El nuevo reto del ejecutivo que reflotó Old Spice: hacer que las Vans vuelvan a ser 'cool'

Una de las primeras paradas de Bracken Darrell como consejero delegado de la empresa propietaria de Vans fue una visita al hijo de su cofundador.

Darrell inspeccionó los recuerdos que había en el despacho de Steve Van Doren, embajador de la marca, incluidas fotos del Warped Tour, un festival de música que Vans solía patrocinar y que ayudó a pulir su estatus de marca alternativa. Desde que la empresa dejó de patrocinar la gira y eventos similares, ha perdido más seguidores jóvenes que de cualquier otro grupo de edad. Darrell pensó que había dado con una pista que le ayudaría a entender por qué la marca de zapatillas había perdido su atractivo.

Es una pregunta que mucha gente se hace sobre la empresa del sur de California, que está lastrando a su propietaria VF tras años de ser su motor de crecimiento. Darrell, de 60 años, que se incorporó a VF en julio, está tratando de resucitar una empresa valorada en 11.600 millones de dólares y con un abanico de marcas que también incluye North Face y Timberland.

No tiene mucho tiempo. Los inversores activistas le instan a recortar costes y deshacerse de varias de esas marcas.

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La clave para arreglar VF es darle un lavado de cara a Vans, que es su mayor marca y representa casi un tercio de los ingresos totales. El rendimiento de Vans se ha visto afectado por un cambio en la forma de operar de VF, según las entrevistas realizadas a más de una docena de empleados actuales y antiguos, así como a ejecutivos del sector.

El secreto del éxito de VF durante décadas fue un enfoque no intervencionista que mantenía bajos los gastos corporativos y permitía a sus marcas conservar la autonomía sobre funciones clave como el desarrollo de productos y el marketing. En los últimos años, ha ido reduciendo la independencia de las marcas y consolidando más poder a nivel corporativo.

"Los responsables de las marcas empezaron a sentir que tenían que pedir permiso para todo", señalaba Darrell en una entrevista, explicando que la entidad corporativa se había convertido en un guardián de los recursos en lugar de un facilitador.

En Vans, la innovación se estancó porque la empresa seguía centrada en la venta de zapatillas diseñadas en los años 70, mientras muchos consumidores se inclinaban por alternativas más cómodas.

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Los ingresos netos de VF en el último ejercicio fiscal se redujeron más de un 90% con respecto al año anterior, en parte debido a la devaluación de su marca de ropa urbana Supreme. Las acciones de VF han caído un 75% desde finales de 2021, lo que la convierte en uno de los valores con peor comportamiento del índice S&P 500 en ese periodo. La deuda se ha disparado hasta los 6.700 millones de dólares.

Ha puesto a la venta tres marcas de maletas y mochilas: Kipling, Eastpak y JanSport. En octubre, redujo su dividendo un 70%. Y, en plena temporada navideña, la empresa reveló en diciembre que un ciberataque había afectado a su capacidad de satisfacer pedidos y que probablemente tendría un impacto material en su negocio.

Darrells pasa gran parte de su tiempo en el campus de Vans en Costa Mesa, California, intentando diagnosticar sus problemas y averiguar cómo solucionarlos.

Visita las tiendas para hablar con los clientes y trabaja en la cafetería de la empresa, donde comparte su número de móvil con los empleados. Planea invertir más en la marca y presiona a los ejecutivos para que desarrollen nuevos productos con mayor rapidez. Está instando a los empleados de Vans a recuperar la mentalidad de alternativo que, según muchos empleados actuales y antiguos, se ha ido perdiendo a medida que la marca se ha ido generalizando. Como un alto ejecutivo ha dicho al personal, "traed de vuelta la actitud pasota".

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VF nació como fábrica de guantes y manoplas en 1899 en Reading (Pensilvania). Salió a bolsa en 1951 y más tarde se convirtió en un conglomerado de marcas de ropa, gastando miles de millones para engullir Wrangler y Lee jeans, entre otras.

Muchas de las empresas propiedad de VF conservaron sus sedes, cada una con una identidad única. Los empleados iban en monopatín por los pasillos de las oficinas de Vans. En la sede de North Face, las salas de conferencias tenían nombres de montañas, como el pico Denali de Alaska.

Entre 2000 y 2016, los ingresos de VF aumentaron a más del doble, mientras que los beneficios se multiplicaron por más de cuatro. "Nuestros resultados demuestran la fortaleza del modelo de negocio de VF", aseguró el antiguo director ejecutivo de VF Eric Wiseman a los analistas en 2015.

Las cosas empezaron a cambiar cuando VF escindió su negocio de vaqueros en 2019 y trasladó su sede corporativa de Greensboro (Carolina del Norte) a Denver.

