De 'startup' a bufete de élite en solo seis años: "FinReg es el Uría de la regulación financiera"

Al llegar a la sede de FinReg360, situada frente al parque del Retiro, en el número 85 de la madrileña calle de Alcalá, nadie diría que está entrando en la sede del bufete más reconocido del momento en materia de regulación financiera. Su distribución y decoración, los profesionales que lo habitan o el ambiente que se respira distan mucho del formalismo y el clasicismo que rezuman las oficinas de las grandes firmas de la capital. Aunque se trate de un despacho de abogados, hay algo de startupero en cómo está organizado el espacio de trabajo en FinReg360. También en la relación que se percibe entre sus socios, donde cuesta apreciar las jerarquías —siquiera personales—, y en la forma en que estos se expresan. "Esto no me lo saques", repite una y otra vez entre risas Jorge Ferrer, consciente de que en el relato de sus seis años ya de historia hay muchas anécdotas que "tienen que ser off the record para que no se me enfade nadie".

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Ferrer es uno de los cuatro socios fundadores de FinReg360, proyecto que arrancaron a finales de 2016 Gloria Hernández y Sara Gutiérrez —ausente en la entrevista por un imprevisto de última hora—, y al que meses más tarde, a comienzos de 2017, se incorporaron él y Úrsula García. A finales de ese año, se enroló José María Olivares. Al margen de dedicarse a la regulación financiera, todos ellos tienen en común que son ex Big Four y ex gran despacho. Gloria Hernández y Úrsula García, ex Cuatrecasas y ex Deloitte; Sara Gutiérrez, ex Pinsent Masons y ex Deloitte, y Jorge Ferrer, ex Cuatrecasas y ex KPMG. José María Olivares, por su parte, había trabajado en Baker McKenzie, Deloitte y Garrigues. Un paso por grandes estructuras del que no reniegan, pues les valió para formarse y ser lo que hoy son como profesionales, pero al que no volverían. "De hecho, una de nuestras máximas ha sido coger lo menos nos gustaba hacerlo justo al revés", resume sin acritud Úrsula García.

Aunque tiene algo de provocadora, nadie puede decir que la fórmula no haya sido un éxito. Seis años después de su fundación, FinReg360 puede presumir de haber alcanzado una facturación de 10,6 millones de euros en 2022, tres millones más que un ejercicio antes, y más del doble que en 2020, cuando su cifra de ventas era de cinco millones de euros. Una evolución en términos de negocio que ha acompañado al meteórico reconocimiento que les ha otorgado el mercado en su especialidad. No en vano, el directorio británico Chambers & Partners les sitúa como banda 1 —la máxima distinción— en la categoría de regulación financiera, mientras que también clasifica a sus socios entre los letrados más reconocidos en la materia.

Seis años después de su fundación, FinReg360 factura 10,6 millones, tres más que en 2021 y más del doble que dos años antes

Hoy, el despacho está conformado por una docena de socios y 50 profesionales, pero los clientes crecen y, con ellos, el número de encargos. Así que la organización está afrontando el inevitable debate sobre cómo encauzar las siguientes etapas de un crecimiento que, hasta los más conservadores, dan por descontado. "Aunque podamos tener visiones diferentes sobre cómo debemos evolucionar, lo cierto es que en tres años vamos a ser 70 profesionales. Y, probablemente, alcancemos los 100 en cinco años. La carga de trabajo nos exige ir fortaleciendo los equipos", augura un Jorge Ferrer que se define, no obstante, como el más cauto de los socios en este sentido. "Los demás son más locos y dicen a todo 'ya veremos'. Yo, en cambio, soy de los que necesitan tenerlo todo apuntado en un Excel", bromea (sin bromear).

Eso sí, lo que no es negociable, y en ello están de acuerdo los cuatro, es en que cualquier decisión de expandir la firma no debe ni puede poner en riesgo la hiperespecialización ni la calidad de sus servicios. "Si eso pasa, estamos muertos, porque son nuestros leitmotiv. Son la razón por la que los clientes nos contratan", resume gráficamente Ferrer.

PREGUNTA. Cuando fundaron FinReg, ¿previeron que el proyecto alcanzaría esta dimensión o en algún momento han pensado aquello de "esto se nos ha ido de las manos"?

Úrsula García (Ú.G.). Sinceramente, yo nunca esperé que alcanzáramos la cifra de 50 personas. Hemos crecido muy por encima de lo que previmos en un inicio.

