Las claves de un campeón espacial: mucha ambición (y varias incógnitas) para poner a Indra en órbita

Indra presentó el miércoles un ambicioso plan estratégico 2024-2030 —el primero con José Vicente de los Mozos como CEO— con el que aspira a duplicar sus ingresos en los próximos siete años y volcar su negocio hacia la actividad de defensa, incluyendo una multimillonaria e inesperada apuesta por el sector aeroespacial. El proyecto, insistieron los líderes de la cotizada, pasa por aprovechar el ciclo alcista de la industria militar nacional y europea, invertir en tecnología dual y sacar la chequera para comprar empresas y ganar músculo industrial. El primer paso podría ser la compra de Hispasat.

El plan para poner 'en órbita' a Indra es audaz, coinciden analistas y fuentes de la industria, pero viene con varias incógnitas. Elementos que dibujan un signo de interrogación sobre algunas de las previsiones desgranadas por De los Mozos, flanqueado en todo momento por el presidente (no ejecutivo) de la compañía, Marc Murtra, durante una elaborada presentación ante inversores y prensa en un pabellón de Ifema.

"Indra liderará el ecosistema español de defensa en menos diez años", prometió el consejero delegado en el evento, comparando este plazo con la década que tardaron la británica BAE Systems o la francesa Thales en consolidar sus capacidades industriales nacionales. "Este es el plan más ambicioso hecho nunca de España sobre industria defensa. Y esto es solo Indra. Y es solo el principio".

Estas son las claves para convertir a Indra en el campeón de la defensa nacional.

Viento de cola

La cifra de referencia es 10.000 millones de euros. Esto es lo que prevé facturar Indra en 2030, más del doble que los 4.300 millones de 2023, y acumular unos 3.000 millones de euros en flujo de capital. Un salto significativo, pero que todavía dejaría a la firma muy lejos de sus pares europeos. Estas cifras se enmarcan en la hiperactividad en la que ha entrado el sector, espoleado por el rearme global espoleado por la invasión rusa de Ucrania, la guerra entre Israel y Hamás y la incertidumbre geopolítica global. En este contexto, España es uno de los países que más podría acelerar su inversión (hasta un 12% promedio anual) si aspira a cumplir el compromiso con los aliados de la OTAN de destinar el 2% del PIB a defensa para 2029 (actualmente en el 1,24%).

La visión estratégica de Indra contempla dos fases de trabajo (enfocarse: 2024-2026 y escalar: 2027-2030) y dos niveles de crecimiento: orgánico e inorgánico (derivado de la posible consolidación en las cuentas de compañías adquiridas). Teniendo en cuenta solo el crecimiento orgánico, las cifras de facturación alcanzaría los 5.300 millones de euros para 2026, mientras que con las eventuales adquisiciones esta cifra rondaría los 6.000 millones. Un significativo gap de 800 millones que revela algunas de las grandes dudas en torno a la flamante estrategia de la firma, señalan analistas.

"Es un plan estratégico muy ambicioso, con una gran presión por hacer volumen de negocio. En el crecimiento orgánico es evidente. Tienen vientos de cola en sus dos grandes sectores de ingresos, defensa y tecnología. Pero parte de las previsiones están basadas en crecimiento inorgánico (con compras y adquisiciones), que es muy difícil de planificar", considera Juan Peña, analista de la casa de valores GVC Gaesco.

Esos vientos de cola se evidencian en la positiva evolución de la cartera de pedidos, con presencia en algunos de los programas militares de referencia en España y Europa. Casi la mitad de los ingresos de 2026 ya están asegurados, y el 70% provienen de ocho programas de referencia, incluyendo el Futuro Sistema de Combate Aéreo (FCAS), la modernización del Eurofighter, la producción del VCR 8x8 Dragón o la integración electrónica de las fragatas F-110.

El resto de variables son, en general, positivas, como llevar el Ebitda de defensa orgánico desde 446 millones en 2023 hasta unos 750 millones en 2026. Además, el plan contempla mantener la actual estrategia de dividendos (un payout de en torno al 20%) y un endeudamiento máximo del doble del Ebitda para 2026 (en línea con el sector).

