Eduardo Soler Tappa (Herbert): "El bienestar consigue que el abogado sea más productivo"

El próximo 1 de mayo, Eduardo Soler Tappa cumple su primer año al frente de la oficina en España de Herbert Smith Freehills. El reto que asumía, relevar a un gigante de la abogacía de los negocios como Miguel Riaño, no era en absoluto sencillo. Sin embargo, los resultados de su primer ejercicio completo al frente de la organización han sido muy relevantes. A pesar de haber sufrido las bajas de tres socios —Ignacio Paz, Pablo García-Nieto y Eduardo Dachary, todos ellos rumbo a White & Case—, Herbert ha sostenido unos niveles de facturación destacados, reduciéndose esta solo un 4,9%, y se mantiene en el podio de firmas líderes en rentabilidad, según se recoge en el reciente Informe de Facturación de Despachos de El Confidencial. La clave, explica Soler Tappa, ha sido la unidad del partnership en torno al proyecto, y la vitalidad y energía que han inyectado sus cinco nuevos socios: Sergio Cires, incorporado desde Jones Day, y Alejandra Galdós, Marcos Fernández-Rico, Guillermo Uriarte y Miguel Fraga, todos ellos de promoción interna.

Abogado del Estado en excedencia, Soler Tappa forma parte del equipo de Herbert Smith desde 2010 y es reconocido como uno de los mejores litigadores de la abogacía española. En entrevista con El Confidencial, detalla que su proyecto al frente del bufete, en donde la nota predominante es la consolidación de la senda seguida hasta ahora, se asienta en dos principios: la rentabilidad y las personas. La firma seguirá enfocada al trabajo de alto valor añadido, asevera, y su gestión mantendrá el objetivo de ofrecer el máximo bienestar a sus profesionales. Porque "en contra de lo que muchos creen, la flexibilidad y la conciliación son valores absolutamente compatibles con la abogacía de élite", asevera. Una cultura, remata, que es el mejor blindaje ante las mareantes ofertas que es consciente que desde los despachos americanos se están haciendo a muchos de sus profesionales que, sin embargo, eligen seguir ligados al proyecto de Herbert Smith Freehills.

PREGUNTA. El próximo 1 de mayo se cumple un año de su nombramiento como socio director de Herbert Smith Freehills en Madrid. ¿Qué valoración hace de este periodo?

RESPUESTA. Ha sido un ejercicio muy challenging, como dicen los ingleses; es decir, ha sido todo un reto. No obstante, lo primero que hay que tener en cuenta es que el de Herbert Smith Freehills en España es un proyecto que ya está muy consolidado. Mi llegada no ha supuesto ninguna innovación o ningún giro de guion en lo que es un proyecto de rentabilidad, con un número de abogados determinado y que quiere crecer, pero de forma moderada. El reto para todos en esta nueva etapa era el de seguir consolidando esa idea, de equilibrar crecimiento y rentabilidad. En ese sentido, el balance que hacemos desde el parntership de Madrid, como desde Londres, es buenísimo.

P. ¿Qué factores determinan esa valoración?

R. Principalmente dos. Por un lado, la unión del partnership. Como es conocido, hemos tenido algunas salidas en los últimos ejercicios, pero que hay que situar como algo natural en la evolución de toda organización o, incluso, en la carrera de los profesionales, bien porque quieran moverse, bien porque se jubilen. Hemos transitado este periodo con una unidad que es fantástica. En Herbert vamos todos a una y eso es fundamental para un despacho de abogados. El segundo factor son los resultados que hemos cosechado en este primer ejercicio tras el relevo de Miguel Riaño. Si bien hemos experimentado un ligero descenso de facturación en términos absolutos, hay que tener en cuenta que este se produce con tres socios menos en el partnership, tres figuras que eran muy relevantes, lo cual quiere decir que el resto de socios han suplido en un 98% o 99% su aportación. Estamos contentísimos de que esa gente joven que hemos incorporado haya tenido una aportación tan destacada.

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P. ¿Qué supone asumir el liderazgo de una firma internacional?

R. Hay un elemento clave que es contar con el apoyo de tus socios. Yo estoy muy agradecido porque a mí, en ese sentido, me lo han puesto muy fácil. Fui elegido por unanimidad del partnership en Madrid y con todo el apoyo de Londres. Ese respaldo es esencial, porque si tu propia gente te lo pone difícil, todo se hace muy cuesta arriba. En relación con la gestión en sí misma, lo cierto es que llevaba 14 años muy, muy pegado a Miguel Riaño, por lo que ya tenía un amplio conocimiento de lo que implicaba la gestión y la había vivido muy de cerca. A nivel local, porque he formado parte del grupo de management de la firma, y a nivel europeo, porque durante cuatro años formé parte del grupo de Leadership. Tanto en Madrid como en Londres hemos tratado que la nota predominante de la transición fuera la continuidad, un cambio que no fuera abrupto, sino muy ordenado.