Jorge Ferrer (J.F.). Es cierto que siempre tuvimos la discusión de qué tamaño era el adecuado para poder acceder al tipo de clientes al que queríamos llegar. Nuestra proyección inicial era de 20 personas y un office manager, pero alcanzamos esta dimensión muy rápido, y la cosa siguió yendo a más.

Gloria Hernández (G.H.). Hay quien se asusta cuando digo esto, pero yo los 100 los veo muy próximos. Pero porque el crecimiento no es lineal, sino exponencial. Cuantos más somos, más asuntos nos entran, y para poder atenderlo adecuadamente sin que la gente deje de estar a gusto trabajando, necesitas crecer. Además, estamos en plena ola regulatoria... No sé, ya lo iremos viendo.

José María Olivares (J.M.O.). Aunque tampoco podemos perder uno de nuestros grandes atractivos. Hay gente que se ha venido con nosotros, precisamente, porque no quiere trabajar en un ministerio. Si crecemos demasiado, podemos despersonalizar la firma y generar desafección entre nuestros profesionales. Hay que tener cuidado con eso.

El reto de hacer las cosas diferente

Cada pregunta desata un animado y distendido debate entre los cuatro, que intercambian puntos de vista y anécdotas —con el correspondiente "¡Esto no me lo saques!" de Ferrer, cuando cae en la cuenta de que su último comentario no ha sido políticamente correcto—. La gran motivación para salir de sus anteriores firmas y fundar la suya propia, al margen de alguna decepción personal que actuó como detonante, relatan, fue el querer hacer las cosas "de manera diferente". Un salto que no sienten que fuera al vacío, pues ya contaban con una marca personal muy relevante en el ámbito de la regulación financiera. Lo que no sabían es si la marca corporativa que iban a fundar iba a lograr convencer a los clientes, siempre temerosos del riesgo que supone ponerse en manos de una firma con la reputación aún por construir. Pero funcionó. "También tuvimos mucha suerte porque nos dedicábamos a la regulación financiera. Si en vez de ser FinReg hubiéramos sido HotelReg, con la pandemia las habríamos pasado canutas", rememora Gloria Hernández.

"Tuvimos mucha suerte. Si en vez de ser FinReg hubiéramos sido HotelReg, con la pandemia las habríamos pasado canutas"

P. ¿Cómo es irse de una Big Four o de un gran despacho?, ¿qué les dijeron sus antiguos jefes?

G.H. Que me equivocaba, que estaba renunciando a una carrera brillante.

Ú.G. Que estaba loca. Me miraban con cierto paternalismo y me decían que nos íbamos a quedar en una firma pequeñita, una especie de startup que competiría con las gestorías. Alguno incluso me dijo, con la mejor intención: "Tranquila, os pasaremos los temas menores". No podían concebir que pudiéramos competir con ellos.

J.F. Dudaban que lo fuéramos a hacer. Pensaban que estábamos negociando para conseguir mejores sueldos o mejor exposición de nuestros equipos dentro de las firmas.

G.H. Yo creo que en el fondo tenían miedo de que nos fuera bien. Y es lo que sucede. Al principio les haces gracia, pero cuando creces y ven que compites contra ellos, ya no les caes tan bien.

J.M.O. A mí una de mis jefas me dijo: "Estás loco, ¿cómo te vas a una startup?". Pero otro me dijo que si se podía venir conmigo. En el fondo, los grandes despachos son estructuras asfixiantes.

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P. ¿Qué es lo que menos les gustaba de las Big Four?

G.H. En ese tipo de estructuras no hay ilusión. No sé si porque son demasiado grandes o por cómo están organizadas, pero la gente no siente parte del proyecto ni conocen qué papel juegan en el conjunto. Solo ven que tienen que picar datos en un Excel, sin ser conscientes de que si los meten mal, pueden llevar una operación al traste. Por eso les da igual. Aquí todos los profesionales tienen una visión completa de los asuntos y saben cuál es su función, y eso les genera un vínculo.

J.F. El gran problema de las Big Four es que funcionan por silos. Pero es que el sistema fomenta ese individualismo. Nadie le pasa un asunto a otro departamento porque en lo que está pensando es en su propia cuenta de resultados. A mí me ha llegado a ocurrir, a pesar de ser el máximo especialista en mi materia, que el socio que era lead partner de una entidad financiera no me llevara a las reuniones con ella. Claro, luego el cliente tenía un problema y este le respondía cualquier cosa.

