El ejemplo García Maceiras: así adelantan los abogados a los MBA en la carrera por ser CEO

Fue la segunda gran novedad en el sorpresivo relevo al frente de Inditex, tras del nombramiento de Marta Ortega como presidenta no ejecutiva de la compañía, en sustitución de Pablo Isla. Óscar García Maceiras, hasta la fecha secretario del consejo de administración y jefe de la asesoría jurídica de la firma, era designado nuevo CEO de la compañía, a la que había llegado hace apenas unos meses, en marzo, procedente del Banco Santander.

La elección de García Maceiras sorprendió tanto por su bisoñez en la casa como en cargos de gestión. Sin embargo, lo que nadie ha puesto en duda es su excelente formación y, tras haberse bregado en mil batallas —muchas de ellas de entidad—, su acreditada capacidad de adaptación y aprendizaje. Abogado del Estado en excedencia (aprobó la oposición en tiempo récord), con menos de 30 años defendió los intereses del Estado en el caso del Prestige. Tras ello, dio el salto al sector privado. Desde entonces, ha trabajado en el Banco Pastor, siendo clave en su fusión con el Popular, en el que ingresó después; en Sareb, y, finalmente, en el Banco Santander, en donde fue número dos de Jaime Pérez Renovales, antes de su contratación por Inditex.

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Las crónicas sobre el ascenso de García Maceiras han destacado lo infrecuente que es el salto desde el cargo de jefe de la asesoría jurídica al puesto de mando de una corporación. Una extrañeza bajo la que subyace la idea (o el prejuicio) de que los abogados no son buenos gestores de negocio, porque su formación y cualidades los configuran antes como 'stoppers' que como dinamizadores. Infranqueables defensas centrales que alertan de lo que 'no se puede hacer', en lugar de creativos mediapuntas que idean soluciones. El de García Maceiras, dicen sus colegas 'in house', es un mejor ejemplo de que los abogados internos han cambiado su mentalidad y su función dentro de las compañías, especialmente en las más grandes. "Si te identifican como uno de esos abogados de empresa que se limitan a decir no a todo, no duras ni dos telediarios; se nos exige proactividad", resume Mariano Pérez de Cáceres, vicepresidente legal global de Meliá Hotels Internationals.

"El nombramiento de Óscar puede ayudar a romper ciertos prejuicios, pero son muros que ya venían agrietándose en los últimos años", completa Jorge Muñoz, director legal y de Compliance de Gilead España y uno de los representantes de la ACC en España, la mayor asociación mundial de abogados 'in house'. ¿Qué efectos han ido derribando esa concepción del abogado? El más reciente, apunta Muñoz, ha sido la propia gestión de la pandemia, en donde los directores legales han asumido funciones mucho más allá de las de vigilar el cumplimiento de la normativa. "La estrategia de confinamiento y desconfinamiento; las decisiones sobre qué y cómo comunicar; optar por hacer tests o PCR a la plantilla o no... Todo eso ha recaído sobre los abogados de empresa, aunque eran medidas que desbordaban lo estrictamente jurídico", expone.

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No obstante, la tendencia se inició un tiempo antes. "En concreto, con la hiperregulación del mundo de los negocios que hemos sufrido en los últimos 10 años", agrega Javier Ramírez, 'in house' y miembro del comité de dirección de la ACC en Europa. Una saturación normativa (porque no solo son leyes, también son protocolos, directrices, recomendaciones, etc.) "que ha ensalzado en las empresas la figura del abogado interno hasta convertirlo, en las compañías más sofisticadas, en un directivo más, sentado a la mesa del comité de dirección".

Por ello, en opinión de Pérez de Cáceres, lo más destacado del caso de García Maceiras es que el salto desde la asesoría jurídica hasta la posición de CEO se haya dado en una compañía de un sector no regulado. "En banca, seguros, energía o ciencias de la salud, desde hace tiempo, saben de la importancia de tener en primera línea a un experto legal. Pero que esta decisión la tome una compañía del mundo textil y la distribución como Inditex, es lo que la convierte en especialmente relevante para los abogados de empresa", enfatiza.

Ejemplos de que, en efecto, en compañías de sectores regulados la dirección está en manos de letrados (o, al menos, directivos con formación jurídica) hay varios. María Dolores Dancausa, CEO de Bankinter, es uno de ellos (dio el salto de la secretaría general al cargo de consejera delegada durante su etapa en Línea Directa Aseguradora). O, en el mundo asegurador, Antonio Huertas, presidente de Mapfre, e Ignacio Garralda, consejero delegado de Mutua Madrileña, son licenciados en derecho.