P. ¿Qué reto es mayor: el asumir la gestión de la oficina o el hacerse con todo lo que implica formar parte de una firma internacional; es decir, lo local o lo global?

R. El gran reto cuando pasas a dirigir una firma como Herbert Smith Freehills es mantener la excelencia frente al cliente. Eso, es cierto, que conlleva la exigencia interna de hacer las cosas muy bien, y ello solo se consigue con unidad del partnership y garantizando el bienestar de sus profesionales. También, a nivel personal, asumir esta posición te obliga a encontrar tiempo para unir la condición de abogado, pues debes mantener todos tus asuntos, con la gestión que, aunque yo ya participaba en ella, ahora lo hago de una forma muchísimo más intensa. En relación con la red, ahí destacaría más la continuidad: Madrid es una oficina que está muy integrada en la vida de la firma por nuestra propia esencia. No somos una filial, ni una SL que opera bajo la marca. Somos un auténtico parntership global, lo cual requiere un contacto muy directo. Pero, como digo, esto más que un reto nuevo, ha sido la normalidad desde que soy socio de este despacho.

"Miguel Riaño es un gigante de la abogacía, pero Herbert Smith es un gran despacho y las instituciones siempre exceden a las personas"

P. El pasado 1 de marzo se produjo la salida de Miguel Riaño. ¿Qué importancia ha tenido su figura para entender Herbert Smith en España?

R. Miguel Riaño lo ha sido todo para Herbert Smith Freehills, tanto en lo personal, como en lo profesional. En lo personal porque, al menos en mi caso, lo que empezó siendo una relación estrictamente profesional, se ha convertido en una gran amistad. Y en lo profesional, porque Miguel es un gigante de la abogacía de los negocios y fue quien sentó las bases de este proyecto. Todos los que conformamos Herbert estamos muy unidos a Miguel Riaño, tanto los integrantes del comité ejecutivo de la firma, Alberto Frasquet, Armando García Mendoza e Iría Calviño, como todo el partnership. ¿Su salida? Ha sido parte de un proceso natural. Él quería dar ese paso y lo organizamos todo para que la transifición fuera ordenada. Y creo que, en términos generales, se ha hecho muy bien. Miguel Riaño puso los cimientos de este proyecto pero, al final, las instituciones siempre exceden a las personas. Herbert Smith Freehills es uno de los grandes despachos globales y, esté Miguel Riaño, esté yo o haya un tercero al frente, el negocio irá bien.

P. ¿Cuáles son las líneas maestras de ese plan denominado Madrid 2.0, que se puso en marcha con la transición ejecutada el año pasado?

R. El objetivo esencial de Madrid 2.0 es la consolidación de un proyecto de crecimiento sostenido y ordenado. En Herbert España no pretendemos ser 1.000 abogados, porque ya somos 5.000 en todo el mundo. Lo que queremos es seguir siendo un proyecto enfocado a la rentabilidad, a la excelencia en el servicio que damos al cliente y a las personas que conforman nuestros equipos. Queremos ser un despacho conocido y reconocido por dar un servicio técnicamente impecable y por cuidar a nuestra gente. No creo que pueda ejercerse una abogacía de primer nivel dentro de un sistema opresivo, con horarios diabólicos y sin la motivación adecuada. El bienestar de nuestros abogados y del resto de nuestros profesionales es un pilar esencial de nuestro proyecto.

P. ¿Qué importancia tiene el factor rentabilidad para un despacho de abogados? Hay quien lo asocia solo con ganar más dinero, pero debe aportar más cosas.

R. La rentabilidad está muy ligada al tipo de trabajo que tú haces. Que seas muy rentable es indicativo de que haces un trabajo de mayor valor añadido, de carácter premium. Todos los planteamientos de negocio son absolutamente respetables, pero es importante saber distinguir si te enfocas a un tipo de abogacía en masa, en donde puedes ofrecer precios muy competitivos porque asumes mucho volumen de trabajo, o si haces un trabajo más centrado en un determinado tipo de cliente y un tipo de materia de más alta exigencia, pero que también se cobra a un precio más elevado. En ambos casos puedes alcanzar facturaciones muy elevadas, pero en la segunda la rentabilidad es mayor. Pero no eres rentable en el mal sentido de ganar mucho dinero, sino porque haces un trabajo de alto valor añadido, que implica también contar con profesionales muy bien retribuidos. Son dos modelos perfectamente válidos, de éxito. Pero el de Herbert Smith Freehills es el que busca una mayor rentabilidad por la propia naturaleza de la firma.