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Un campeón espacial

Más allá de las cifras, la propuesta estrella de la estrategia fue la creación de una nueva división dedicada al negocio aeroespacial y con el (tamaño) objetivo de liderar el sector nacional. "Con la NewCo (como se identifican en argot corporativo a las nuevas secciones o filiales que todavía no tienen nombre) queremos crear una empresa española que controle toda la cadena de valor del sector aeroespacial, una industria que mueve 360.000 millones de euros globales al año y solo en España unos 400 millones", afirmó el consejero delegado en la rueda de prensa posterior a la presentación.

Sin embargo, la evolución sobre el papel de esta spin-off no está tan clara, apuntan los analistas. Indra prevé pasar de facturar unos 44 millones de euros en el sector aeroespacial en 2023 a unos 60 millones en 2026. Pero de 2026 a 2030, esa cifra se dispararía de 60 a 1.000 millones de euros. Un crecimiento que se da por descontado necesitaría de la adquisición de terceros, pero sin detallar en qué parte concreta de la cadena de valor, con qué cantidad de recursos o en qué plazos. "Debemos mantener una ambigüedad estratégica con nuestros objetivos [corporativos]", insistió varias veces Murtra.

Pese a los circunloquios, la apuesta parece pasar necesariamente por Hispasat, el operador nacional de satélites y firma de referencia en el sector. Ambos tienen al Estado como máximo accionista a través de la SEPI (con casi el 30% de Indra y un 20% en Redeia, Red Eléctrica, que compró Hispasat en 2021 por 1.000 millones de euros). La compañía facturó unos 250 millones de euros en 2023, registrando un crecimiento del 9% interanual. "Hispasat es una posibilidad, pero tenemos muchas otras opciones", reconoció el CEO de la cotizada del Ibex 35, insistiendo en que están analizando otros candidatos en Europa y Estados Unidos.

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Además, Indra tiene una participación del 10,5% en la compañía de satélites Sateliot (donde también están Cellnex con un 3,5% y la SEPI, con un 5% a través de Sepides). La firma, que planea desplegar una constelación de nanosatélites, todavía se encuentra levantando capital y entraría en plena fase comercial en 2024, con ingresos de 70 millones, para dispararse a 300 millones el segundo año y hasta 600 el tercero.

Indra también cuenta con una participación del 7% en Hisdesat, la filial de satélites militares de Hispasat, que tuvo unos ingresos de 50 millones en 2022 que podría duplicar para 2028 gracias a la renovación de los satélites estratégicos nacionales. Otras empresas españolas con presencia en diferentes partes de la cadena de producción de satélites incluyen GMV, Sener, Deimos (Elecnor) o Aciturri.

"Me parece positivo el foco aeroespacial. Es un mercado con mucho potencial, tanto en la rama civil como en la militar, pero atomizado y poco eficiente. Entiendo que lo quieran consolidar bajo esa nueva NewCo Espacio. Pero las proyecciones hacen inferir que van a comprar todo el mercado nacional", explica Peña.

El desafío inorgánico

El plan de expansión del negocio de defensa no se limitaría a impulsar esta filial aeroespacial y combinará otras compras (esencialmente en España y Europa) con alianzas en Oriente Medio, y Norteamérica. Aunque no se dieron cifras concretas, la compañía podría manejar un 'cofre de guerra' para adquisiciones corporativas de unos 1.500 millones, provenientes del aumento del crecimiento orgánico, la desinversión de activos no estratégicos y deuda. Para ello, el consejo directivo de Indra planea vender una participación significativa de Minsait, su división tecnológica encargada de temas como ciberseguridad, sistemas de votación o consultaría (y que incluiría la división de movilidad).

Según publicó El Confidencial en diciembre, fondo estadounidense Bain Capital y el español Cinven estarían interesados en Minsait, cuya valoración estaría entre 1.600 y 1.800 millones de euros. Pero ni De los Mozos ni Murtra han dejado clara la situación: podrían venderse una participación mayoritaria o minoritaria (aunque no se contempla una salida total de Indra), podría ser a un inversor nacional o internacional, y podría ser con vocación industrial o financiera. El único requisito es que el nuevo socio esté dispuesto a acelerar los planes de expansión y profundización de negocio, que también contemplan posibles adquisiciones y alianzas corporativas.

