Miguel Zaldívar (Hogan Lovells): "La subida de tarifas volverá a estar sobre la mesa en 2023"

Fundada hace 12 años, fruto de la fusión del bufete británico Lovells y el norteamericano Hogan & Hartson, Hogan Lovells es una de las grandes firmas globales de la abogacía de los negocios. El último ejercicio cerrado, el despacho facturó cerca de 2.610 millones de dólares en todo el mundo, lo que lo sitúa en el 'top 15' mundial del sector de los servicios jurídicos. El presente ejercicio, según anticipa su CEO global, Miguel Zaldívar, en entrevista con El Confidencial, la organización alcanzará los 2.700 millones de dólares de ingresos. Ello, a pesar de las incertidumbres y los riesgos de un escenario dominado por la guerra de Ucrania, una inflación galopante y la devaluación del euro y la libra esterlina, monedas a través de las cuales Hogan factura un volumen muy importante de su negocio.

"Algo vamos a sufrir", augura Zaldívar, que destaca por la franqueza y transparencia con que habla de los resultados y la gestión del despacho. Su principal preocupación a día de hoy, asegura, es la gestión de la crisis, desafío que ha adelantado al reto de la captación y retención del talento que tantos quebraderos de cabeza ha causado en el sector en los últimos dos ejercicios. De hecho, prevé el fin de la guerra salarial que la escasez de profesionales originó entre las firmas, alzas retributivas que resultaron especialmente significativas en Londres y Nueva York. Y pronostica que el alza en las tarifas volverá a ser protagonista en la conversación con los clientes de cara a 2023.

PREGUNTA. ¿Qué es lo que más preocupa a día de hoy al máximo responsable global de una firma como Hogan Lovells: la situación económica o el reto de la atracción y retención del talento?

RESPUESTA. Hoy, nuestra mayor inquietud es ser capaces de navegar las turbulencias económicas que vemos a nivel global. Es cierto que la atracción y retención de talento siempre es un desafío, y más en los últimos dos años, pero en Hogan Lovells las contrataciones se han mantenido en porcentajes normales y, durante lo que se ha denominado 'la Gran Renuncia', no hemos sufrido una pérdida significativa de profesionales. En todo caso, si hablamos de talento, hay otros factores que nos preocupan, como la salud mental o el retorno a las oficinas, pero el mayor riesgo ahora mismo es la incertidumbre económica que provocan la inflación, la guerra y la devaluación del euro y la libra esterlina.

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P. Como firma internacional, tienen una visión panorámica de la situación global. ¿Estamos a las puertas de una gran crisis económica o ante una simple ralentización?

R. Ni siquiera en la banca internacional hay uniformidad de criterio sobre lo que está por venir. Entre los expertos que nos asesoran son más los que opinan que lo que viene es una época de dificultades y no una crisis profunda. En lo que respecta a Hogan Lovells, tenemos una práctica muy bien diversificada, tanto geográficamente como en especialidades. Un 47% de nuestros ingresos provienen de los Estados Unidos, por lo que más de la mitad tiene su origen en otras partes del mundo. Y esto es importante porque no todas las regiones se van a ver afectadas de la misma manera.

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En relación con nuestras áreas de práctica, quiero señalar que no somos un 'verein' como otros bufetes, sino que actuamos como un único despacho en todo el mundo, perfectamente integrado. Eso nos permite decir que tenemos el grupo de Regulatorio más grande que existe a nivel global, con especialidad en sectores como el farmacéutico, la industria química, tecnología o banca. Los sectores regulados representan el 30% de nuestros ingresos. Finanzas y corporativo aporta el 42% y litigios el 28%. Es normal que en épocas de crisis baje un poco el trabajo del área de corporativo-financiero y suba la de litigios. Esta diversidad de prácticas, que en algunos casos nos impide reflejar la rentabilidad que logran otros despachos, nos permite navegar las épocas de aguas turbulentas con más facilidad.

P. Hogan Lovells anunció el cierre de su oficina en Moscú tras la invasión de Ucrania. ¿Comparte la idea de que el mundo avanza hacia nuevamente hacia una división en bloques?, ¿cómo afectaría al despacho esta circunstancia?