P. Fernando Vives, en una reciente entrevista en El Confidencial, afirmaba que su "obsesión" desde que asumió la dirección de Garrigues era, precisamente, el ser un despacho rentable. ¿Cuál es la fórmula para enfocarse a ese tipo de trabajo?

R. Es una muy buena pregunta, pero debo admitir que la respuesta no es del todo sencilla. Una cosa es querer enfocarte a un tipo de trabajo y otra conseguirlo.

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P. En una entrevista realizada hace unos años, Miguel Riaño señalaba la importancia de saber decir "no" a determinados encargos, a pesar de que admitía que, en algunas ocasiones, era muy difícil.

R. Así es. En determinados despachos decimos que no a muchos asuntos. Otras veces es el propio mercado el que te saca de esos trabajos. No sería honesto por mi parte presumir diciendo que tenemos miles de encargos y que somos tan bravos como para rechazar la mayoría de ellos, sino que esa exclusión la hace el mercado y la competencia. No obstante, hay que tener en cuenta que un asunto puede sernos interesante por muchos motivos que a lo mejor no son el precio, como el posicionamiento en una materia, con el cliente o por algún otro factor. Hay algo de evolución natural. Con el tiempo ves que en algunas materias y con algunos clientes estás muy cómodo porque entienden bien tu filosofía y funcionamiento, y ahí te sientes muy en el mercado, y en otras ya no, porque además dejas de verte con las firmas que persiguen ese modelo de rentabilidad del que hablábamos antes. En cualquier caso, España tiene una abogacía fantástica y supersofisticada que, afortunadamente, tiene oferta para cubrir todos los tipos de asuntos.

P. Mencionaba las salidas que se han producido en los últimos ejercicios. Además de la de Miguel Riaño, las de Ignacio Paz, Pablo García Nieto o Eduardo Dachary, todos ellos figuras relevantes de Herbert. ¿Cómo se gestiona una situación así?

R. Distinguiría dos facetas. En la personal, evidentemente, con mucha pena, pues todos ellos han sido y son buenos amigos y grandísimos compañeros y profesionales. Desde la perspectiva del despacho, sin embargo, con mucha naturalidad. Este tipo de movimientos son naturales en las organizaciones. ¿Quién sabe dónde estaremos cualquiera de nosotros el día de mañana? Lo cierto es que nadie puede responder a esa pregunta con seguridad. Y menos en la abogacía, que es un negocio de talento en donde la demanda es, ahora mismo, superior a la oferta. Los despachos estamos siempre expuestos a las salidas. Soy consciente de que los profesionales de Herbert Smith Freehills en España reciben ofertas todos los días de muchos sitios y, sin embargo, nuestros índices de rotación son bajísimos. Como decía anteriormente, más allá de ese bajón puntual que se produce en la facturación, este despacho es una institución fuerte, con capacidad de sobreponerse a las salidas, sean de quien sean. Así que naturalidad.

"Soy consciente de que nuestros abogados reciben ofertas todos los días y, sin embargo, nuestros índices de rotación son bajísimos"

P. En los últimos meses han acometido la incorporación de Sergio Cires, como socio de Financiero, y han promocionado a cuatro socios: Alejandra Galdós, Marcos Fernández-Rico, Guillermo Uriarte y Miguel Fraga. No sé si de forma inducida o producto de las circunstancias, pero parece que se está produciendo cierta transición generacional en Herbert Smith Freehills España. ¿Es así?

R. Completamente. En el último año, hemos incorporado o nombrado cinco nuevos socios: una contratación lateral y cuatro de promoción interna. A ello hay que sumar el nombramiento de cinco counsels. Es decir, la apuesta de Herbert por el talento es constante. Y, si nos fijamos bien, entre los nuevos socios, la proporción entre talento interno y externo es de tres a uno. Hubiera sido muy fácil salir al mercado a fichar socios que nos aportaran la misma facturación o superior a la de quienes han salido, pero en este despacho preferimos dar oportunidades a la gente de la casa, porque son profesionales buenísimos que están llamados a liderar la firma en los próximos años. La prueba de su calidad son, precisamente, los resultados de este año, en los que la diferencia con el ejercicio anterior ha sido mínima. Estamos muy tranquilos y muy seguros con ese relevo generacional que, antes o después, necesitan todos los despachos.