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"En los mercados regulados especialmente, pero, en general, en cualquier empresa la función jurídica tiene que estar en la primera línea de control. No en la segunda ni en la tercera, en la primera", manifiesta Lola Conde, COO de Santander Legal. Un abogado corporativo adaptado a las exigencias que impone el actual ecosistema normativo y empresarial, remata, debe ser capaz de asesorar en ámbitos que van más allá de lo legal. "No solo sobre si se cumple o incumple una norma, debemos aportar buen criterio en cuestiones estatratégicas u otro tipo de riesgos como el reputacional o el operacional".

El precedente de Pablo Isla

En el caso de Inditex, no es descartable que haya influido el precedente de Pablo Isla que, como García Maceiras, es también abogado del Estado. ¿Buscaba la compañía la seguridad y fiabilidad de un gestor con formación jurídica? A la vista del mayor estudio que se ha hecho sobre la materia, todo podría indicar que sí. El informe, publicado en 2017 por 'Harvard Business Review', analizaba la actuación entre 1992 y 2012 de un importante número de empresas; unas dirigidas por abogados, otras por directivos con un MBA u otros títulos superiores. Las conclusiones fueron contundentes a favor de los juristas.

Las empresas administradas por abogados tenían, de media, entre un 16% y un 74% menos de actividad litigiosa, lo cual impactaba de forma positiva en su presupuesto. Además, cuando eran demandadas, estas organizaciones se gastaban menos en pleitos y sumaban menos derrotas en los procedimientos judiciales. ¿La razón? Los autores del informe señalaban que los abogados se mostraban como mejores previendo escenarios y minimizando riesgos. Una formación puramente empresarial o comercial, en cambio, conducía a lo contrario: a asumirlos. En general, asimismo, los letrados se mostraron más cautelosos en la administración del presupuesto corporativo, frente al resto de directivos, más proclives a la aprobación de gastos.

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¿Quiere decir esto que la formación jurídica conlleva, en todos los escenarios, una mayor aportación de valor a las compañías? No. Los investigadores concluyeron que los CEO con formación jurídica potenciaban el crecimiento de las compañías de sectores fuertemente regulados, con mayor tendencia a conflictos y litigios. En cambio, fuera de los mismos, su actuación cautelosa actuaba como freno para el desarrollo. Un último apunte interesante (y quizá revelador para el caso de Inditex) es que las compañías que habían tenido como CEO a un abogado, con mayor frecuencia, repetían y buscaban un sustituto con la misma formación.

El impulso de la presión regulatoria

En España, el debate sobre el papel y la función de los abogados de empresa dentro de sus corporaciones es relativamente reciente (de hecho, no existe ningún estudio local relevante sobre la cuestión). Sin embargo, en Estados Unidos llevan años analizando el encaje y ascenso de estos profesionales en las organizaciones. De hecho, en 2012 ya se publicaron análisis sobre cuántos CEO de las empresas que configuran en Fortune 500 tenían formación jurídica; en ese año, en concreto, eran 46. Otro estudio de la Facultad de Derecho de Harvard, de 2017, sobre el número de directores ejecutivos con formación jurídica en 2.500 empresas nortemericanas que cotizan en bolsa indicó que aproximadamente el 9% eran abogados.

"Es normal que en Estados Unidos vayan por delante, porque allí las empresas siempre han estado expuestas a gran cantidad de litigios y a unas responsabilidades y unas multas altísimas, lo cual siempre ha otorgado a la función jurídica un papel muy, muy relavante", reflexiona Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing Jurídico en Esade Law School. Un camino, no obstante, que poco a poco estamos recorriendo en Europa, en donde las legislaciones comunitaria y nacionales están disparando la presión legal sobre las corporaciones, introduciendo figuras como el 'compliance', nuevas regulaciones como la de protección de datos o incrementando las exigencias de las ya existentes, como en materia de competencia.

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Pero no solo es la nueva legislación. Contribuyen a esa presión en aumento otras materias que, sin estar legalmente reguladas, sí tienen un importante componente normativo, como la ESG, la ciberseguridad, la gestión de riesgos o RRHH.