R. Sí, creo que vamos en esa dirección. Y, en este contexto, creo que las firmas que sean realmente globales van a ser las ganadoras. ¿A qué me refiero con esto? A que hay despachos de origen estadounidense que operan desde un centro de negocios situado en Nueva York, con una cultura totalmente estadounidense e imponiendo sus prácticas, costumbres e, incluso, legislación en gran parte del trabajo que realizan. Otros bufetes de origen inglés han actuado de manera similar en su expansión por otros territorios. Pues bien, creo que la globalización tal y como la conocíamos ya no existe, y ni Londres ni Washington van a ser los motores regulatorios que eran hasta ahora. No creo que los europeos pos-Brexit vayan a aceptar las recetas que se les dictan desde el Reino Unido o desde Estados Unidos.

P. ¿Qué caracteriza, por tanto, a una firma global?

R. Como te decía, creo que lo que se ha demostrado es que Europa tiene que ser capaz de sobrevivir por cuenta propia. Y nosotros contamos con dos grandes motores del despacho en el territorio de la Unión Europea que, en este contexto, se manifiestan como una gran ventaja. Tenemos una presencia fuerte en Alemania; de hecho, los socios de Frankfurt me decían que por primera vez la banca internacional está realmente comprometida con el desarrollo de su negocio en el país. Y el otro gran motor es París, que ha conformado un bloque de trabajo muy importante con Madrid, Roma y Milán.

"Una de nuestras ventajas competitivas es tener oficinas fuertes que funcionan con principios globales pero soluciones locales"

Retomando su pregunta. En un futuro en el que ha desaparecido la globalización tal y como la conocemos, el poder ejercer en español, en italiano, en francés o en alemán, dominando el derecho civil de cada jurisdicción y haciéndolo con prácticas locales consolidadas, es una fortaleza que pocos tienen. Lo mismo podría decirte de China, en donde somos una de las firmas más grandes del país y en donde contamos con abogados chinos con licencia para ejercer en el área de libre comercio de Shanghái. En este mundo tan dividido, tener estas oficinas tan fuertes, que pueden ejercer con principios globales pero con soluciones locales, creo que es una de nuestras grandes ventajas competitivas.

P. Mencionaba el Brexit. ¿Es posible comprender ya la dimensión que ha tenido la ruptura tanto para el Reino Unido como para la Unión Europea?

R. Creo que no, que aún se está haciendo la digestión. Paso bastante tiempo en Londres y se nota como han decaído algunos servicios y como hay una necesidad de empleo muy importante. Eso se nota en el día a día, sin entrar en las cuestiones macro. Lo que está muy claro, en todo caso, es que Europa tiene que hacerse cargo al completo de su desarrollo futuro.

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P. ¿Cómo impacta en una firma global la fortaleza del dólar frente al euro y la libra esterlina?

R. En el caso de Hogan Lovells, nuestro sistema contable es en dólares. Como el 47% de nuestra facturación la hacemos en esa moneda, en esa parte tenemos estabilidad. Sin embargo, en aquellos ingresos que provienen de la libra esterlina y del euro, tendremos que hace frente al impacto fruto de su devaluación porque ambas monedas han perdido valor. Nosotros no hemos podido incrementar las tarifas lo suficiente como para compensar la caída de dicha valoración. Los socios no sufren directamente este efecto, porque tenemos un sistema de conversión artificial creado hace 12 años, cuando hicimos la fusión. Pero los ingresos netos del despacho van a verse afectados. En pocas palabras, lo que estoy diciendo es que estaría sumamente sorprendido si la utilidad neta en 2022 supera la de 2021, que fue el mejor año de la historia de la firma.

P. ¿Entiendo por lo que dice que han tenido que subir honorarios?

R. Sí, ha sido inevitable. Pero debo confesar que, el pasado mes de enero, que es mes en el que fijamos la tarifa a nivel mundial, no adoptamos un sistema escalado que compensara completamente la subida de la inflación. Ese nivel de incrementos de los honorarios no ha estado nunca sobre la mesa. Ahora bien, creo que en 2023, cuando nos sentemos con nuestros clientes para reevaluar las tarifas por servicio, la revisión al alza de los precios va a volver a estar en la agenda.

P. Algún informe reciente alertaba de que la rentabilidad de los despachos está en serio riesgo por la confluencia de varios factores como la inflación, la ralentización económica y la subida de los salarios. ¿Es así?