P. Al igual que sucedió entre Linklaters y Latham & Watkins, parece que White & Case ha puesto el foco en los profesionales de Herbert Smith Freehills. ¿Sienten, como admiten en algún bufete inglés, la amenaza que suponen los despachos norteamericanos para retener el talento?

R. La respuesta es sí, esa presión existe. Pero también quiero señalar que, al menos en el caso de Herbert Smith Freehills, tenemos mucha confianza en el vínculo que tienen nuestros profesionales con la firma. Esta unión es especialmente destacada en Madrid, que es la oficina con la tasa más baja de reposición de todas las de la organización. En el último año, solo se han producido tres salidas de abogados; dos de ellas, ligadas a los socios que salieron y, la tercera, rumbo a cliente. Es decir, sentimos la amenaza de las firmas americanas, pero, al menos de momento, no están consiguiendo su propósito.

P. ¿Y cómo se consigue ese vínculo?

R. Lo esencial es la cultura de la firma. Al margen de la retribución dineraria, que por supuesto tiene que estar en el mercado, existe una cultura que da valor a las personas, cuida el talento y ofrece carrera o promoción. Ese conjunto de factores conforma una barrera fuerte y clara contra las propuestas de los despachos americanos que, me consta, han sido muchas y muy tentadoras.

P. ¿Cuáles son los valores que componen la cultura de Herbert Smith Freehills?

R. El valor esencial es la persona, tanto si nos referimos al cliente como al trabajador. ¿Por qué la persona? Quizás esto pueda ser un enfoque egoísta, pero estamos convencidos de que las personas, cuando están contentas en el trabajo, rinden mejor. Un profesional feliz ofrece un mejor servicio al cliente, es más productivo, colabora más con sus compañeros... Eso explica por qué Herbert es muy vanguardista en relación con el teletrabajo. Aquí la regla es que se teletrabaja un 40% del tiempo y el otro 60% es presencial. Y nos funciona; hay más productividad. Estamos convencidos de que el bienestar de nuestra gente redunda en beneficio del cliente y del negocio. Por ello, también, tanto a nivel global como en Madrid, en Herbert somos líderes en materia de género, diversidad, igualdad, promoción de carreras... En contra de lo que muchos creen, aquí pensamos que todos estos valores son absolutamente compatibles con la abogacía de élite.

P. ¿En qué se concreta esa apuesta por la diversidad que menciona?

R. Es una apuesta a nivel global y a nivel España. Creo no pecar de petulante si digo que Herbert Smith es una de las firmas top mundiales, si no la top, en esta materia. Además, es algo que lo que llevamos trabajando muchísimos años, por lo que ya lo tenemos integrado con naturalidad, forma parte de nuestro ADN. Contamos con numerosísimas iniciativas: programas, formaciones, cursos, newsletters, criterios de promoción, etcétera. Por quedarme con alguna, mencionaría una que me hace especial ilusión, porque la implementamos en Madrid y ha tenido mucha repercusión en el resto de la organización a nivel mundial, que es el Comité de Diversidad e Inclusión. Este grupo de trabajo es un foro al que se puede unir cualquiera para hablar de lo que quiera, y así ayudarnos a detectar aquello que hacemos mal y debemos corregir, o, simplemente, que podemos hacer mejor. Y contamos con algunos casos en que, en efecto, nos ha ayudado mucho. Insisto: si hablamos de diversidad, hablamos de algo que está implantado en el ADN de Herbert Smith Freehills.

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P. Herbert Smith Freehills nace de una gran fusión internacional en la pasada década, con lo cual saben el impacto que puede tener una operación de este tipo. ¿Cómo cree que afectará a la abogacía mundial la unión entre Allen & Overy y Shearman & Sterling?

R. Mi punto de partida siempre es la admiración. La fusión entre Allen & Overy y Shearman & Sterling, que sin duda son dos magníficos despachos, me crea gran expectación, como a todos. Lo que sí me parece relevante destacar es que no creo que sea la última. No lo digo con conocimiento de causa, porque no sé si se está cociendo algún otro movimiento de este tipo, pero en el mercado se detecta un ambiente propicio a las fusiones o las integraciones para dotarse de nuevas fortalezas. El que no tiene despacho en Estados Unidos trata de hacer alguna alianza que le permita acceder al mercado norteamericano; el mediano quiere ser más grande, etcétera. En cualquier caso, este tipo de operaciones no son fáciles, porque hay que tener en cuenta muchos factores, entre ellos, la rentabilidad o el modelo de negocio. En todo caso, la de A&O Shearman o cualquier otra unión que pueda producirse lo veo como signo de salubridad y lo contemplo con admiración.