Por primera vez, varias marcas se reunieron bajo un mismo techo, incluidas North Face, JanSport, Eagle Creek e Icebreaker. El objetivo era impulsar la innovación y la colaboración.

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En lugar de trasladarse, los empleados se marcharon. North Face perdió más de tres cuartas partes de su plantilla y tuvo que contratar a cientos de personas para cubrir las vacantes. Un portavoz de VF afirmó que, aunque el traslado a Denver provocó un "desgaste significativo", se pudo retener a los talentos clave.

A medida que el centro crecía, los recursos se desviaban de las marcas, según una presentación de diapositivas preparada por el inversor activista Engaged Capital, que adquirió una participación en VF. Según Engaged, los gastos corporativos crecieron un 34% de 2020 a 2023.

Vans se vio aún más perjudicada porque su empresa matriz dependía de sus beneficios para financiar otras partes del imperio, incluidas marcas más pequeñas.

VF trató de imponer a sus marcas innovaciones que no siempre deseaban, y a veces se negó a financiar las que las marcas consideraban importantes, según antiguos empleados.

Intentó que Vans fabricara zapatillas de lana, a pesar de que los ejecutivos de Vans decían que sus clientes no las querían. VF se negó a proporcionar más recursos a un popular programa que permitía a los clientes de Vans diseñar sus propias zapatillas, porque sus otras marcas no estaban interesadas en la personalización.

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La filosofía de gestión de Darrell fue moldeada por un trauma infantil.

Creció en la pequeña ciudad de Owensboro, en Kentucky. En Nochebuena, cuando tenía nueve años, su padre dejó una nota en la repisa de la chimenea diciendo a su familia que se marchaba y que no volvería.

Después de que sus padres se divorciaran, su madre tuvo cuatro accidentes de coche y una crisis nerviosa. Darrell le dijo que imaginara que estaba en una playa y que trazara una línea en la arena detrás de sus pies. Todo lo que había detrás de ella era el pasado. No podía cambiarlo, pero sí aprender de él, le dijo.

"Así es como me siento en VF", dijo Darrell. "El pasado es algo de lo que aprender".

A lo largo de una carrera en la que resucitó el desodorante Old Spice en Procter & Gamble y dirigió un cambio de rumbo en Logitech, fabricante de teclados informáticos y cámaras web, Darrell cuenta que desarrolló un sano temor a las trampas del éxito. "Una vez que lo tienes, empiezas a correr menos riesgos", afirma.

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En Logitech, empresa que dirigió durante una década, escribió un poema al estilo del Dr. Seuss titulado El secreto del éxito: evítalo. Dice así: “SUCCESS makes you fearful/of losing your place,/of gambling with stature,/of losing your face”. (El ÉXITO te hace tener miedo,/de perder tu lugar,/de apostar tu reputación,/de quedar mal).

Darrell afirmó que Vans, fundada en 1966, se había vuelto demasiado dependiente de cinco estilos clásicos que ha vendido desde su infancia, incluidas las zapatillas sin cordones con diseño de tablero de ajedrez que llevaba Sean Penn en la película Aquel excitante curso (Fast times at Ridgemont High).

Los clásicos se fabrican de la misma forma que cuando se crearon, pegando la parte superior del zapato a una suela plana de goma. Este método sigue siendo popular entre los aficionados al skate, a quienes les gusta cómo se agarran las zapatillas a las tablas. Pero los que no patinan se quejan en sitios web como Reddit —donde encontrarás hilos con títulos como "¿No te duelen los pies después de usar Vans?"— de las plantillas planas de las zapatillas, que tienen poco soporte para el arco.

Darrell está presionando a los ejecutivos para que se muevan más rápido y produzcan nuevos estilos que estén más en sintonía con las tendencias actuales y ha examinado los diseños de cada producto que Vans planea introducir en las próximas tres temporadas.

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Otra medida es liberar a todos los presidentes de marca de VF de algunas de las rutinas diarias para que puedan dedicar más tiempo a la innovación de productos. Y ha esbozado recortes de costes por valor de 300 millones de dólares, incluida la eliminación de 500 puestos de trabajo en todo el mundo, una parte de los cuales se reinvertirá en las marcas.

Hasta ahora cuenta con el apoyo de los activistas. "Bracken está haciendo un trabajo diligente para comprender lo que hizo especial a VF durante más de 100 años y se está moviendo con urgencia para arreglar el daño de los últimos cinco años", opina Glenn Welling, fundador de Engaged.

"Vans surcó una ola", dijo Darrell, refiriéndose al crecimiento vertiginoso de la marca en las últimas décadas, cuando todo el mundo, desde Rihanna a David Beckham, llevaba sus zapatillas. "Eso es un sueño, pero, si has diagnosticado mal por qué creció, te puedes encontrar con una pesadilla en el camino hacia abajo".

*Contenido con licencia de The Wall Street Journal