R. En Hogan Lovells hemos sido proactivos para mitigar el impacto de todas esas circunstancias. Hemos negociado el coste inmobiliario, que es nuestra segunda gran partida de presupuesto tras la de personal y justo delante de la de tecnología; en estas dos últimas tenemos poco que hacer. En los mercados en los que los alquileres eran más caros, hemos reducido el espacio físico y hemos renegociado agresivamente los cánones de arrendamiento. Lo hicimos en Nueva York, Washington, Denver, San Francisco y Silicon Valley, por mencionar algunos ejemplos. Los beneficios de esa renegociación que llevamos a cabo en 2020 y 2021, los veremos al final de 2022 y, sobre todo, en 2023.

"Hemos sido proactivos para mitigar el impacto de la crisis renegociando los alquileres; los resultados los veremos este año y el que viene"

Este ahorro, unido al incremento que hicimos en enero de nuestras tarifas, nos va a permitir transitar mejor esta época de dificultad. Como le decía antes, no vamos a tener el mismo margen de utilidad, pero el negocio se mantiene estable. No hemos necesitado acceder a nuestras líneas de crédito ni en 2020, ni en 2021 ni tampoco este ejercicio; el porfolio de clientes es sólido desde un punto de vista comercial; los clientes están pagando a tiempo, y estamos tranquilos con el talento humano, que es quien garantiza el flujo de ingresos. Anticipamos que vamos a tener cerca de 2.700 millones de dólares de ingresos este año. Algo vamos a sufrir, está claro, pero resulta impredecible calcular exactamente cuánto.

P. ¿Ha sido real el fenómeno de 'la gran renuncia' o hay algo de literatura en ello? Aquí en España, por ejemplo, hemos visto que ha habido mucha movilidad entre bufetes pero no deserciones masivas.

R. En Estados Unidos sí ha sido una realidad y a nosotros nos ha exigido ser muy activos en la retención del talento. Tuvimos que incrementar los salarios para equiparar nuestros sueldos a los de la competencia, cosa que también impacta en el margen de ganancia. Pero no es suficiente, porque el talento joven no solo se queda por el dinero. Las nuevas generaciones de abogados nos piden un propósito corporativo real, hacer esfuerzos por mitigar nuestro impacto ambiental y tener una cultura como despacho sana. También quieren ver que nuestro compromiso con el cumplimiento de la ley es real y nos piden incrementar nuestra práctica pro bono. Todo eso lo hemos hecho manteniendo un diálogo constante con ellos, pero el resultado ha sido muy positivo, ya que nos ha permitido tener menos renuncias que la competencia.

Ahora bien, en Estados Unidos estamos viendo un fenómeno que yo llamaría como el 'bumerán'. Y es que algunas personas de las que se han ido están comenzando a regresar. Mi instrucción a Recursos Humanos es que les demos la bienvenida de vuelta, pero, eso sí, no pueden retornar con unas condiciones más beneficiosas que aquellos que se quedaron y fueron 100% leales a Hogan Lovells. Nuestras puertas están abiertas a todos los que se fueron, pero siempre y cuando estén dispuestos a venir y jugar con las mismas reglas del juego. La vuelta de algunos abogados ha tenido un impacto sumamente positivo en oficinas como Washington y Nueva York, porque ya sabe eso que dicen que siempre vemos la hierba más verde en casa del vecino que en la propia. Cuando estas personas se han ido y han comprobado que eso no es así, a nosotros nos ha dado una alegría tremenda que regresen. Los bumeranes han sido una gran satisfacción.

P. ¿Se va a frenar o, al menos, moderar la carrera de alzas salariales que han experimentado en los dos últimos años?

R. Ese frenazo es totalmente previsible. E, incluso, auguro que habrá menos movilidad. Hemos leído en la prensa que Goldman Sachs anunció que reactivaba los procesos de reducción de personal. Entonces, si hay menos puestos de trabajo, también creo que habrá menos rotación. Mi pronóstico es que la guerra de salarios se va a moderar porque el margen de beneficios y el volumen de trabajo se están viendo afectados, y en ese contexto no podemos entrar en esa competición nuevamente.