P. Suele decirse que a los socios les cuesta entender las inquietudes y motivaciones de los abogados jóvenes. ¿Siente que es su caso?

R. Entiendo que eso pueda suceder en algunos casos, pero Herbert es un despacho joven. No sabría decir la media de edad, pero es relativamente baja. Yo miro con mucha admiración a los jóvenes que hoy ingresan en la firma. Siempre comento en broma que, a día de hoy, yo nunca entraría como junior en Herbert Smith, porque es muy difícil. Los jóvenes que fichamos ahora cuentan con tres carreras, tres másteres, hablan dos o tres idiomas... Los jóvenes vienen pisando muy fuerte, solo hay que entender que cada generación tiene sus particularidades. De hecho, gran parte del mérito de que Herbert consiga las cifras que logra es de ellos.

En el caso de un gran arbitraje, yo lidero la vista, pero detrás de ese liderazgo hay muchísimo trabajo del grupo de jóvenes que son listísimos y buenísimos. Sin ellos, mi actuación sería mucho peor. Entonces, pese a eso que se dice que la distancia entre mayores y jóvenes es tan grande, en la práctica de la abogacía te das cuenta de que no existe ese abismo. El joven entiende muy bien al mayor y le suele respetar muchísimo, y a la inversa sucede lo mismo. Esa simbiosis, esa energía y esa confluencia es lo que permite que los despachos sean organizaciones de éxito.

"No existe el abismo que se dice entre los socios y los abogados jóvenes, solo hay que entender que cada generación tiene sus particularidades"

P. ¿Tiene Herbert los problemas para encontrar talento que manifiestan en otras firmas?

R. No comparto que haya escasez de talento, ni mucho menos. Al contrario. De hecho, al despacho nos llegan perfiles espectaculares entre los cuales tenemos serias dificultades para decidir con quién nos quedamos. Es cierto que no somos una firma que abra muchísimas plazas, por lo que tenemos que seleccionar. Lo que sí es cierto es que el talento no está dispuesto a todo. Es decir, como tienen tanta oferta entre la cual elegir, hay que darles algo más que una supermarca o un muy buen salario. De ahí mi obsesión por la cultura, los valores y el bienestar de nuestra gente. La abogacía puede ser una profesión magnífica si estás a gusto. Si no lo estás, se convierte en una carga emocional y familiar extraordinaria, por mucho que la retribuyas de forma muy generosa.

P. ¿Se ha relajado la batalla salarial que se ha librado en los últimos años o siguen sintiendo presión para actualizar retribuciones?

R. En mi opinión los salarios están bien. Obviamente, siempre se puede trabajar en ello. Aunque me gustaría insistir en que hay un salario que no es dinerario y que, para mí y para el despacho, es fundamental. Es ese conjunto de factores que algunos llaman el salario emocional. Por poner un ejemplo: no conozco a nadie que, por 10.000 euros anuales más, se vaya de una firma en la que se encuentra a gusto a otra en la que sabe que no lo estará. En Herbert ofrecemos buenas retribuciones, dentro del mercado, pero hacemos un especial esfuerzo por el resto de factores que componen la propuesta de valor que le ofrecemos al talento.

P. ¿Comparte la idea de que la inteligencia artificial generativa puede provocar que se contraten menos júniors, como ha señalado algún socio director de otro despacho?

R. No creo que eso suceda en modelos como el nuestro, en el que nuestro foco son los asuntos de alto valor añadido y no el trabajo masivo. En Herbert contamos con dos herramientas muy potentes que se han generado a nivel mundial, en un proyecto iniciado por Londres. Son soluciones que nos permiten extraer datos de los documentos y hacer análisis brutales. Pero esas tareas, al final, son una parte muy pequeña de lo que nosotros hacemos. Siempre hará falta a alguien, en este caso un joven abogado, que te ayude a procesar esos datos para convertirlos en elementos de utilidad para las vistas o las operaciones. Por tanto, respondiendo a su pregunta, entiendo que en algunos modelos de abogacía pueda economizar algunas plazas, pero no en la abogacía de élite, que es un negocio de talento. Y el talento personal nunca será sustituido por máquinas. Las herramientas van a ayudarnos a que la vida sea más fácil o, incluso, a que los clientes paguen menos por los asuntos, porque requerirán menos horas de trabajo, pero no se va a producir una sustitución de las personas.

