológico y legal para una implementación y desarrollo de distintas soluciones eficientes y seguras a largo plazo", subrayan desde la firma. El servicio incluye, entre otras cuestiones, el diseño de procedimientos legales; la monitorización de riesgo legal, auditoría y 'reporting' (generando métricas de control y evidencias); automatización de procesos y funciones, y la posibilidad de externalización de cualquiera de los elementos anteriores.

No solo consultoría y tecnología

La pregunta, vista la pasión que despiertan los Legal Managed Services en unos y otros, es pertinente: ¿qué potencial han visto en ellos las 'big four' que ignoran los despachos? Todos los responsables de las grandes consultoras coinciden en que los LMS no son un servicio más (que también), sino que tienen un valor estratégico que, a medio y largo plazo, puede resultar clave para el desarrollo de sus respectivas áreas legales. Tanto por la información que les exponen las asesorías jurídicas (el análisis previo exige desnudar el departamento: cantidad y tipo de trabajo, criterios de externalización, proceso de selección de los bufetes, etc.), lo cual les permitirá afinar su oferta en todo tipo de servicios, como por el tipo de conversación que entablan con sus responsables y el vínculo de confianza que permite tejer con ellos.

"Sin duda, los LMS suponen una ventaja competitiva frente a los despachos tradicionales porque crean un anclaje y un posicionamiento muy importantes con los clientes", subraya Ramón Palacín. No porque vayan a ser la palanca que dé acceso a una gran operación de M&A o de financiación, materias prémium que todas las consultoras asumen que seguirán reservadas para los grandes bufetes tradicionales, pero sí para muchos otros asuntos, más cercanos al día a día de las asesorías jurídicas, y que al final también son una fuente muy relevante de trabajo e ingresos para las firmas.

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En la misma línea, Manuel Fernández Condearena define como "un privilegio" poder establecer una relación tan estrecha con el director de la asesoría jurídica. "No tanto porque te dé acceso al cajón de los secretos, sino porque al final necesitas un contacto cercano, muy de día a día, y ahí se genera una confianza especial". Eso sí, asegura que en su departamento son especialmente cuidadosos con la información a la que acceden, conscientes de que se trata de cuestiones "muy sensibles" para las compañías.

Noemí Brito aporta un factor más que puede redundar en beneficio de las 'big four'. "En nuestras reuniones, nunca nos sentamos solo con el jefe de la asesoría jurídica, porque en las empresas no hay departamentos estancos. También hablamos con Compras, Operaciones o IT, y ese conocimiento te permite aterrizar mucho mejor los proyectos que le presentas a Legal. Nos ayuda mucho a mejorar el servicio", relata. Una ventaja que también percibe Patricia Manca, que asegura que entre sus clientes también se encuentran jefes de Operaciones o directores de Transformación Digital.

Miguel González Inés: "Estamos ante un movimiento estratégico muy interesante por parte de las 'big four"

Desde el lado de las asesorías jurídicas —es decir, desde la perspectiva cliente—, el abogado Miguel González Inés, director del libro 'El gobierno de la función legal en las organizaciones' (Thomson Reuters Aranzadi), que aborda los retos en materia de profesionalización y transformación de estos departamentos, comparte que las 'big four' han sabido encontrar "un canal muy bueno para entender a las necesidades de las empresas". La potenciación de estos departamentos, señala, "es un movimiento estratégico muy interesante y muy alineado con las necesidades que hoy tienen las asesorías jurídicas". Diversos estudios señalan que la pandemia ha espoleado el proceso de digitalización y mejora de la eficiencia de muchas de ellas.

"Pero es que, además, cuanto mejor conozcas a tu cliente, sus necesidades y sus procesos", agrega el experto en innovación del sector legal Alejandro Sánchez del Campo, "mejor servicio jurídico vas a poder ofrecerle". Es decir, este amplio conocimiento del cliente, prevé el experto, permitirá a las áreas legales de las 'big four' mejorar también en su asesoramiento jurídico en muchas materias. No pleitos complejos o contratos muy sofisticados, pero sí gran parte del resto del asesoramiento jurídico vinculado con el día a día. "Ese trabajo, los despachos no lo comprenden tan bien. Estar metido en las tripas de las empresas, sin duda, alimentará el conocimiento de las consultoras y, a la larga, les permitirá ofrecer un mejor servicio jurídico", prevé.

Los bufetes no ven la amenaza

Los bufetes, en cambio, no parecen sentir los avances de las 'big four' como una amenaza real. Lo que está por ver es si esta tranquilidad se debe al desconocimiento del potencial de los LMS o porque realmente ofrecen un producto diferencial, lejos del alcance de sus competidoras. Algunos especialistas apuntan a que pesa más la primera opción. Así lo señala un estudio elaborado por Robert Couture, investigador del Centro de la Profesión Legal de Harvard Law School, y que recoge Law.com, quien tras entrevistar a los líderes de 20 firmas del índice Global 100 señaló que la mayoría de ellos ignoraba la estrategia de las 'big four'.

Couture manifiesta que la mayoría de bufetes se ha parado "poco o nada" a reflexionar sobre los riesgos del ascenso de las grandes consultoras en el mercado legal. El 25% de los consultados carece de conocimiento sobre sus actividades, mientas que la mitad afirma tener "conciencia casual" de las mismas. Uno de los entrevistados, según el experto, le comentó que en su despacho "solo hay un socio que cree que tenemos a los bárbaros en la puerta".

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"La gran diferencia entre las 'big four' y los bufetes denominados tradicionales es que nosotros no hacemos un trabajo estandarizable", señala Celia Domínguez, responsable de Desarrollo de Negocio de Clifford Chance, quien, no obstante, reconoce, también para ellos, la ventaja de un servicio como los LMS (en su caso, el 'best delivery'). "Es cierto que estar en las entrañas de tu cliente te da muchísima información y, además, si le ayudas a resolver sus problemas de gestión, generas una lealtad que impregna toda la relación". Por eso, continúa, el enfoque del despacho en relación con esta área es establecer relaciones de largo plazo con las asesorías jurídicas, si no estables en el tiempo. "Si surgen cambios o nuevas necesidades, adaptamos el proceso o la herramienta; no vendemos el producto y nos vamos", completa Raquel García.

Un socio de una firma internacional que prefiere no ser identificado se suma a la idea de que, por mucho que progresen las 'big four', nunca entrarán a competir en el terreno de juego de los grandes despachos. "Es cierto que ellas avanzan haciéndose con materias que tradicionalmente ofrecíamos los bufetes, pero el mercado también crece por arriba, en el trabajo complejo. La globalización exige asesoramientos jurídicos cada vez más sofisticados y ahí es donde nosotros queremos estar; ellas cogen lo que nosotros dejamos. Todo lo que es 'commoditizable' no nos interesa, porque es percibido como de escaso valor añadido y, por tanto, de baja rentabilidad", resume.