En este contexto, Alberto Mata, director legal de Iberia de Deutsche Pfandbriefbank, cree que las cualidades de los letrados los convierten en una figura de extrema utilidad para las corporaciones. "Los abogados podemos dar más confianza que otros perfiles, por varias razones. En primer lugar, porque somos una profesión que se rige por un código deontológico muy exigente, por lo que se nos presume una actuación ética esencial en el entorno actual. En segundo término, porque estamos acostumbrados a lidiar y resolver problemas, va en nuestro ADN. Y, por último, porque la función legal está acostumbrada a tratar con todas las patas del negocio, por lo que acabamos conociendo muy bien las compañías". Ello, al final, concluye Mata, convierte a los abogados en asesores con capacidad de dar una visión útil en muchas más materias que lo estrictamente legal, y las empresas así lo están reconociendo.

Un informe de la consultora Russel Reynolds da la razón a Mata. Según este estudio, denominado 'Dentro de la mente del general counsel: de guardián a dinámico constructor de puentes', los abogados internos presentan una capacidad de decisión un 18% superior a otros perfiles cuando ocupan puestos directivos (no les bloquea la denominada "parálisis del análisis"). Asimismo, y en contra de lo que sugiere su apego por las reglas y la regulación, tienen una tendencia a eliminar trabas burocráticas un 36% mayor que los demás. Por último, sufren menos siendo el centro de atención, por lo que son mejores comunicadores tanto interna como externamente.

Nuevas habilidades

Sin embargo, el salto a puestos directivos por parte del abogado interno o que la corporación reconozca la función legal como un departamento que aporta el negocio (y no solo como un gasto) es un proceso que exige que los letrados adquieran una serie de habilidades esenciales. La carrera de Derecho no basta. De hecho, alguno incluso asegura que hay que desaprender la tendencia al conservadurismo y la prevención que instala en muchos profesionales, e incorporar otras cualidades que permiten una actitud proactiva e integrada en un entorno complejo como son las empresas. Y esta es aún una tarea pendiente de muchos profesionales y áreas legales.

Una encuesta realizada a 100 CEO por la consultora BakerGilmor reveló que el 70% de los directivos espera que su director legal ejerza el rol de socio estratégico y de negocio. Sin embargo, solo el 55% de los mismos aseguró que esa función ya la cumplen. En todo caso, la mayoría de ellos indicó que los abogados aún deben mejorar sustancialmente su aportación en materias como la estrategia de negocio, la expansión en nuevos mercados y el conocimiento del sector y la industria. En cambio, mostraron una elevada satisfacción en cuestiones como la litigación, la gestión de la I+D o la gestión de riesgos y crisis. Para los CEO, no tener un 'in house' que sea un auténtico "asesor estratégico", concluía el estudio, equivale a ser un entrenador que sale al partido con un jugador menos.

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Esta percepción, la de que los abogados internos aún tienen trabajo por hacer, la comparten ellos mismos, según un sondeo elaborado por la consultora Gartner este mismo año. El documento reveló que más de la mitad de los 'in house' afirma que no cree jugar un "papel significativo" en la dirección de sus compañías, a pesar de que la mayoría aspira a ello.

"Un conocimiento técnico excelente se nos presupone; necesitamos, además, otras habilidades", expone Lola Conde. Son, continúa, competencias como la capacidad de gestión, de comunicación, de liderazgo y la empatía, así como nuevos conocimientos, especialmente en materia financiera. "Hay que hablar en el idioma de las compañías y saber traducir en números el papel de la función legal. Tenemos que poder determinar cuánto coste o beneficio está reportando el departamento", asevera. Un análisis que comparte Eugenia Navarro, que señala que el principal obstáculo de los abogados internos es que no están entrenados para hacer un 'reporting' adecuado que ponga en valor la función legal.

Al igual que García Maceiras, Sandra Martín Morán, actual 'general manager' de Exeltis Francia, filial de la farmacéutica Insud Pharma, también dio el salto desde la asesoría jurídica hasta la primera línea de negocio (era la secretaria general y directora legal de Insud Pharma, cuando le propusieron dirigir Exeltis). "Era un proyecto de nueva creación y me encargaron a mí la tarea de abrirlo", relata. La gran ventaja de los abogados de empresa, cuenta por su propia experiencia, "es que nos pasamos muchas horas escuchando a mucha gente de distintas áreas y eso acaba formándote una muy buena visión de conjunto de la compañía". ¿El gran reto? Además de adquirir conocimientos fiscales y financieros, ella suma "el saber vender", una actitud para la cual los abogados no están formados, "pero que puede adquirirse con un cambio de 'chip". Una vez se consigue, poco o nada tienen los letrados que envidiarles a los MBA.