"Me choca la falta de concreción en este punto. Especialmente que estén dispuestos tanto a un socio mayoritario como a uno minoritario. Eso indica que no saben si quieren tener el control de la división", agrega el analista.

También en este renglón, Indra se pone como objetivo convertirse en el integrador nacional de referencia de sistemas militares para tierra, aire y espacio (dejando el liderazgo naval a los astilleros públicos Navantia) y el coordinador de la industria española en los grandes proyectos europeos de defensa (actualmente lidera tres). Para ello, la compañía busca "reforzar las capacidades en el dominio terrestre y abrir mercados domésticos en Europa Occidental".

Aunque los ejecutivos de la multinacional española tampoco ofrecieron pistas, fuentes de la industria creen que esto podría sugerir a una posible toma de control del consorcio TESS —como publicó el mes pasado el diario Expansión— donde comparte accionariado (25%) con Santa Bárbara (26%), Escribano M&E (24,3%) y Sapa Placencia (24,7%). La joint venture, que podría estar valorada entre 100 y 200 millones de euros, tiene a su cargo dos grandes contratos del Ejército de Tierra. El primero, y muy controvertido, vehículo 8x8 Dragón, que acumula años de demora y millones de sobrecostes (va por más de 2.100 millones de euros). El segundo es el vehículo de apoyo a cadenas (VAC), un contrato de casi 2.000 millones de euros por 394 unidades firmado en diciembre.

En el flanco aéreo, Indra considera claves el multimillonario proyecto de caza de sexta generación FCAS, donde es coordinador nacional y líder del pilar de sensores, así como su participación del 9,5% en ITP Aero, el fabricante vasco de turbinas y motores aéreos, adquirida en agosto por 175 millones de euros. Tampoco quisieron los ejecutivos de Indra adelantar si aumentarán su peso en el accionariado en la compañía, donde el fondo Bain todavía controla un 70%. "(Nuestra participación en ITP) tiene una lógica industrial, es coherente con la estrategia de defensa y aeroespacio, con la autonomía estratégica española y la participación en proyectos europeos", se limitó a decir Murtra.

Tomar la montaña

La estrategia de Indra, bautizada Leading the Future, llega ocho meses después de la llegada de De los Mozos a Indra, expresidente de Ifema y, antes, ejecutivo de referencia de Renault en España. Aunque a algunos observadores de la industria les sigue llamando la atención la bicefalia de la compañía, con el CEO compartiendo protagonismo y responsabilidad con un presidente no ejecutivo, fuentes del sector confirman la buena sintonía entre los dirigentes.

Esto ha permitido que el plan abarque una profunda remodelación de las operaciones de Indra, incluyendo una estandarización del catálogo (concentrado en seis grandes líneas de producto: radares, defensa electrónica, electroóptica, comunicaciones, simuladores, y centros de comando, control, computación e inteligencia), la inversión en nuevas tecnologías (3.100 millones hasta 2030) y la apuesta por el talento.

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Los directivos de Indra defienden que, pese al diferencial de tamaño con sus competidoras (y en muchas ocasiones socias), ellos tienen sus propias cartas que jugar en el nuevo escenario europeo de la defensa. Consideran que tienen a su favor ser más ágiles, con buena capacidad para detectar tendencias tecnológicas y anticiparse a los movimientos en las líneas de negocio. De los Mozos puso de ejemplo el reciente acuerdo firmado con el grupo emiratí Edge para la fabricación conjunta de 300 radares para territorios fuera de la OTAN, adelantándose a otras grandes firmas del sector. Hay que moverse rápido. Y hay que moverse más.

"Hemos identificado la montaña. Y vamos con el equipo, y con el presidente, a conquistar la montaña. Y por supuesto, habrá momentos de éxito y momentos de fracaso. Eso es la vida", resumió De los Mozos. "Yo no pretendo ganar a Thales, Leonardo o BAE Systems. Nos llevan mucha ventaja. Pero quiero reducir esa ventaja. Y para eso esta estrategia, para intentar ir el doble de rápido que ellos".