P. ¿Ha sido muy intenso el debate sobre el teletrabajo o el trabajo flexible en Hogan Lovells?

R. No tan intenso como en otros despachos. Nuestra política antes de la pandemia ya permitía un importante nivel de flexibilidad, aunque es cierto que existía cierto tabú sobre ello. Muchos profesionales no se atrevían a solicitar los días o los permisos a los que tenían derecho. Tras el covid, no hemos cambiado una coma respecto de nuestra política de trabajo flexible, lo que ha cambiado es el miedo a sacar todo el partido a las posibilidades que ofrece. Ahora a los abogados no les importa llamar a su jefe para decirle que van a trabajar desde casa. En ese sentido, se ha producido un cambio positivo; se ha demostrado que podemos teletrabajar de forma rentable y que no hace falta estar en la oficina 24 horas al día. Esto en lo que respecta a nivel global, luego cada jurisdicción puede tener sus pequeñas particularidades.

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P. En todo caso, ¿percibe que el teletrabajo también tiene riesgos?

R. En algunos casos se ha caído en los extremos, sí. Y los extremos siempre son malos. No quiero que la única conexión entre el profesional y la firma sea un cheque o una videollamada. Eso sacrifica la cultura de la firma. Ahora mismo estamos tratando de ver si podemos encontrar un buen balance entre presencialidad y trabajo en remoto sin cambiar las políticas del despacho y sin imposiciones. No queremos perder, bajo ningún concepto, el sentimiento de comunidad y las ventajas del contacto directo. Esta misma entrevista sería muy distinta si la estuviéramos haciendo por teléfono o por 'Zoom'.

P. ¿Qué valor tiene la diversidad para Hogan Lovells?

R. El máximo. Yo mismo soy una anomalía en la profesión en este sentido y la composición de la dirección del despacho también es representativa del valor que le dan los dueños del despacho, que son los socios, a la diversidad. Hogan Lovells es una firma global administrada por una persona, yo, que soy hijo de refugiados. Mis abuelos eran españoles e inmigraron a Cuba. Años después, mis padres salieron de la isla para instalarse en Venezuela, y yo en los 90 me fui voluntariamente a los Estados Unidos. Yo estudié la carrera de noche y me casé con una inmigrante italiana. Todo eso se ve reflejado en el día a día de la firma.

"Soy una anomalía en la profesión. Mis abuelos eran españoles que emigraron a Cuba y mis padres se refugiaron años después en Venezuela"

P. ¿En qué aspectos?

R. Hay despachos que hablan de compromiso con la inclusión y la diversidad, pero nosotros podemos decir que ya lo estamos viviendo. Como máximo responsable global de Hogan Lovells me he asegurado de que todo el equipo de profesionales que me rodea, no solo abogados, sea representativo de una cultura global y diversa. Es más, cuando llegué a este puesto, puse la diversidad y la inclusión como una de las cinco prioridades de la organización. La situé al mismo nivel que la rentabilidad. De hecho, el departamento encargado de esta cuestión dejó de reportar a Recursos Humanos y pasó a reportarme directamente a mí; pero no lo hice por arrogancia, sino porque estaba convencido de que en esta materia podíamos hacerlo mejor de lo que tradicionalmente se había hecho.

La importancia de la diversidad a día de hoy ya se refleja en la estructura del bufete, en la que no solo hay mujeres, también descendientes de asiáticos, afroamericanos y latinos. Pero esto no lo hacemos por llenar una cuota o para salir bien en los periódicos, lo hacemos porque creemos en ello y siempre respetando el principio de la meritocracia. Además, no somos una firma clasista, aquí respetamos y escuchamos a todos los profesionales, desde los abogados hasta quienes trabajan en las cocinas de las oficinas. Esta es una gran diferencia respecto a lo que se vive en otros despachos.

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P. ¿Qué papel juega y, sobre todo, qué papel puede llegar a jugar la tecnología en los despachos?, ¿cómo abordan esta cuestión en Hogan Lovells?

R. Si no estamos al día de los avances tecnológicos, corremos el riesgo de quedarnos atrás. Por eso estamos haciendo unas inversiones increíbles; este año, por ejemplo, vamos a dedicar más de 160 millones de dólares a esta partida. Necesitamos, en primer lugar, estar seguros de que en materia de comunicación tenemos tecnología punta. Estamos incorporando a nivel global un sistema de compartir 'know how' e inteligencia también de máxima sofisticación. Si un abogado de Madrid tiene que hacer un contrato que ya ha hecho uno de Sídney, debe poder tener acceso a toda esa información solo con tocar un botón. En cuestiones como la revisión de documentos, las investigaciones y los litigios pensamos que la inteligencia artificial va a jugar un gran papel, y también estamos trabajando en el procesamiento de datos.