Ú.G. Era muy frustrante ser socia y darte cuenta que no tenías ninguna capacidad de decisión sobre tu equipo. No podías ni darles flexibilidad, no promocionar a quien pensabas que se lo merecía o premiarles con un bonus extra si habían hecho un año excepcional. Siempre estabas sometido a los dictados de la firma. Es cierto que hay cuestiones que tienen que ser así por el tamaño que tienen ese tipo de organizaciones, pero otras están relacionadas con una manera de organizar el trabajo que no necesariamente hay por qué hacerlas de esa manera.

P. ¿Piensan lo mismo de los grandes despachos o hay diferencias entre ellos y las Big Four?

J.F. Los despachos son estructuras mucho más cerradas y más tradicionales que las Big Four. También menos innovadoras; te dejan hacer muchas menos cosas. A cambio, todo hay que decirlo, tienen mucha más calidad en su asesoramiento que las Big Four.

G.H. Los grandes despachos tienen una escala prácticamente militar. Los junior de primer año tienen asignadas unas funciones y nadie va a dejarte hacer nada más. Esa filosofía jerárquica limita la creatividad e impide aprovechar el potencial de mucha gente, que tiene una mirada más fresca o distinta de las cosas.

J.F. Además, a los bufetes les parece casi un pecado hacer labor de consultoría. Y a mí esa labor de ir más allá me parece fascinante. Es nuestro pequeño océano azul, ofrecer la calidad del asesoramiento de los despachos, pero en un modelo de consultoría similar al de las Big Four.

Ú.G. Los bufetes, asimismo, no están acostumbrados a hacer promoción de sus servicios, como sí lo están las Big Four. En ellas, en cuanto sale el borrador de una norma, ya empiezan a estudiar cómo vender los productos asociadas a la misma. En los despachos se esperan a tener la redacción definitiva de la norma.

"Los bufetes son estructuras mucho más cerradas y menos innovadoras que las Big Four, aunque su trabajo es de más calidad"

Una vez tomada la decisión de iniciar su propio proyecto, la parte más delicada fue la incorporación de sus distintos equipos de Deloitte y KPMG. "Cuando les dijimos 'vamos a montar esto', no necesitaron ni pensarlo; se venían con nosotros", describe Ferrer. Un salto que conllevaba ciertos riesgos, pues los socios no podían garantizar que FinReg360 fuera a arrastrar a un número de clientes suficientes como para generar los ingresos necesarios para sostener todas sus contrataciones. "Sin embargo, sabíamos que les necesitábamos porque ellos eran el músculo necesario para poder atender determinados encargos en los que necesitas cinco, seis o nueve personas", agrega Gloria Hernández.

Afortunadamente, y por el trabajo bien hecho en años anteriores, los clientes los acompañaron en su aventura. Los legisladores también pusieron su granito de arena, incrementando la regulación. "Nuestro cliente inicial eran las entidades financieras, pero ahora nos están contratando otras compañías no financieras que están entrando por el mundo de los activos digitales", explica Hernández. Corporaciones de la talla de El Corte Inglés, Correos, Prosegur o Amadeus. También en el mundo financiero se están abriendo nuevas líneas de negocio, gracias a materias como lo cripto, los sistemas de pago o los créditos al consumo. Y lo que está por venir. "Es un ámbito que no deja de crecer", señala Úrsula García, que subraya que las nuevas normas están potenciando la sostenibilidad y la digitalización, una ola cargada de oportunidades.

"Nuestra implantación es muy grande en las entidades financieras, pero es que, ahora, también somos la marca de referencia para asuntos financieros de los sectores no financieros", resume Jorge Ferrer. No es inmodestia. Ninguna otra de las firmas dedicadas a su especialidad puede presumir de contar con un equipo tan robusto y especializado —ellos son 50, el siguiente, como mucho, cuenta con 15 profesionales—. "Somos el Uría de la regulación financiera", proclama el socio de FinReg360, quien subraya, además, que una de las características del despacho es la de ser "generoso" con el conocimiento. "Mientras otros se reservan la información, nosotros hemos optado por compartirla, y eso nos ha posicionado aún más. Somos claramente la referencia".