P. ¿En qué consisten los proyectos de inteligencia artificial generativa que están desarrollando en Herbert? Ha mencionado el análisis de documentos y la extracción de datos, pero ¿qué otras tareas cree que podrá asumir la máquina a la vista de sus primeras pruebas?

R. Esa quizás es la pregunta clave, porque el potencial que está demostrando esta tecnología es fantástico. Es difícil poner un límite a las tareas que va a ser capaz de asumir, pues hay gente incluso asustada por todo lo que parece que va a poder hacer. En todo caso, creo que lo que se impone es una prudencia muy lógica, pues los despachos tenemos una serie de limitaciones evidentes antes de implementar este tipo de herramientas. La más evidente es la propia regulación, tanto en relación con la protección de datos, como la confidencialidad de la información, los derechos de autor, etcétera. En Herbert tenemos dos grandes proyectos de inteligencia artificial generativa. El primero es el de análisis de documentos que comentaba en la respuesta anterior. El segundo es una especie de ChatGPT jurídico. Pero este segundo aún está en fase de análisis y desarrollo, pues queremos que la información circule en un entorno completamente seguro. Es decir, aún no está completamente implementado. Ahora la moda es hacer grandes anuncios en relación con la IA, pero en el despacho preferimos ser prudentes e ir sobre seguro.

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P. Tras el parón transaccional experimentado 2023, ¿qué tal ha empezado 2024?

R. El primer trimestre ha sido bastante bueno. Hay muchos indicios que la cosa está funcionando bastante mejor que en el ejercicio pasado, aunque es cierto que hay que distinguir por prácticas. En España tenemos dos patas muy fuertes, corporate y litigación, y después tenemos finance, real estate y competencia. Así como en 2023 notábamos una ralentización importante que, es cierto, luego no se ha traducido en los resultados, este año ha empezado a otro ritmo. La abogacía es un negocio con alta capacidad de adaptación a todos los entornos gracias a las prácticas anticíclicas. Somos muy optimistas con respecto a este ejercicio.

P. Los despachos internacionales tienen una visión privilegiada del ámbito de los negocios a nivel global. Actualmente, contamos con múltiples focos de tensión e incertidumbre: desde las elecciones en Estados Unidos, hasta la situación en Oriente Próximo, pasando por la guerra de Ucrania. ¿En qué medida está afectando este panorama?

R. El mundo está muy revuelto y hay mucha preocupación, ya sea en Londres, Sídney o Madrid. Ahora bien, es cierto que, desde la perspectiva del negocio, no existe una afectación tan relevante como cabría prever, pues, al menos en nuestro caso, los resultados globales de Herbert han sido impresionantes. De hecho, ha sido el mejor año de nuestra historia. Es cierto que no sabemos si podrían haber sido incluso mejores de no estar las cosas como están. Es decir, existe nerviosismo y hay clientes que lo están pasando verdaderamente mal, pero en general lo que estamos viendo es que la mayoría están sabiendo adaptarse y nos están demandando que les ayudemos a saber moverse en determinadas jurisdicciones o en determinados contextos. Y, en la medida de lo posible, creo que lo estamos resolviendo bastante bien.

"Un efecto del covid es que la incertidumbre ya no es un obstáculo insalvable, sino que nos enfocamos a ver cómo la sorteamos"

P. Parece que el mundo de los negocios ha aprendido a operar en contextos adversos o de mucha incertidumbre.

R. Esa diría que es una de las grandes consecuencias de la pandemia, que nos hizo ser especialmente resilientes. Las alteraciones ya no son obstáculos insalvables, sino que nos enfocamos en ver cómo podemos sortearlas.

P. ¿Qué percepción se tiene hoy de España en el exterior?, ¿somos un destino atractivo para la inversión?

R. Absolutamente. Cuando la prensa recoge algún hecho relevante siempre recibimos comentarios o preguntas, pero no es nada distinto de lo que puede pasar con otros países. España sigue siendo un destino muy apetitoso y así se refleja en los numerosos movimientos corporativos que se están produciendo. España es un país fuerte, miembro de la Unión Europea, con sus cosas buenas y malas, pero que es muy atractivo. A nivel inversor, se trata de una jurisdicción segura que, más allá de cuestiones puntuales, es un player a tener en cuenta siempre.