"No vamos a ser el Uber de los despachos ni vamos a ser nosotros quienes revolucionemos nada. Invertimos en tecnologías probadas"

En todo caso, nuestro enfoque es realista. No vamos a ser el Uber de los despachos ni vamos a ser nosotros quienes revolucionemos nada. Estamos invirtiendo en tecnologías probadas. Tenemos un grupo que hace 'research and development', pero siempre con la conciencia de que la tecnología no va a reemplazar al talento humano, sino que se trata de una gran herramienta de apoyo. Ahora bien, me veo en disposición de prever que a corto plazo la partida en tecnología superará a la del gasto inmobiliario.

P. Al margen de los cambios que ha experimentado el despacho, ¿cómo diría que ha sido la evolución de los clientes?

R. Le voy a desvelar algo que nunca he contado a la prensa. Cuando llegué a la dirección del despacho, realicé una investigación sobre los clientes que tenía Hogan Lovells en el momento de su fusión hace 12 años. Hice algunos descubrimientos interesantes. En ese momento, solo teníamos dos clientes con una facturación global superior a los cinco millones de dólares. A día de hoy, de nuestros 100 mayores clientes, el 85% tiene unos ingresos superiores a esa cifra y el 15% restante supera los cuatro millones de dólares. ¿Cuál es el gran cambio? Hace 12 años teníamos relativamente pocos clientes institucionales, y a día de hoy más de 100 de nuestros clientes nos acuden a nosotros para hacer trabajo en sectores regulados a nivel global; el 70% de ellos trabaja con más de una oficina. El cambio es abismal.

Hoy se nos reconoce como una firma líder mundial en ciencias de la salud, en tecnología y en privacidad. También en servicios financieros, en donde trabajamos con 16 bancos 'top' globales en materias clave como 'fintech' o Blockchain. También destacaría nuestro posicionamiento en el ámbito de la automoción, con clientes en las empresas líderes en el sector. Estos cinco sectores, que hace 12 años no conocíamos, representan el 90% de nuestros ingresos de una manera constante en los últimos tres o cuatro años. Pero seguimos trabajando para ampliar nuestra cartera y te puedo avanzar que a corto plazo esa lista de 100 pasará a estar compuesta por 250 clientes. El crecimiento en estos cinco sectores, en donde las empresas buscan un trabajo muy sofisticado y están muy cómodas con nosotros, es exponencial.

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P. ¿Qué percepción tiene Hogan Lovells a nivel global de España como mercado y del desempeño de su oficina en Madrid?

R. Nuestra valoración es extremadamente positiva en ambos aspectos. España tiene una gran relevancia para nosotros. Contamos aquí como más de 100 abogados y una facturación cercana a los 47,2 millones de euros, y las perspectivas es seguir creciendo en los próximos años. Madrid juega un papel muy importante en materia financiera con la banca internacional. Creo, además, que somos una referencia en cuestión de arbitrajes internacionales, en donde esta ciudad se ha consolidado como una plaza muy atractiva porque los costes no son tan excesivos como en otras localizaciones y eso está atrayendo a muchos clientes. Además, vemos como en algunas operaciones complejas en el área tributaria, sobre todo de Latinoamérica, la estructuración o planificación se está haciendo con profesionales de España. El equipo de tributario de Madrid, como el de seguros, son de primer nivel. Así que sí, sin duda seguimos apostando por Madrid.

P. Pero, ¿se fijan algún objetivo de crecimiento?

R. Queremos crecer pero sin poner a la gerencia de Madrid una meta artificial. Quizás me gustaría ver algo más de actividad transaccional, para que el volumen en este ámbito se equipare al que tenemos en otras partes del mundo, pero en líneas generales estoy muy satisfecho. También con el desempeño del equipo de litigios y el de regulatorio. Es probable que podamos desarrollar en este último grupo algún área más específica, como la de energía, pero insisto: no vamos a desviarnos de la trayectoria que ya han definido los propios socios en España. Mi confianza en ellos es total y por eso no vamos a exigirles una cuota determinada ni vamos a imponerles ideas que no son realizables.

P. Ha habido cambios significativos en Hogan Lovells España en los últimos años, empezando por el propio relevo de su socio director.