La gente, "lo más importante"

El ámbito en el que han tenido que desarrollar un mayor grado de aprendizaje, explican, ha sido en la gestión de personas. Una materia en la que, en los últimos años, FinReg360 ha acelerado su proceso de "profesionalización". A pesar de su vocación horizontal —no tienen director general, ni está entre sus objetivos el nombrarlo— y flexible, conforme han ido sumando integrantes a sus filas han descubierto que "hay cosas que es necesario ponerlas por escrito", explica Úrsula García. "Cuando eres 20 todo sale espontáneo y natural, pero conforme vas siendo más necesitas pautas claras".

"Nos preguntamos: ¿qué podemos hacer para que nuestra gente viva mejor que en otros despachos? Y a partir de ahí, escuchamos"

P. ¿Han cometido muchos errores en este ámbito?

Ú.G. Algunos. Sin duda, la gestión de personas es lo más complicado, aunque nuestra guía siempre ha sido: ¿qué podemos hacer para que nuestra gente viva mejor que en otros despachos? Y a partir de ahí, escuchando al equipo y entendiendo sus necesidades, hemos ido tomando decisiones.

G.H. Una de las cosas que hemos descubierto es que a los profesionales, también en una estructura como la nuestra, les gusta tener su categoría. Es curioso porque nosotros no tenemos puesto en la web ni en las tarjetas que somos socios, pero a los más jóvenes les gusta que quede claro si son asociado, asociado junior o asociado senior. Eso nos llamó la atención.

Ú.G. Aquí no tratamos a la gente según su categoría, que en otras firmas sí sucede que, según quién seas, a veces ni te dirigen la palabra en las reuniones. En FinReg360 el trato es el mismo para todos, pero ellos nos han pedido que figure su estatus.

J.F. Es que para nosotros es más importante la especialización que el cargo. Si tú eres el que más sabe de una materia, no nos va a importar que hables con el cliente o líderes las reuniones. Las categorías son importantes porque estructuran la organización y te permite un control sano de la misma, pero, después, a nivel operativo, tenemos un funcionamiento muy plano, muy horizontal.

J.M.O. Eso marca la diferencia. De hecho, en nuestras oficinas no hay despachos. Piensa que en algunos grandes bufetes, para hablar con un socio tienes que pedirle permiso a su secretaria...

Quizás el elemento más difícil en relación con la gestión de personas es la captación del talento. Porque, como inciden, "la superespecialización no es para todo el mundo". Mucha gente empieza y, a los pocos meses, descubre que la regulación financiera no es lo suyo. Sin embargo, en contra de lo que intuitivamente pueda parecer, cada vez buscan captar antes al talento. Si es posible, en las prácticas del máster de acceso. "El grado de especialización en FinReg360 es tan elevado", explica Úrsula García, "que profesionales con cuatro o cinco años de experiencia en otras firmas han visto menos cosas que una persona que lleva uno o dos años con nosotros". Por ello se decantan por los becarios. "Los probamos durante tres o seis meses y, si funcionan y les gusta, nos quedamos con ellos", remata.

A pesar de contar con un bajísimo índice de rotación, en FinReg360 le dan muchas vueltas a como retener (o fidelizar) el talento. En los últimos dos ejercicios, han revisado las escalas salariales y han reformulado el variable de los asociados para que, a partir de un objetivo de margen, este se reparta al 50% entre los empleados y los socios. "Ha habido profesionales que, el año pasado, cobraron un variable de entre el 30% o el 40% de su fijo", asevera Jorge Ferrer. Una política, explica, que "ayuda a que cale la idea de que FinReg es de todos". En cualquier caso, asegura, el dinero no es el único pegamento. También el buen ambiente y el sentimiento de que "estamos construyendo algo nuevo, además que somos un poco como David contra Goliat, enfrentándonos a las grandes firmas".

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Las mejoras retributivas son una de las medidas aprobadas fruto del trabajo de un grupo de comisiones creadas para planificar el corto, medio y largo plazo de la firma. Un futuro, aseveran, que pasa porque el despacho crezca y se incorporen nuevos socios al partnership, proceso para el cual han aprobado recientemente un pacto de socios y el plan de carrera. "Nuestra gente tiene que saber que, si cumplen con sus objetivos, van a llegar a ser socios de FinReg360. Para eso también trabajamos los socios, renunciando a proyectos que nos darían más rentabilidad pero que nos proporcionan menos crecimiento", expone Ferrer, que concluye: "Nuestro sueño es dejarle la firma a los siguiente y que ellos nos paguen por hacer muy poco. Eso sería coronarnos... ¡Pero esto mejor no me lo saques!", concluye entre risas.