R. Reunirme con la gerencia en España cada año es un auténtico placer. Es cierto que ha habido cambios y se ha reemplazado algún talento en áreas donde estábamos muy bien posicionados, pero esto respondía a razones estratégicas. Y la sustitución ha sido un éxito, porque se ha logrado mantener a los clientes institucionales más activos. Sin duda le doy a Hogan Lovells España la calificación más alta, y no lo digo porque esté José Luis esté delante [en referencia a José Luis Vázquez, socio director de Hogan Lovells en Madrid]. Además, como yo tengo sangre española y pasaporte español, el apoyo a Madrid es del 101%. Valoramos mucho, además, el tanto español. Prueba de ello es que hemos designado a José María Balañá como socio director en EMEA.

P. ¿Cuáles son los principales retos o dificultades a las que se enfrenta el socio director global de un despacho? En el caso de Hogan Lovells usted gestiona más de 2.500 abogados presentes en decenas de países.

R. Intento estar en el mayor número de ciudades posibles. A eso me ayuda que mis hijos ya son mayores y no me exige tanta presencia en casa. Me paso el año rotando entre las oficinas, visitando y conversando con todo el mundo. Aquí en Madrid creo que me he reunido hasta con quien hace el café [ríe]. El reto más grande para mí es mantener contentos a 800 socios, que aspiran a tener una atención directa por parte de la gerencia. El CEO de un despacho no puede dar por descontada la confianza de sus socios, sino que debe ganársela de forma permanente. El primer reto, por tanto, es el de la comunicación.

El segundo es la aceptación de que somos una firma realmente global. ¿A qué me refiero? A que al ser la firma más grande y antigua de Washington, hay la expectativa, sobre todo por parte de los abogados de esa ciudad y de Nueva York, de que cada vez que hay un evento político en Estados Unidos, manifestemos nuestra opinión. Soy ciudadano americano y estoy muy al tanto de lo que ocurre en mí país, pero no me corresponde pronunciarme cada vez que se produce allí un evento político. Pero no es fácil de gestionar, porque nuestros abogados norteamericanos, incluso a nivel asociado, nos presionan en ese sentido. A la vez, cuando emitimos ciertos comunicados, los socios europeos e ingleses no entienden por qué nos metemos en determinadas cuestiones políticas. En esta cuestión consumo gran parte de mi energía. Finalmente, diría que el tercer reto es cómo hacer que la gente regrese a las oficinas y lograr el buen balance que mencionaba anteriormente en relación con el trabajo flexible, para que los profesionales estén motivados y no se debilite la cultura de la firma.

"Me presionan, pero no debo pronunciarme sobre cada evento político en EEUU. Si lo hago, los socios europeos no lo entienden"

P. ¿Cuánto de difícil es mantener el equilibrio entre ser una firma con identidad global, pero que respeta las particularidades de cada territorio?

R. Es muy difícil. No quisiera hacer alardes de lo que quizás vieron en mí los socios del despacho para seleccionarme para esta posición, pero es cierto que cuando ejercía como abogado a tiempo completo, cerré operaciones en Madrid, en Francia, en Moscú, en Dubái y en China, país en el que incluso residí un tiempo. También concluí transacciones en Nueva York y Londres. Durante más de 20 años, conocí el derecho, las prácticas y las costumbres de cada jurisdicción, logrando un buen balance entre lo que esperaban los inversores y la banca internacional, con lo que podía hacerse a nivel local.

Esa experiencia la aporté cuando asumí esta responsabilidad y cambiamos algunas cosas. Antes, en las áreas de práctica las decisiones venían dictadas desde la cúpula de cada una de ellas, cuyos líderes estaban ubicados en Inglaterra o Estados Unidos. Ahora existen, además, tres jefes regionales que están al mismo nivel que las direcciones de las áreas de práctica. Las decisiones sobre ascensos, revisiones de salarios, promociones o inversiones ahora tienen que ser discutidas entre ambos poderes. Hemos logrado un balance muy sano entre las prácticas y las regiones.

P. ¿Cuál es el gran objetivo que tiene a corto plazo la dirección global de Hogan Lovells?

R. Queremos incrementar nuestra presencia en tres plazas clave como Nueva York, California y Texas. Ya somos una de las firmas más grandes en Estados Unidos, pero me gustaría contar con un mayor volumen de profesionales. Es un reto porque la competición allí por el talento es muy fuerte, pero creo que este es nuestro gran objetivo para los próximos dos o tres años.